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【摘 要】教育变革的时代，教师集体成长成为其专业成长的重要形式。文化培植是教师集体成长的重要路径。加强文化顶层设计，形成共同发展愿景，优化集体学习平台，完善共享心智模式以及加强组织文化体系建设，实现人本管理文化等，都是通过文化培植促进教师集体成长的积极实践与探索。
【关键词】文化培植；集体成长；路径
【中图分类号】G451 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2017）22-0022-03
当前，中小学正处于前所未有的深刻变化中，变革向纵深发展，渗透到方方面面，逐渐影响着师生的行为和思维方式。学校变革对教师集体的能力提出了全新的挑战，教师队伍素质的高低很大程度上决定了学校变革的成败。学校变革要求教师集体能适应学校发展，在教育理念、方式、氛围和学生管理等方面都有所创新。
一、教育变革背景下教师的集体成长生态
当前，教育变革背景下，中小学教师集体成长存在以下问题：
1.“只见树木不见森林”。很多学校教师的集体成长呈现出只关注局部，忽视整体的倾向。有的集体成长不够均衡，重视了“两头”（优秀教师和薄弱教师），忽视了“中间”（中等教师）；有的重视了专业成长，忽视了师德培养；有的开展了一些活动，但流于形式，未从整体上、根本上解决培训的实效性问题。
2.“青菜、萝卜一锅炖”。教师集体成长需要名师、骨干带头，可以让队伍优劣互补，尤其是队伍中后段的教师，需要榜样引领，才能明确目标，指引行动。而教师集体成长如果经常采用“青菜萝卜一锅炖”的方式，极易在低水平层面徘徊不前，造成教师集体成长停滞不前，消磨教师不断进取的意志和信心。
3.“单打独斗少协同”。调查表明，目前，教师成长历程往往是“单打独斗”的结果，教师们习惯于一个人冲锋陷阵，埋头于自己关注的领域，很少“左顾右盼”，更忽略了向同伴伸出求助或援助之手。很多教师集体没有共同愿景，缺少真正的合作，各教研组间独立性强，缺少有效的沟通交流，成员的合作主要停留在表面，或仅是完成学校布置的任务，应付学校的检查等。这样的现状必将造成个体间发展的不平衡，集体成长无法实现。
另外，教师集体成长不同于个体成长，也不同于单一的专业成长，是一项复杂的、动态演变的过程。教师集体成长不是自我实现的，而是需要经历多次成长的洗礼，要受到很多内外因素的影响。从内部来说，教师安于现状，畏惧变革，管理者与教师沟通不顺畅引发矛盾冲突，教师集体成长缺乏专业的引领机制和灵活的组织活动机制，在成长方式和方法上缺乏创新，合作流于形式。从外部来说，教师的流动会稀释学校优质教师资源。学校之间教师集体成长路径的相互模仿和影响，也导致难以形成独特、可持续性强的集体成长模式。
二、以文化培植为路径促进教师集体成长的实践与思考
文化是学校的灵魂，是反映办学品位、风范的一面镜子。积极培植学校文化，是促进教师集体成长的重要路径。下面结合近几年笔者在江苏省太仓市明德小学、城厢四小的经历，谈几点思考与经验。
（一）加强文化顶层设计，形成共同发展愿景
文化顶层设计，是运用系统论方法，从全局的角度，对学校环境、制度、精神及行为等方面的文化进行统筹规划，以集中全校之力高效快捷地实现目标。对学校未来三五年乃至中长期进行文化顶层设计，有利于形成师生共同发展愿景，构建优良的校园文化。
1.环境建设：让“校史”文化成为师生的“精神家园”。
校园物质文化景观是校园中随处可见的、有形的、自然文化特征，通过自身存在价值，让学生在耳濡目染的解读过程中，展示并形成独特的精神世界。
明德小学是太仓市地处农村、规模最大的省级实验小学，由世界著名的实验女物理学家吴健雄教授的父亲吴仲裔先生于1913年创办，也是吴教授的母校。近年来，学校充分挖掘深厚内涵，让物质文化与精神文化紧密结合，使百年校史成为校园最亮的风景线，成为明德人的精神家园。学校中心区域两个广场命名为“日月”和“星辰”，象征着吴教授一生关注的自然科学领域。两个广场分别矗立着吴健雄、袁家骝夫妇以及吴健雄和孩子们的塑像，意为全校师生在健雄夫妇的关怀下幸福生活。学校还建有“百年回眸校史廊”“明德学子墙”“健雄风采墙”、校史陈列室等文化景点，充分展示百年建校历史和“世界物理女皇”吴健雄的独特风采。以吴仲裔、樊复华、吴健雄三位杰出校友代表的名字命名学校南北走向主干道，以概括“健雄精神”的“爱国、至善、求是、创新”命名东西走向通道。学校还精选了数百幅吴健雄珍贵相片装点校园，处处彰显健雄精神特质和百年明小精神风貌，对全体师生进行“润物无声”的文化熏陶。
2.树立目标：让共同愿景成为师生成长的导航灯。
共同愿景是集体成员共同奋斗的指导性规范和未来蓝图。共同愿景的形成需要自上而下、自下而上地走上几个来回。什么样的校园是最美丽的？学校组织“我心中的美丽校园”“理想的课堂”主题论坛，通过畅想、讨论、展示等形式，描绘美丽校园、理想课堂的蓝图，激发师生主人翁责任感、自豪感，鼓励师生一起向着目标前进。在此基础上，学校根据实际，进一步加强工作原则、指导性规范的制定、修改和完善，明确各组织、集体建设的目标和要求，在规范引领下，丰富活动，树立榜样，将教师意识中的“要我发展”转化为“我要发展”，全面提升其专业成长和集体合作的实效。
3.课程重构：让教师集体核心素养的培植生根发芽。
构建“本土课程”，有利于挖掘学校独特的主张和内涵，让特色文化氤氲校园，照亮师生成长之路。近年来，太仓市城厢镇第四小学以“生态文化教育”为主题，积极孕育“养正至美”的学校精神，整体重构了绿色生态校本课程，努力让教师集体核心素养的培植落地生根。
（1）凸显主题，建设鲜亮生动的环境课程。环境课程是校本课程的重要板块。学校加强校园文化的解读、研究，通过查阅文献、调查访问等途径，在全新视角下，对学校精神进行教育學角度的解读，并确定发展目标。同时，梳理校园文化建设脉络，对各文化阵地建设进行全面整合，明晰主线，丰厚内容，彰显特色。此外，学校努力拓展绿色生态主题活动空间，加强校园廊墙及园地建设，让教师集体课程开发素养得以有效提升。 （2）夯实过程，开掘丰富厚实的活动课程。一方面，学校努力建设显性课程，根据实际开足开好学科课程及麦秸工艺、橘艺、翰墨三大校本课程，编著校本教材，优化过程管理，做到“四有”（有教材、有课时、有成效、有创造）；另一方面，学校还大力开发隐性课程，整体设计并有序编排校史文化，并将其渗透进“仪式教育”“主题实践”课程，让学生在看、听、说、演、写、做中加深体验，提升教师集体对课程的过程掌控能力。
（3）汲取精华，拓展自主灵动的“生命课程”。生命课程应渗透在教育教学细节中，学校推进“以师为本”管理模式，践行“以生为本”德育实践，培养并激发师生自主发展的良好意愿，大力建设“和美校园”；同时通过“和美”师生集体建设，进一步营造“崇真、向善、尚美”的氛围，建设和谐共生的精神家园；另外，加强“绿色生态”品牌建设，激发教师集体协同合作、共创品牌课程的热情，并在活动拓展过程中渗透生命课程的实践与思考，提升特色文化品位。
（二）优化集体学习平台，完善共享心智模式
教师集体成长是队伍建设的核心。结合实际，城厢四小积极搭建“三大”平台，提升队伍专业素质：（1）“必修平台”。主要开展学历进修、校本培训、读书沙龙、“请进走出”等常规研修活动。（2）“达标平台”。主要包括针对青年教师四项基本功（读书、写作、演讲、专长）和四项常规（磨课、带班、转差、活动）的培训与考核，以及校级以上骨干教师四项成果（出精品课、出专著、出课程、出人才）的专题研修。（3）“选修平台”。教学研究工作室（组），省、市级课题组，根据教师年龄、特长等不同因素组合的“非正式集体”等，均本着自愿原则，组织推荐，形成不同的教师集体，让更多的教师自主参与，在有计划的自主合作互助中实现良性成长。
此外，学校还进一步丰富阅读、写作等交流活动内容，鼓励教师各抒己见、扬长补短，真正打通了教师之间、集体之间的隔阂与界限，教师集体共享心智的模式得以整体建构和不断完善。
（三）构建组织文化体系，凝聚集体成长合力
规划引领，激活内生力。每位教师在不同发展阶段，均需找到自己的发展点。我们有意识地架设成长阶梯，引导教师制定定期、不定期的发展规划，小至每日工作，大至中长期个人发展规划。通过一步一个脚印地向着目标迈进，激发教师个人与集体的成长自觉。城厢四小要求每一位教师都必须从专业素养、实践智慧及教育艺术等三方面进行自我修炼，学校搭台进行阶段学习展示活动。这样，中青年教师不断自我修炼，逐步达成“一年立足讲台，三年站稳讲台，五年出经验，十年出风格”的发展目标，逐步跨越专业型教师、骨干型教师和专家型教师的阶梯。
多维互动，撬动外延力。教师集体成长切勿闭门造车，要努力搭建多维互动的平台，撬动外部力量，全面促进集体和个人的成长。我们借力高校专家和名师团队，引导教师积极与他们进行成长对话，聆听名师成长故事，帮助教师树立榜样，重建职业理想。同时学校密切联系社会各界，尤其是加强学科组、课题组、教研组等与研究机构的多维互动，加强“问题即课题，教学即研究，成长即成果”的实践感悟，引导教师深掘教育教学的“小井”，走行动研究之路。此外，学校开展跨区域教学研讨活动，让教师集体与集体之间加强交流、碰撞，并不断促进反思与重建，增长教师个人与集体的实践智慧。
优化评价，激发创新力。为了让激励机制在学校管理中得到更好的体现，笔者在学校推动出台、完善《骨干教师命名管理办法》《学科教学研究工作室（组）命名与管理办法》《教职工优秀群团展评实施方案》《教育质量优胜奖评比实施方案》等一系列奖惩管理制度。通过制度，细化学校对优秀教师个人、团队以及教育教学质量的管理，进一步奖优惩劣，激发更多教职工热爱教育教学岗位，用自己的青春和热血创造教育教学新的诗篇，取得了较好的成效。
重“理”轻“管”，凝聚向心力。科学的管理工作应该重“理”轻“管”。首先，梳理校级与中层行政的职责，强调“各司其职，分工合作”。作为校长，笔者首先摆正自己的位置，全面统筹，多方协调，但不包办代替。其次，进一步加强年级组、教研组、备课组及课改中心组等团队建设。学校推行个人申报、组员推荐、学校命名相结合的方式，激励更多优秀教师走上教师集体的管理崗位。再者，通过各层面的集体建设，促进每一位教职工教育教学岗位职责的落实，形成了“校长—分管校长—行政条线—各教师团队—一线教师”分层多维的管理体系。
【关键词】文化培植；集体成长；路径
【中图分类号】G451 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2017）22-0022-03
当前，中小学正处于前所未有的深刻变化中，变革向纵深发展，渗透到方方面面，逐渐影响着师生的行为和思维方式。学校变革对教师集体的能力提出了全新的挑战，教师队伍素质的高低很大程度上决定了学校变革的成败。学校变革要求教师集体能适应学校发展，在教育理念、方式、氛围和学生管理等方面都有所创新。
一、教育变革背景下教师的集体成长生态
当前，教育变革背景下，中小学教师集体成长存在以下问题：
1.“只见树木不见森林”。很多学校教师的集体成长呈现出只关注局部，忽视整体的倾向。有的集体成长不够均衡，重视了“两头”（优秀教师和薄弱教师），忽视了“中间”（中等教师）；有的重视了专业成长，忽视了师德培养；有的开展了一些活动，但流于形式，未从整体上、根本上解决培训的实效性问题。
2.“青菜、萝卜一锅炖”。教师集体成长需要名师、骨干带头，可以让队伍优劣互补，尤其是队伍中后段的教师，需要榜样引领，才能明确目标，指引行动。而教师集体成长如果经常采用“青菜萝卜一锅炖”的方式，极易在低水平层面徘徊不前，造成教师集体成长停滞不前，消磨教师不断进取的意志和信心。
3.“单打独斗少协同”。调查表明，目前，教师成长历程往往是“单打独斗”的结果，教师们习惯于一个人冲锋陷阵，埋头于自己关注的领域，很少“左顾右盼”，更忽略了向同伴伸出求助或援助之手。很多教师集体没有共同愿景，缺少真正的合作，各教研组间独立性强，缺少有效的沟通交流，成员的合作主要停留在表面，或仅是完成学校布置的任务，应付学校的检查等。这样的现状必将造成个体间发展的不平衡，集体成长无法实现。
另外，教师集体成长不同于个体成长，也不同于单一的专业成长，是一项复杂的、动态演变的过程。教师集体成长不是自我实现的，而是需要经历多次成长的洗礼，要受到很多内外因素的影响。从内部来说，教师安于现状，畏惧变革，管理者与教师沟通不顺畅引发矛盾冲突，教师集体成长缺乏专业的引领机制和灵活的组织活动机制，在成长方式和方法上缺乏创新，合作流于形式。从外部来说，教师的流动会稀释学校优质教师资源。学校之间教师集体成长路径的相互模仿和影响，也导致难以形成独特、可持续性强的集体成长模式。
二、以文化培植为路径促进教师集体成长的实践与思考
文化是学校的灵魂，是反映办学品位、风范的一面镜子。积极培植学校文化，是促进教师集体成长的重要路径。下面结合近几年笔者在江苏省太仓市明德小学、城厢四小的经历，谈几点思考与经验。
（一）加强文化顶层设计，形成共同发展愿景
文化顶层设计，是运用系统论方法，从全局的角度，对学校环境、制度、精神及行为等方面的文化进行统筹规划，以集中全校之力高效快捷地实现目标。对学校未来三五年乃至中长期进行文化顶层设计，有利于形成师生共同发展愿景，构建优良的校园文化。
1.环境建设：让“校史”文化成为师生的“精神家园”。
校园物质文化景观是校园中随处可见的、有形的、自然文化特征，通过自身存在价值，让学生在耳濡目染的解读过程中，展示并形成独特的精神世界。
明德小学是太仓市地处农村、规模最大的省级实验小学，由世界著名的实验女物理学家吴健雄教授的父亲吴仲裔先生于1913年创办，也是吴教授的母校。近年来，学校充分挖掘深厚内涵，让物质文化与精神文化紧密结合，使百年校史成为校园最亮的风景线，成为明德人的精神家园。学校中心区域两个广场命名为“日月”和“星辰”，象征着吴教授一生关注的自然科学领域。两个广场分别矗立着吴健雄、袁家骝夫妇以及吴健雄和孩子们的塑像，意为全校师生在健雄夫妇的关怀下幸福生活。学校还建有“百年回眸校史廊”“明德学子墙”“健雄风采墙”、校史陈列室等文化景点，充分展示百年建校历史和“世界物理女皇”吴健雄的独特风采。以吴仲裔、樊复华、吴健雄三位杰出校友代表的名字命名学校南北走向主干道，以概括“健雄精神”的“爱国、至善、求是、创新”命名东西走向通道。学校还精选了数百幅吴健雄珍贵相片装点校园，处处彰显健雄精神特质和百年明小精神风貌，对全体师生进行“润物无声”的文化熏陶。
2.树立目标：让共同愿景成为师生成长的导航灯。
共同愿景是集体成员共同奋斗的指导性规范和未来蓝图。共同愿景的形成需要自上而下、自下而上地走上几个来回。什么样的校园是最美丽的？学校组织“我心中的美丽校园”“理想的课堂”主题论坛，通过畅想、讨论、展示等形式，描绘美丽校园、理想课堂的蓝图，激发师生主人翁责任感、自豪感，鼓励师生一起向着目标前进。在此基础上，学校根据实际，进一步加强工作原则、指导性规范的制定、修改和完善，明确各组织、集体建设的目标和要求，在规范引领下，丰富活动，树立榜样，将教师意识中的“要我发展”转化为“我要发展”，全面提升其专业成长和集体合作的实效。
3.课程重构：让教师集体核心素养的培植生根发芽。
构建“本土课程”，有利于挖掘学校独特的主张和内涵，让特色文化氤氲校园，照亮师生成长之路。近年来，太仓市城厢镇第四小学以“生态文化教育”为主题，积极孕育“养正至美”的学校精神，整体重构了绿色生态校本课程，努力让教师集体核心素养的培植落地生根。
（1）凸显主题，建设鲜亮生动的环境课程。环境课程是校本课程的重要板块。学校加强校园文化的解读、研究，通过查阅文献、调查访问等途径，在全新视角下，对学校精神进行教育學角度的解读，并确定发展目标。同时，梳理校园文化建设脉络，对各文化阵地建设进行全面整合，明晰主线，丰厚内容，彰显特色。此外，学校努力拓展绿色生态主题活动空间，加强校园廊墙及园地建设，让教师集体课程开发素养得以有效提升。 （2）夯实过程，开掘丰富厚实的活动课程。一方面，学校努力建设显性课程，根据实际开足开好学科课程及麦秸工艺、橘艺、翰墨三大校本课程，编著校本教材，优化过程管理，做到“四有”（有教材、有课时、有成效、有创造）；另一方面，学校还大力开发隐性课程，整体设计并有序编排校史文化，并将其渗透进“仪式教育”“主题实践”课程，让学生在看、听、说、演、写、做中加深体验，提升教师集体对课程的过程掌控能力。
（3）汲取精华，拓展自主灵动的“生命课程”。生命课程应渗透在教育教学细节中，学校推进“以师为本”管理模式，践行“以生为本”德育实践，培养并激发师生自主发展的良好意愿，大力建设“和美校园”；同时通过“和美”师生集体建设，进一步营造“崇真、向善、尚美”的氛围，建设和谐共生的精神家园；另外，加强“绿色生态”品牌建设，激发教师集体协同合作、共创品牌课程的热情，并在活动拓展过程中渗透生命课程的实践与思考，提升特色文化品位。
（二）优化集体学习平台，完善共享心智模式
教师集体成长是队伍建设的核心。结合实际，城厢四小积极搭建“三大”平台，提升队伍专业素质：（1）“必修平台”。主要开展学历进修、校本培训、读书沙龙、“请进走出”等常规研修活动。（2）“达标平台”。主要包括针对青年教师四项基本功（读书、写作、演讲、专长）和四项常规（磨课、带班、转差、活动）的培训与考核，以及校级以上骨干教师四项成果（出精品课、出专著、出课程、出人才）的专题研修。（3）“选修平台”。教学研究工作室（组），省、市级课题组，根据教师年龄、特长等不同因素组合的“非正式集体”等，均本着自愿原则，组织推荐，形成不同的教师集体，让更多的教师自主参与，在有计划的自主合作互助中实现良性成长。
此外，学校还进一步丰富阅读、写作等交流活动内容，鼓励教师各抒己见、扬长补短，真正打通了教师之间、集体之间的隔阂与界限，教师集体共享心智的模式得以整体建构和不断完善。
（三）构建组织文化体系，凝聚集体成长合力
规划引领，激活内生力。每位教师在不同发展阶段，均需找到自己的发展点。我们有意识地架设成长阶梯，引导教师制定定期、不定期的发展规划，小至每日工作，大至中长期个人发展规划。通过一步一个脚印地向着目标迈进，激发教师个人与集体的成长自觉。城厢四小要求每一位教师都必须从专业素养、实践智慧及教育艺术等三方面进行自我修炼，学校搭台进行阶段学习展示活动。这样，中青年教师不断自我修炼，逐步达成“一年立足讲台，三年站稳讲台，五年出经验，十年出风格”的发展目标，逐步跨越专业型教师、骨干型教师和专家型教师的阶梯。
多维互动，撬动外延力。教师集体成长切勿闭门造车，要努力搭建多维互动的平台，撬动外部力量，全面促进集体和个人的成长。我们借力高校专家和名师团队，引导教师积极与他们进行成长对话，聆听名师成长故事，帮助教师树立榜样，重建职业理想。同时学校密切联系社会各界，尤其是加强学科组、课题组、教研组等与研究机构的多维互动，加强“问题即课题，教学即研究，成长即成果”的实践感悟，引导教师深掘教育教学的“小井”，走行动研究之路。此外，学校开展跨区域教学研讨活动，让教师集体与集体之间加强交流、碰撞，并不断促进反思与重建，增长教师个人与集体的实践智慧。
优化评价，激发创新力。为了让激励机制在学校管理中得到更好的体现，笔者在学校推动出台、完善《骨干教师命名管理办法》《学科教学研究工作室（组）命名与管理办法》《教职工优秀群团展评实施方案》《教育质量优胜奖评比实施方案》等一系列奖惩管理制度。通过制度，细化学校对优秀教师个人、团队以及教育教学质量的管理，进一步奖优惩劣，激发更多教职工热爱教育教学岗位，用自己的青春和热血创造教育教学新的诗篇，取得了较好的成效。
重“理”轻“管”，凝聚向心力。科学的管理工作应该重“理”轻“管”。首先，梳理校级与中层行政的职责，强调“各司其职，分工合作”。作为校长，笔者首先摆正自己的位置，全面统筹，多方协调，但不包办代替。其次，进一步加强年级组、教研组、备课组及课改中心组等团队建设。学校推行个人申报、组员推荐、学校命名相结合的方式，激励更多优秀教师走上教师集体的管理崗位。再者，通过各层面的集体建设，促进每一位教职工教育教学岗位职责的落实，形成了“校长—分管校长—行政条线—各教师团队—一线教师”分层多维的管理体系。