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摘要：某合作共建大学直属附院，是山东省政府30多年来唯一批准新建、烟威地区首家省属大型三级综合医院。新医院整合了市辖区内原二级医院的现有医疗资源，实现了医院快速起步、跨越发展的良好局面。然而，合作创业之初，医院经历了共同愿景不明确、内部发展不融合、团队士气低落的被动局面。对此，医院管理者审时度势，不断探索改进管理方式，通过管理风格的多维选择实现了突围重生，医院发展走上了良性轨道。
关键词：合作共建 创业期 管理风格
组织像任何有机体一样，存在生命周期。处于生命周期不同发展阶段的组织对管理风格的需求往往不同。对于一个合作新建的大型医疗机构而言，组建合体后由于存在着组织架构不完备、体系运行不完善、人员构成复杂等问题，致使其面临的矛盾和问题更为突出，对医院的管理也提出了更高要求，单一固化的管理风格显然不适合创业期医院发展的需求，必须因地制宜综合运用多种管理手段。
一、变革重组催化出的问题与矛盾
某新建山东省属三级综合医院由市辖区内原二级医院与驻地医学院合作共建。医院从组建合体到人员重组，再到搬入新院区正式运营，历时三年。三年之间医院经历了管理机构的优化重组、管理人员的更新选拔、学科带头人和技术骨干的大规模引进等一系列扩围增量的变化，整个医院及其职工也经历了前所未有的变革。这种变革不仅为医院带来新的发展活力，也催生出激烈的摩擦和深刻的矛盾。
（一）职工群体的理念差异，导致对医院发展目标与道路选择的不同认知
通过合作共建省级医院，市辖区原二级医院提格升级，解决了制约医院发展的瓶颈问题。老院职工希望在此基础上医院能够稳步前进，进一步巩固在本区域内的医疗市场地位。但是，作为大学直属附院，医院的职能和任务都发生了变化，医教研三位一体的办院模式和打造区域医疗中心目标的确立，要求医院必须实现跨越发展。这种对医院目标定位的不同理解，加上医院刚刚起步，职工福利待遇相对较低，导致职工群体对医院当前的发展思路、经营理念和管理方式都有各自的不满。老员工认为医院经营规模过大，“大马拉小车”的问题导致医院经营成本与医疗服务范围和收入能力不成比例，应该集中力量在原区域内立足脚。新的管理层和职工则认为医院应该迅速拓展服务半径，通过病源市场的扩大来解决医院经营中的困难。而引进的专家骨干希望医院优先发展特色专科，通过专科建设带动医院整体发展。这种理念的差异在职工之间经常引发讨论，甚至是争执，但一直没凝聚成共识。不仅破坏了内部团队建设，也制约了医院的现阶段发展。
（二）新老员工长期处于磨而不合的状态，老员工的失落感高，新员工的归属感低
两家单位合作共建医院的目的是共赢，但在实现目标的过程中，因为管理机构话语权的更替、利益分配方式的改变等，触及到了各方群体的既得利益，产生了相互抵触和内耗的问题。受惯性推动，老员工对原有组织运作模式存有留念和感情寄托，对因机构合并而丧失的话语权以及地位待遇的下降，感到落寞甚至是沮丧、愤恨，整体队伍士气低落。而新进员工尤其是专家骨干队伍对原医院班底既缺少感情基础，对其管理和技术也存在不认同。他们急切希望医院能以省属三级医院的标准来进行改革和运行。面对组织融合带来的文化和利益碰撞，医院新的管理机构一直在维系平衡与追求突破中寻找结合点，试图把多方力量拧成一股绳，但在前期的实践中却屡遭碰壁、无功而返。
（三）职能科室各自为政，临床科室协调不畅，专家人才队伍施展不开手脚
伴随着医院的扩张，职能和临床科室的数量不断增加，但在发展初期，机构和人员的增多并没有为医院带来效率和效益的提升。具体原因在于：一是职能部门之间职责不清。虽然设置了部分专职职能科室，但是由于责任主体不清、职能界定交叉重叠，导致一开始许多工作很多科室都在牵头，一些工作却推诿扯皮没人管，工作效率反而不如从前。二是临床科室沟通不畅。集中在两个方面，一方面部分临床科室在新的组织架构运作模式下，工作节奏跟不上、工作方式不适应，造成质量控制不达标、诊疗程序不规范、工作衔接断档等一系列问题都暴露出来；一方面部分临床科室内部因人员调整、病区划分，导致科室内部产生内耗，甚至因为“吃不饱”而互相抢夺病源，对医院口碑造成损害。三是专家无用武之地。在医院召开的科室座谈会上，有的引进专家直接提出，来院工作后自己前期积累的一些优势技术因设备经费限制、人才制约等无法开展，非常可惜。这暴露出医院只顾引进人才，而配套的政策、资金、技术却没有及时跟上去，导致工作效率低下。
二、融合发展中管理风格的多维选择
如何应对医院创业期错综复杂的发展局面，解决医院内部的不融合、不协调，实现医院由创业期向成长期的顺利过渡。医院在创新管理模式的同时，不断调整和改进管理风格。所谓管理风格，是管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等，领导者的管理风格影响组织氛围，并将最终影响到组织绩效。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。
（一）集思广益——用共同愿景凝聚团队士气
创业期的合作医院必然要经历磨合期，而职工身处一线对存在问题的感受和体会是最深刻的，但他们的理解和认识更多的是一种浅层的、非理性的，表现为有的牢骚满腹、有的情绪消极。此时作为管理层，需要建立一个让一线职工表达情绪的通道。通过让职工提建议意见，表达自己的想法，引导职工把感性认识转化为理性认知，把排斥争执转化为共商对策，上升为对单位发展的责任意识。此时，参与型的管理风格尤为重要。参与型的领导支持和鼓励职工参与管理，工作中以职工取向为主，关心职工切身利益，对职工的想法甚至抱怨不指责打压，而是耐心倾听、正确引导，让职工参与管理，参与组织重大决策的制定。为此，我院积极开展了医院发展规划建言献策活动，医院管理层和全院职工共同参与、共同探讨，确立了发展定位和阶段目标，制定了详细的行动路线图。共同愿景的确立，统一了职工的思想，增强了医院的凝聚力和向心力，为医院的可持续开展提供了动力支持。 （二）充分信任——给专家团队充足的施展空间
医院创业之初吸引了大批优秀医疗专家加盟，为医院开好局、起好步、创品牌，起到了积极的推动作用。但是“凤凰”引来了，如何留住，并为其打造舞台，是一个摆在管理层面前非常严峻和现实的问题。来自四面八方的专家都是抱着干一份事业的初衷来到这个尚在起步阶段的医院。因此，对他们的管理必须以提供发展空间为基本前提。授权型领导是一种无为而治的管理模式，这种模式在管理风格理论中被认为是一种低效率的管理方式，作为下属自主决定，领导给于很少的指导。然而，这种领导风格在特定情境中依然是有效率的，关键是要掌控好授权度。诸如医疗机构中由大专家为首组建的团队，他们在业务上具有权威性，在运行上能够内部协调，因而最好的方式就是给予充分信任，给予足够的发展空间。对此，医院立足现有条件，对在省、市范围内具有较高知名度、拥有成熟技术专长的专家给予充分授权，在技术项目开展、对外交流合作、技术引进等方面给予一定的话语权，为他们提供充分施展才能的空间和舞台。医院管理层则负责提供支持和资金审计，做好守底线的工作。专家团队的积极性调动起来了，他们的积极作为也为医院创立了品牌效应，扩大了医院在业界的知名度。
（三）提供帮助——为成长团型队提供必要的支持
一所新建医院的最大优势在于其巨大的潜力和良好的成长性，尤其是中青年骨干医生他们渴望医院发展，拥有共同的价值基础和奋斗目标，能够凝聚和团结起来，在工作中也能够自我成长、自我改进、自我突破、自我实现。因此，对他们的管理应以支持型的管理风格为主，充分支持、给予指导、提供空间。在实践中，医院积极为青年骨干医生成长搭建平台，提供支持和帮助，鼓励他们建立成长团队，积极开展新技术、新项目，充分发挥和施展自己的才能。一方面医院集中有限的资源重点扶持一些发展潜力大的优势学科团队，为中青年学术骨干在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等各方面提供特殊支持；另一方面医院开展了职能科室服务临床一线工作，职能科室负责人深入临床科室，直接听取医疗团队建议，及时反馈给管理层，帮助解决发展困难。此外，医院还与国内知名医院建立战略合作关系，优先选派技术骨干赴相关医院进修学习，合作共建医疗中心。
（四）监督推进——提升组织的运转标准
对医院升级后随之而来的医疗标准和工作规范的提升，许多职工并没有内化为思想认知，外化为行为规范，还是因循旧法，惯性推进。对此，仅靠部门和员工的自我修正远远不够，必须依靠权威型的管理风格来推进，发挥制度的刚性和强有力的监督检查。对此，医院结合自身实际，按照“废、改、立”的原则重新修订完善了院规、院纪、院章，明确了工作标准，强化了责任追究。一是加强规范管理。按照三甲医院评审标准，对科室和人员进行标准化“再造”，以落实C级条款为起点，逐步升级到A级标准。通过医院标准化建设的推进，医院实现了由外延升格到内涵升级的转变，医疗技术水平和工作标准得到了有力提升。二是突出细节管理。善待每一个细节，才是对管理的完善。医院从着装、礼仪、诊疗细节等各个方面入手，对医院业务流程进行再造，实现资源成本最小化，逐步提高医院全面服务的品质。三是树立管理的权威性。医院把落实规章制度作为刚性要求和底线标准，对因责任心不强、工作不负责任引发的工作事故进行严肃追责、严肃处理，不断强化管理的权威性，形成了符合医院发展需要的管理文化。
三、经验启示对医院未来发展的引领
每个医院的发展都有其共性，也有其特殊性。对于我们这样一家医院而言，成长和发展的经验是必须内在超越、优势互补和融合成长，把凝聚士气、激发动力、形成合力作为医院发展的力量源泉。
（一）把维护和保障职工利益摆在重要位置
创业期的医院，医院发展靠职工，职工的信心比金子还重要。因此，必须把维护和保障职工利益放在重要位置，不能因为医院短期的经营困难而失言、失信于职工。医院对职工的合理要求必须正视，对职工的困难要立足条件解决。只有让职工充满信心，激发出他们的热情，鼓舞起他们的士气，医院的发展才有会希望，也必将能够壮大起来。
（二）适应环境变化，不断创新管理机制
医改新政策下，公立医院探索取消编制、医生多点执业放开等，要求医院管理层必须摒弃原有公立医院固化的管理模式，由原来的显性的、表层的管理过渡到内涵式、深层次管理，由粗放型管理过渡到精细化管理，“向精细化管理要效益，向节约成本要效益”；要细化科室内部管理，使科室管理专业化、条理化、规范化；要推行管理层次的扁平化，明确定位职能科室数量、职能，提高运转效率；要加强职工绩效考核的科学性，按价值量而不是工作量进行奖金分配，充分体现技术服务的含金量。
（三）注重医院文化建设，培育共同价值理念
塞缪尔·亨廷顿认为能真正把人们维系在一起的是他们的文化，即他们所共同的观念和准则。因此，要加强医院文化建设，用共同愿景来凝聚和团结职工，在医院内部形成强烈的团队意识和催人奋进的集体氛围；要培育医院的共同价值理念，让医院的文化战略成为每一位员工的理念，形成医院特有的文化品牌，让价值的引领带动医院的发展。
参考文献：
[1]爱迪思.《企业生命周期》[M].赵睿，译.北京：中国社会科学出版社，1997：15
[2]易利华.医院“人才树"工程获亚洲医院管理奖的思考[J].中国医院管理，20l3，33（11）：4-5
[3]保罗·赫塞.《情境领导者》[M].麦肯特企业顾问有限公司，译.北京：中国财政经济出版社，2003：19-29
[4]罗宾斯，贾奇.《组织行为学》[M].李原，孙健敏，译.北京：中国人民大学出版社，2008：330-353
[5]董音茵，成本精细化管理在医院成本核算中的应用[J].中国卫生标准管理，2015，23：13-14
[6]塞缪尔-亨廷顿.劳伦斯·哈里森.文化的重要作用——价值观如何影响人类的进步[M].北京：新华出版社，2002.120
关键词：合作共建 创业期 管理风格
组织像任何有机体一样，存在生命周期。处于生命周期不同发展阶段的组织对管理风格的需求往往不同。对于一个合作新建的大型医疗机构而言，组建合体后由于存在着组织架构不完备、体系运行不完善、人员构成复杂等问题，致使其面临的矛盾和问题更为突出，对医院的管理也提出了更高要求，单一固化的管理风格显然不适合创业期医院发展的需求，必须因地制宜综合运用多种管理手段。
一、变革重组催化出的问题与矛盾
某新建山东省属三级综合医院由市辖区内原二级医院与驻地医学院合作共建。医院从组建合体到人员重组，再到搬入新院区正式运营，历时三年。三年之间医院经历了管理机构的优化重组、管理人员的更新选拔、学科带头人和技术骨干的大规模引进等一系列扩围增量的变化，整个医院及其职工也经历了前所未有的变革。这种变革不仅为医院带来新的发展活力，也催生出激烈的摩擦和深刻的矛盾。
（一）职工群体的理念差异，导致对医院发展目标与道路选择的不同认知
通过合作共建省级医院，市辖区原二级医院提格升级，解决了制约医院发展的瓶颈问题。老院职工希望在此基础上医院能够稳步前进，进一步巩固在本区域内的医疗市场地位。但是，作为大学直属附院，医院的职能和任务都发生了变化，医教研三位一体的办院模式和打造区域医疗中心目标的确立，要求医院必须实现跨越发展。这种对医院目标定位的不同理解，加上医院刚刚起步，职工福利待遇相对较低，导致职工群体对医院当前的发展思路、经营理念和管理方式都有各自的不满。老员工认为医院经营规模过大，“大马拉小车”的问题导致医院经营成本与医疗服务范围和收入能力不成比例，应该集中力量在原区域内立足脚。新的管理层和职工则认为医院应该迅速拓展服务半径，通过病源市场的扩大来解决医院经营中的困难。而引进的专家骨干希望医院优先发展特色专科，通过专科建设带动医院整体发展。这种理念的差异在职工之间经常引发讨论，甚至是争执，但一直没凝聚成共识。不仅破坏了内部团队建设，也制约了医院的现阶段发展。
（二）新老员工长期处于磨而不合的状态，老员工的失落感高，新员工的归属感低
两家单位合作共建医院的目的是共赢，但在实现目标的过程中，因为管理机构话语权的更替、利益分配方式的改变等，触及到了各方群体的既得利益，产生了相互抵触和内耗的问题。受惯性推动，老员工对原有组织运作模式存有留念和感情寄托，对因机构合并而丧失的话语权以及地位待遇的下降，感到落寞甚至是沮丧、愤恨，整体队伍士气低落。而新进员工尤其是专家骨干队伍对原医院班底既缺少感情基础，对其管理和技术也存在不认同。他们急切希望医院能以省属三级医院的标准来进行改革和运行。面对组织融合带来的文化和利益碰撞，医院新的管理机构一直在维系平衡与追求突破中寻找结合点，试图把多方力量拧成一股绳，但在前期的实践中却屡遭碰壁、无功而返。
（三）职能科室各自为政，临床科室协调不畅，专家人才队伍施展不开手脚
伴随着医院的扩张，职能和临床科室的数量不断增加，但在发展初期，机构和人员的增多并没有为医院带来效率和效益的提升。具体原因在于：一是职能部门之间职责不清。虽然设置了部分专职职能科室，但是由于责任主体不清、职能界定交叉重叠，导致一开始许多工作很多科室都在牵头，一些工作却推诿扯皮没人管，工作效率反而不如从前。二是临床科室沟通不畅。集中在两个方面，一方面部分临床科室在新的组织架构运作模式下，工作节奏跟不上、工作方式不适应，造成质量控制不达标、诊疗程序不规范、工作衔接断档等一系列问题都暴露出来；一方面部分临床科室内部因人员调整、病区划分，导致科室内部产生内耗，甚至因为“吃不饱”而互相抢夺病源，对医院口碑造成损害。三是专家无用武之地。在医院召开的科室座谈会上，有的引进专家直接提出，来院工作后自己前期积累的一些优势技术因设备经费限制、人才制约等无法开展，非常可惜。这暴露出医院只顾引进人才，而配套的政策、资金、技术却没有及时跟上去，导致工作效率低下。
二、融合发展中管理风格的多维选择
如何应对医院创业期错综复杂的发展局面，解决医院内部的不融合、不协调，实现医院由创业期向成长期的顺利过渡。医院在创新管理模式的同时，不断调整和改进管理风格。所谓管理风格，是管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等，领导者的管理风格影响组织氛围，并将最终影响到组织绩效。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。
（一）集思广益——用共同愿景凝聚团队士气
创业期的合作医院必然要经历磨合期，而职工身处一线对存在问题的感受和体会是最深刻的，但他们的理解和认识更多的是一种浅层的、非理性的，表现为有的牢骚满腹、有的情绪消极。此时作为管理层，需要建立一个让一线职工表达情绪的通道。通过让职工提建议意见，表达自己的想法，引导职工把感性认识转化为理性认知，把排斥争执转化为共商对策，上升为对单位发展的责任意识。此时，参与型的管理风格尤为重要。参与型的领导支持和鼓励职工参与管理，工作中以职工取向为主，关心职工切身利益，对职工的想法甚至抱怨不指责打压，而是耐心倾听、正确引导，让职工参与管理，参与组织重大决策的制定。为此，我院积极开展了医院发展规划建言献策活动，医院管理层和全院职工共同参与、共同探讨，确立了发展定位和阶段目标，制定了详细的行动路线图。共同愿景的确立，统一了职工的思想，增强了医院的凝聚力和向心力，为医院的可持续开展提供了动力支持。 （二）充分信任——给专家团队充足的施展空间
医院创业之初吸引了大批优秀医疗专家加盟，为医院开好局、起好步、创品牌，起到了积极的推动作用。但是“凤凰”引来了，如何留住，并为其打造舞台，是一个摆在管理层面前非常严峻和现实的问题。来自四面八方的专家都是抱着干一份事业的初衷来到这个尚在起步阶段的医院。因此，对他们的管理必须以提供发展空间为基本前提。授权型领导是一种无为而治的管理模式，这种模式在管理风格理论中被认为是一种低效率的管理方式，作为下属自主决定，领导给于很少的指导。然而，这种领导风格在特定情境中依然是有效率的，关键是要掌控好授权度。诸如医疗机构中由大专家为首组建的团队，他们在业务上具有权威性，在运行上能够内部协调，因而最好的方式就是给予充分信任，给予足够的发展空间。对此，医院立足现有条件，对在省、市范围内具有较高知名度、拥有成熟技术专长的专家给予充分授权，在技术项目开展、对外交流合作、技术引进等方面给予一定的话语权，为他们提供充分施展才能的空间和舞台。医院管理层则负责提供支持和资金审计，做好守底线的工作。专家团队的积极性调动起来了，他们的积极作为也为医院创立了品牌效应，扩大了医院在业界的知名度。
（三）提供帮助——为成长团型队提供必要的支持
一所新建医院的最大优势在于其巨大的潜力和良好的成长性，尤其是中青年骨干医生他们渴望医院发展，拥有共同的价值基础和奋斗目标，能够凝聚和团结起来，在工作中也能够自我成长、自我改进、自我突破、自我实现。因此，对他们的管理应以支持型的管理风格为主，充分支持、给予指导、提供空间。在实践中，医院积极为青年骨干医生成长搭建平台，提供支持和帮助，鼓励他们建立成长团队，积极开展新技术、新项目，充分发挥和施展自己的才能。一方面医院集中有限的资源重点扶持一些发展潜力大的优势学科团队，为中青年学术骨干在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等各方面提供特殊支持；另一方面医院开展了职能科室服务临床一线工作，职能科室负责人深入临床科室，直接听取医疗团队建议，及时反馈给管理层，帮助解决发展困难。此外，医院还与国内知名医院建立战略合作关系，优先选派技术骨干赴相关医院进修学习，合作共建医疗中心。
（四）监督推进——提升组织的运转标准
对医院升级后随之而来的医疗标准和工作规范的提升，许多职工并没有内化为思想认知，外化为行为规范，还是因循旧法，惯性推进。对此，仅靠部门和员工的自我修正远远不够，必须依靠权威型的管理风格来推进，发挥制度的刚性和强有力的监督检查。对此，医院结合自身实际，按照“废、改、立”的原则重新修订完善了院规、院纪、院章，明确了工作标准，强化了责任追究。一是加强规范管理。按照三甲医院评审标准，对科室和人员进行标准化“再造”，以落实C级条款为起点，逐步升级到A级标准。通过医院标准化建设的推进，医院实现了由外延升格到内涵升级的转变，医疗技术水平和工作标准得到了有力提升。二是突出细节管理。善待每一个细节，才是对管理的完善。医院从着装、礼仪、诊疗细节等各个方面入手，对医院业务流程进行再造，实现资源成本最小化，逐步提高医院全面服务的品质。三是树立管理的权威性。医院把落实规章制度作为刚性要求和底线标准，对因责任心不强、工作不负责任引发的工作事故进行严肃追责、严肃处理，不断强化管理的权威性，形成了符合医院发展需要的管理文化。
三、经验启示对医院未来发展的引领
每个医院的发展都有其共性，也有其特殊性。对于我们这样一家医院而言，成长和发展的经验是必须内在超越、优势互补和融合成长，把凝聚士气、激发动力、形成合力作为医院发展的力量源泉。
（一）把维护和保障职工利益摆在重要位置
创业期的医院，医院发展靠职工，职工的信心比金子还重要。因此，必须把维护和保障职工利益放在重要位置，不能因为医院短期的经营困难而失言、失信于职工。医院对职工的合理要求必须正视，对职工的困难要立足条件解决。只有让职工充满信心，激发出他们的热情，鼓舞起他们的士气，医院的发展才有会希望，也必将能够壮大起来。
（二）适应环境变化，不断创新管理机制
医改新政策下，公立医院探索取消编制、医生多点执业放开等，要求医院管理层必须摒弃原有公立医院固化的管理模式，由原来的显性的、表层的管理过渡到内涵式、深层次管理，由粗放型管理过渡到精细化管理，“向精细化管理要效益，向节约成本要效益”；要细化科室内部管理，使科室管理专业化、条理化、规范化；要推行管理层次的扁平化，明确定位职能科室数量、职能，提高运转效率；要加强职工绩效考核的科学性，按价值量而不是工作量进行奖金分配，充分体现技术服务的含金量。
（三）注重医院文化建设，培育共同价值理念
塞缪尔·亨廷顿认为能真正把人们维系在一起的是他们的文化，即他们所共同的观念和准则。因此，要加强医院文化建设，用共同愿景来凝聚和团结职工，在医院内部形成强烈的团队意识和催人奋进的集体氛围；要培育医院的共同价值理念，让医院的文化战略成为每一位员工的理念，形成医院特有的文化品牌，让价值的引领带动医院的发展。
参考文献：
[1]爱迪思.《企业生命周期》[M].赵睿，译.北京：中国社会科学出版社，1997：15
[2]易利华.医院“人才树"工程获亚洲医院管理奖的思考[J].中国医院管理，20l3，33（11）：4-5
[3]保罗·赫塞.《情境领导者》[M].麦肯特企业顾问有限公司，译.北京：中国财政经济出版社，2003：19-29
[4]罗宾斯，贾奇.《组织行为学》[M].李原，孙健敏，译.北京：中国人民大学出版社，2008：330-353
[5]董音茵，成本精细化管理在医院成本核算中的应用[J].中国卫生标准管理，2015，23：13-14
[6]塞缪尔-亨廷顿.劳伦斯·哈里森.文化的重要作用——价值观如何影响人类的进步[M].北京：新华出版社，2002.120