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摘 要：独立学院作为高等教育新的办学模式，已经成为我国教育事业重要的组成部分。提高办学质量，是我国独立学院面临的一个重要挑战，这就需要建立有效的人力资源激励机制，以最大限度的提高人力资源的积极性。本文以我国独立学院人力资源激励机制为研究主题，着重介绍了我国独立学院人力资源激励机制的构建。
关键词：独立学院；人力资源；激励机制；
文章编号：1674-3520（2015）-12-00-02
随着我国高等教育规模的日益扩大，独立学院面临的竞争越来越激烈，独立学院要和其他高校进行竞争并实现可持续发展，可以说是形势严峻，那么如何在激烈的竞争中获取优势，靠的就是教学质量的提高。而教学质量的提高归根结底就是最大限度的调动全体教师的积极性，设计一套适合独立学院发展的激励机制框架，这对于独立学院的长远发展具有很重要的意义。
一、建立“以人为本”的大学文化，完善文化激励机制
组织文化是独立学院发展的内在驱动力，也是大学特色的一个表现形式，“是一所学校赖以生存和发展的文化根基和真实实力的反映”，她能够唤起学校教师的责任感，对每个人都有内在的约束力，使他们的个人目标朝着组织目标的方向发展。因此，采取有效措施，创建“以人为本”的大学文化以及相应的环境氛围，是独立学院当今必须高度重视并需要认真解决的问题。所以独立学院不能只注重硬件的建设，仅仅通过承诺高薪、住房等物质条件来吸引人才，同时必须要加强文化建设，注重对自身学术氛围、学术环境等软件的建设，否则会导致部分优秀教师的心理落差很大，觉得自己就是“待价而沽”的商品，即使引进也难以留住。“以人为本”是独立学院人才建设的新理念，人力资源管理部门必须转变传统观念，建设“以人为本”的大学文化，建立文化激励机制，具体体现就是尊重教师、尊重学生，放弃家长政治、改变专制作风，让教师自由发展，营造良好的学术氛围，真正做到尊重教师，培养教师的责任心、归属感和忠诚度。
二、完善培训激励机制，加强对人力资本的投入和开发
首先，要立足课堂，充分利用独立学院现有的教育资源进行培训，强调以老带新的培训模式。独立学院教学质量的提高依赖于教师的教学水平和科研能力，两者不是孤立的，而是相辅相成，互为促进的关系。独立学院各个系部的主要负责人大多是来自母体学校的退休教师或专家，他们的教学经验和科研能力都十分丰富，可以依靠他们来带动中青年教师的教学水平和科研能力，形成以老带新的教学团队。
其次，學院应该创造条件，使教师能够进行自我培训。自我培训是一种成本低、不影响工作、能够培养教师自学能力的培训方式。独立学院的大部分教师都是年轻人，学习能力强，学习热情高，渴望提升自我，所以学校要为他们创造条件，加强学习资源的建设，比如完善图书馆、期刊阅览室的设施；同时，还要多组织教师外出进行学术交流，或者邀请知名学者来学院讲学，以此来开拓教师的视野。在提高教学水平的同时，学院还应加强对年轻教师科研能力的管理，积极鼓励发表文章、撰写书籍、申报科研项目等。自我培训还包括学历的提升，因为独立学院的殊性，使得年轻教师的学历水平不高，本科占了大多数，学院要通过为他们提供时间和资金上的支持，积极鼓励年轻教师通过在职攻读硕士或博士学位。
另外，加强与企业的联系，强化实践能力培训。独立学院要建立“产—学—研”基地，必须加强与行业、企业及科研院所的联系，组织相关专业的教师到基地进行学习、实践，开展技术攻关和产品研发项目。同时，学校也可以利用自身的资源优势，提供技术服务。在产学研的过程中，提高教师的专业技术水平，培养教师的技术应用能力。
三、建立科学的绩效考核体系
高水平的教师队伍是高水平大学的基础和保障，教师考核是建设优秀教师队伍的重要手段。很多独立学院已将绩效考核的结果作为晋升、职称评聘的重要依据，绩效考核成为对人力资源进行有效激励的重要手段。绩效考核要以业绩和能力为导向，由品德、知识和能力等要素构成，但要突出对“实绩”的考核，形成“优才优用、优劳优酬”的竞争激励机制。由于绩效考核制度涉及独立学院人力资源的切身利益，如果处理不科学就很容易挫伤他们的工作积极性。因此独立学院校在进行考核激励的过程中，要抓住以下几点：
（一）考核原则
以对教职员工的业绩指标及相关的管理指标，和教职员工实际工作中的客观事实为基本依据；以教职员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；以全面、客观、公正、公开、公平、规范为核心考核理念。
（二）考核标准及权重
考核不使用统一的标准评价不同岗位的任职人员。学院的考核标准主要从业绩表现（聘期责任书执行情况）、工作态度、任职能力三方面考核，不同部门的教职员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类教职员工考核权重比例图：
职位类别 业绩考核 能力考核 态度考核
行政管理人员 70% 15% 15%
教学管理人员 70% 15% 15%
图书管理人员 70% 10% 20%
实验系列人员 60% 25% 15%
专职任课教师 50% 30% 20%
专职辅导员 70% 10% 20%
技工、技师、驾驶员 50% 25% 25%
教职员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分
（三）考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按教职员工考核总分，划分为“优秀”、“良好”、“合格”、 “不合格”四等级，并作如下界定：
等级 优秀 良好 合格 不合格
考核总分 90分及以上 89分-80分 79分-61分 60分以下
2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（对比效应，平均化等），考核结果实行各部门比例控制，各部门在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
优秀人数：不超过本部门教职员工总数10%；
良好、合格人数：约占本部门教职员工总数85%；
注：考核列入优秀或不合格者，必须同时提供具体的事实依据。
3、因未能履行崗位职责造成事故，给学院造成损失者，不能评为该学年度优秀教职员工。
（四）考核与奖惩
将考核结果与岗位津贴、绩效津贴相挂钩，按教职员工的学年末考核成绩对教职员工的岗位津贴进行调整，具体原则如下：
1、岗位津贴。岗位津贴实行“一级一薪，定期升级”的动态管理，分为10个等级。教职员工的学年末考核未出现不合格的，按相对应岗位津贴上调一级；反之，则下调一级。
2、绩效津贴。绩效津贴根据出勤情况、岗位职责执行情况及各系列事故判定处理办法当月扣减。
3、学年末考核为“不合格”教职员工的处理：列入下一学年中期考核。若学年中期考核结果在“合格”之上，岗位职级津贴不做调整；若学年中期考核结果为“不合格”者，进入待岗阶段，经人力资源部调整、培训仍不能胜任工作者，按《劳动法》、《劳动合同法》相关规定与其解除劳动合同；通过考核者重新应聘上岗。
4、连续两学年末考核评为“不合格”及以下者， 进入待岗阶段，经人力资源部调整、培训仍不能胜任工作者，按《劳动法》、《劳动合同法》相关规定与其解除劳动合同；
5、连续三学年学年末考核为“优秀”者，学院授予“优秀教职员工”称号并给予10000元奖金以兹鼓励；连续五学年学年末考核为“优秀”者，学院授予“特级优秀教职员工”称号并给予20000元奖金以兹鼓励.
四、提供丰富有竞争力的宽带薪酬，完善激励机制
薪酬宽带，又叫宽波段型薪酬结构体系，作为一种新型薪酬设计已逐渐引起人们的重视。具体薪酬宽带是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等，将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的范围。如，可将目前独立学院的专职教师类、管理类职位分别划入各自的薪酬宽带（如下图所示），这里是假定两类人员的薪酬水平相同，而实际情况是大多数独立学院专职教师类稍高一点。下图表明，只要能改善绩效，更低级别的人员也能够获得较高的薪酬，甚至超过比自己更高级别的人员。所以建立起以职位等级为基础、突出能力工资和绩效工资的“二元”结构的激励型宽带薪酬模式非常重要，这种薪酬激励制度能充分调动员工的积极性，使员工全身心的投入到工作中， 提高工作效率和教学质量。
图1：宽带薪酬图
资料来源：百度资料.
（一）专职教师薪酬制度
要本着外部竞争和内部效率优先的原则，具体是指学院提供的薪酬要具有外部市场竞争力，同时在学院内部每位教师的薪酬还要有所差别，不能搞大锅饭，平均主义。在薪酬设计时，可将助教薪酬水平定位为市场平均水平以下，将讲师薪酬水平定位为略高于市场平均水平。这样，不仅可以稳定讲师队伍，避免中层力量流失，而且这种可期待收入还会形成对聘任助教的吸引力，便于学校在招聘中择优选拔。专职教师可采用能力薪酬与绩效薪酬相结合的模式，能力薪酬主要取决个人的职称，而绩效薪酬就是看各人的课时量，多上多得，少上少得，不上不得。这也宽带薪酬二元结构的综合体现，即能力薪酬和绩效薪酬，更能够体现薪酬分配的整体性激励效果。而对于专职的青年教师教学任务量可以考虑下浮一定比率，减轻他们的讲课压力，学院的目的不应该是让青年教师为了大量的工作而讲多门课，而是要有更多的时间搞科研，以提高教学质量。同时，把科研奖励纳入绩效工资，折成课时量，这样可以调动大家参与科研的积极性，也体现出独立学院对青年教师职业生涯的关心和关注，科研工作也是教学的一部分，而不能把科研独立于教学，只是上够课时量才算是工作。
（二）管理人员薪酬制度
针对管理人员，独立学院可以参照公办高校的做法，实行岗位绩效工资，即职位薪酬和绩效薪酬的组合。其核心思想是通过科学设岗，以岗定薪，实现管理人员待遇与岗位职责、绩效、贡献相结合，多劳多得、优劳优酬。
1、岗位工资的设计
管理人员的岗位工资可以考虑由岗位工资和薪级工资两部分组成，岗位工资主要由职员所处岗位的工作职责、工作内容、工作量、工作复杂性等因素决定，薪级工资则主要由于职员所拥有的学历、职称和工作经验等因素决定。由于独立学院的特殊性，使得它的管理机构和公办院校相比精简了许多，管理人员职务晋升的空间很有限，因此，在设计薪酬结构时，要合理设定薪酬等级和薪酬幅度，实行宽带薪酬，即在晋升等级有限的情况下，通过薪级工资的调整来激励管理人员。
2、绩效考核的设计
管理人员不同于专职教师，可以通过上课衡量工作量，他们的工作难以量化，所以设计绩效工资的关键就是建立科学有效的考核办法。针对独立学院管理人员工作的复杂性，一种比较好的考核办法就是，采取个人绩效与部门绩效相结合的方式。绩效工资可分为两部分，一部分在个人月度考核的每月工资中体现，达到即时激励的效果。另一部分则在学年部门考核中体现。部门考核的指标体系包括办事流程、办事效率、问题解决、管理创新与特色、部门间协作等。考核形式可采取自评、部门间互评、服务对象评议、学校考评小组评议相结合的方式。部门考核结果要与部门之间的绩效奖金分配以及个人考核挂钩。
五、结论
由于本人的能力有限、知识的欠缺以及资料搜集不够充分，本文研究还存在许多不足之处，在激励机制的构建方面阐述的不够深入。本文期望理论界和专业人士共同关注独立学院人力资源激励机制研究，增强独立学院的核心人才竞争力，推动我国高等教育事业的长足发展。
关键词：独立学院；人力资源；激励机制；
文章编号：1674-3520（2015）-12-00-02
随着我国高等教育规模的日益扩大，独立学院面临的竞争越来越激烈，独立学院要和其他高校进行竞争并实现可持续发展，可以说是形势严峻，那么如何在激烈的竞争中获取优势，靠的就是教学质量的提高。而教学质量的提高归根结底就是最大限度的调动全体教师的积极性，设计一套适合独立学院发展的激励机制框架，这对于独立学院的长远发展具有很重要的意义。
一、建立“以人为本”的大学文化，完善文化激励机制
组织文化是独立学院发展的内在驱动力，也是大学特色的一个表现形式，“是一所学校赖以生存和发展的文化根基和真实实力的反映”，她能够唤起学校教师的责任感，对每个人都有内在的约束力，使他们的个人目标朝着组织目标的方向发展。因此，采取有效措施，创建“以人为本”的大学文化以及相应的环境氛围，是独立学院当今必须高度重视并需要认真解决的问题。所以独立学院不能只注重硬件的建设，仅仅通过承诺高薪、住房等物质条件来吸引人才，同时必须要加强文化建设，注重对自身学术氛围、学术环境等软件的建设，否则会导致部分优秀教师的心理落差很大，觉得自己就是“待价而沽”的商品，即使引进也难以留住。“以人为本”是独立学院人才建设的新理念，人力资源管理部门必须转变传统观念，建设“以人为本”的大学文化，建立文化激励机制，具体体现就是尊重教师、尊重学生，放弃家长政治、改变专制作风，让教师自由发展，营造良好的学术氛围，真正做到尊重教师，培养教师的责任心、归属感和忠诚度。
二、完善培训激励机制，加强对人力资本的投入和开发
首先，要立足课堂，充分利用独立学院现有的教育资源进行培训，强调以老带新的培训模式。独立学院教学质量的提高依赖于教师的教学水平和科研能力，两者不是孤立的，而是相辅相成，互为促进的关系。独立学院各个系部的主要负责人大多是来自母体学校的退休教师或专家，他们的教学经验和科研能力都十分丰富，可以依靠他们来带动中青年教师的教学水平和科研能力，形成以老带新的教学团队。
其次，學院应该创造条件，使教师能够进行自我培训。自我培训是一种成本低、不影响工作、能够培养教师自学能力的培训方式。独立学院的大部分教师都是年轻人，学习能力强，学习热情高，渴望提升自我，所以学校要为他们创造条件，加强学习资源的建设，比如完善图书馆、期刊阅览室的设施；同时，还要多组织教师外出进行学术交流，或者邀请知名学者来学院讲学，以此来开拓教师的视野。在提高教学水平的同时，学院还应加强对年轻教师科研能力的管理，积极鼓励发表文章、撰写书籍、申报科研项目等。自我培训还包括学历的提升，因为独立学院的殊性，使得年轻教师的学历水平不高，本科占了大多数，学院要通过为他们提供时间和资金上的支持，积极鼓励年轻教师通过在职攻读硕士或博士学位。
另外，加强与企业的联系，强化实践能力培训。独立学院要建立“产—学—研”基地，必须加强与行业、企业及科研院所的联系，组织相关专业的教师到基地进行学习、实践，开展技术攻关和产品研发项目。同时，学校也可以利用自身的资源优势，提供技术服务。在产学研的过程中，提高教师的专业技术水平，培养教师的技术应用能力。
三、建立科学的绩效考核体系
高水平的教师队伍是高水平大学的基础和保障，教师考核是建设优秀教师队伍的重要手段。很多独立学院已将绩效考核的结果作为晋升、职称评聘的重要依据，绩效考核成为对人力资源进行有效激励的重要手段。绩效考核要以业绩和能力为导向，由品德、知识和能力等要素构成，但要突出对“实绩”的考核，形成“优才优用、优劳优酬”的竞争激励机制。由于绩效考核制度涉及独立学院人力资源的切身利益，如果处理不科学就很容易挫伤他们的工作积极性。因此独立学院校在进行考核激励的过程中，要抓住以下几点：
（一）考核原则
以对教职员工的业绩指标及相关的管理指标，和教职员工实际工作中的客观事实为基本依据；以教职员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；以全面、客观、公正、公开、公平、规范为核心考核理念。
（二）考核标准及权重
考核不使用统一的标准评价不同岗位的任职人员。学院的考核标准主要从业绩表现（聘期责任书执行情况）、工作态度、任职能力三方面考核，不同部门的教职员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类教职员工考核权重比例图：
职位类别 业绩考核 能力考核 态度考核
行政管理人员 70% 15% 15%
教学管理人员 70% 15% 15%
图书管理人员 70% 10% 20%
实验系列人员 60% 25% 15%
专职任课教师 50% 30% 20%
专职辅导员 70% 10% 20%
技工、技师、驾驶员 50% 25% 25%
教职员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分
（三）考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按教职员工考核总分，划分为“优秀”、“良好”、“合格”、 “不合格”四等级，并作如下界定：
等级 优秀 良好 合格 不合格
考核总分 90分及以上 89分-80分 79分-61分 60分以下
2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（对比效应，平均化等），考核结果实行各部门比例控制，各部门在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
优秀人数：不超过本部门教职员工总数10%；
良好、合格人数：约占本部门教职员工总数85%；
注：考核列入优秀或不合格者，必须同时提供具体的事实依据。
3、因未能履行崗位职责造成事故，给学院造成损失者，不能评为该学年度优秀教职员工。
（四）考核与奖惩
将考核结果与岗位津贴、绩效津贴相挂钩，按教职员工的学年末考核成绩对教职员工的岗位津贴进行调整，具体原则如下：
1、岗位津贴。岗位津贴实行“一级一薪，定期升级”的动态管理，分为10个等级。教职员工的学年末考核未出现不合格的，按相对应岗位津贴上调一级；反之，则下调一级。
2、绩效津贴。绩效津贴根据出勤情况、岗位职责执行情况及各系列事故判定处理办法当月扣减。
3、学年末考核为“不合格”教职员工的处理：列入下一学年中期考核。若学年中期考核结果在“合格”之上，岗位职级津贴不做调整；若学年中期考核结果为“不合格”者，进入待岗阶段，经人力资源部调整、培训仍不能胜任工作者，按《劳动法》、《劳动合同法》相关规定与其解除劳动合同；通过考核者重新应聘上岗。
4、连续两学年末考核评为“不合格”及以下者， 进入待岗阶段，经人力资源部调整、培训仍不能胜任工作者，按《劳动法》、《劳动合同法》相关规定与其解除劳动合同；
5、连续三学年学年末考核为“优秀”者，学院授予“优秀教职员工”称号并给予10000元奖金以兹鼓励；连续五学年学年末考核为“优秀”者，学院授予“特级优秀教职员工”称号并给予20000元奖金以兹鼓励.
四、提供丰富有竞争力的宽带薪酬，完善激励机制
薪酬宽带，又叫宽波段型薪酬结构体系，作为一种新型薪酬设计已逐渐引起人们的重视。具体薪酬宽带是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等，将原来十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具体的薪酬数值，而是一定的范围。如，可将目前独立学院的专职教师类、管理类职位分别划入各自的薪酬宽带（如下图所示），这里是假定两类人员的薪酬水平相同，而实际情况是大多数独立学院专职教师类稍高一点。下图表明，只要能改善绩效，更低级别的人员也能够获得较高的薪酬，甚至超过比自己更高级别的人员。所以建立起以职位等级为基础、突出能力工资和绩效工资的“二元”结构的激励型宽带薪酬模式非常重要，这种薪酬激励制度能充分调动员工的积极性，使员工全身心的投入到工作中， 提高工作效率和教学质量。
图1：宽带薪酬图
资料来源：百度资料.
（一）专职教师薪酬制度
要本着外部竞争和内部效率优先的原则，具体是指学院提供的薪酬要具有外部市场竞争力，同时在学院内部每位教师的薪酬还要有所差别，不能搞大锅饭，平均主义。在薪酬设计时，可将助教薪酬水平定位为市场平均水平以下，将讲师薪酬水平定位为略高于市场平均水平。这样，不仅可以稳定讲师队伍，避免中层力量流失，而且这种可期待收入还会形成对聘任助教的吸引力，便于学校在招聘中择优选拔。专职教师可采用能力薪酬与绩效薪酬相结合的模式，能力薪酬主要取决个人的职称，而绩效薪酬就是看各人的课时量，多上多得，少上少得，不上不得。这也宽带薪酬二元结构的综合体现，即能力薪酬和绩效薪酬，更能够体现薪酬分配的整体性激励效果。而对于专职的青年教师教学任务量可以考虑下浮一定比率，减轻他们的讲课压力，学院的目的不应该是让青年教师为了大量的工作而讲多门课，而是要有更多的时间搞科研，以提高教学质量。同时，把科研奖励纳入绩效工资，折成课时量，这样可以调动大家参与科研的积极性，也体现出独立学院对青年教师职业生涯的关心和关注，科研工作也是教学的一部分，而不能把科研独立于教学，只是上够课时量才算是工作。
（二）管理人员薪酬制度
针对管理人员，独立学院可以参照公办高校的做法，实行岗位绩效工资，即职位薪酬和绩效薪酬的组合。其核心思想是通过科学设岗，以岗定薪，实现管理人员待遇与岗位职责、绩效、贡献相结合，多劳多得、优劳优酬。
1、岗位工资的设计
管理人员的岗位工资可以考虑由岗位工资和薪级工资两部分组成，岗位工资主要由职员所处岗位的工作职责、工作内容、工作量、工作复杂性等因素决定，薪级工资则主要由于职员所拥有的学历、职称和工作经验等因素决定。由于独立学院的特殊性，使得它的管理机构和公办院校相比精简了许多，管理人员职务晋升的空间很有限，因此，在设计薪酬结构时，要合理设定薪酬等级和薪酬幅度，实行宽带薪酬，即在晋升等级有限的情况下，通过薪级工资的调整来激励管理人员。
2、绩效考核的设计
管理人员不同于专职教师，可以通过上课衡量工作量，他们的工作难以量化，所以设计绩效工资的关键就是建立科学有效的考核办法。针对独立学院管理人员工作的复杂性，一种比较好的考核办法就是，采取个人绩效与部门绩效相结合的方式。绩效工资可分为两部分，一部分在个人月度考核的每月工资中体现，达到即时激励的效果。另一部分则在学年部门考核中体现。部门考核的指标体系包括办事流程、办事效率、问题解决、管理创新与特色、部门间协作等。考核形式可采取自评、部门间互评、服务对象评议、学校考评小组评议相结合的方式。部门考核结果要与部门之间的绩效奖金分配以及个人考核挂钩。
五、结论
由于本人的能力有限、知识的欠缺以及资料搜集不够充分，本文研究还存在许多不足之处，在激励机制的构建方面阐述的不够深入。本文期望理论界和专业人士共同关注独立学院人力资源激励机制研究，增强独立学院的核心人才竞争力，推动我国高等教育事业的长足发展。