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“豪门”姻缘是否美满，尚需时间考验。不过平稳度过蜜月期至少是个不错的开始。
与阿里巴巴创始人马云高调传达“将生意做到美国去”，扩张阿里巴巴在美国市场的版图不同，另外一家中国电子商务企业、阿里巴巴的竞争对手——慧聪网，却演绎了另外一条国际化路线图。
中国领先的B2B电子商务公司慧聪网与全球著名的商业信息服务机构美国邓百氏达成合作协议，将在中国成立合资公司。其中，北京慧聪占有合资公司70％的股份。邓百氏中国及上海华夏邓百氏共同持股30％。2008年12月1日，合资公司正式运营。
两家公司牵手已四月有余，慧聪与邓白氏的婚姻生活是否美满?我们很想一探究竟。
门当户对的联姻
邓百氏集团(Dun＆Bradstreet)拥有8万员工，在几乎所有国家设有共300多个分公司或办事机构，是世界上历史最久且规模最大的企业资信调查类信用管理公司。其企业数据库包含约6000万份全球企业动态档案信息。在过去的160多年里，邓百氏一直以高质量、权威性而著称于世。
慧聪网成立于1992年，是国内领先的B2B电子商务服务提供商，依托其核心互联网产品买卖通以及雄厚的传统营销渠道一一慧聪商情广告与中国资讯大全、研究院行业分析报告为客户提供线上、线下的全方位服务。目前慧聪网注册用户超840万，买家资源达800万，覆盖行业超过70余个，员工2400名，是国内最有影响力的互联网电子商务公司。
在中国成立合资公司将很好地解决邓白氏在中国的本地化问题。除了覆盖全国的市场信息直接调查网络外，慧聪研究拥有160多名业内专家，可对中国大陆230个城市进行同步调查。此外，连续lO年的媒体监测数据库、10年以上的行业数据库以及750万以上的企业数据库，这些都将为邓百氏在中国的发展创造无可比拟的价值。
自然，慧聪引入邓百氏全球庞大的数据来源及数据处理基础设施、履约专业知识之后，新公司“慧聪邓白氏研究”的市场研究业务将获得极大提升，并可以利用邓白氏在全球的营销网络，将自己的业务触角伸向全球。而且，更有业内人士猜想，慧聪此举不仅是“提升慧聪行业研究服务能力”与“国际化”两大关注点。更潜藏着一个更具前瞻探索意义的猜想——解决困扰B2B业务的企业信用问题，实现新一代B2B的升级。
此前慧聪网CEO郭江就表示过，“与B2C、C2C不同，B2B交易数额庞大、风险度高，信用问题一直是制约B2B发展的瓶颈，由此导致了国内B2B市场一直落后于B2C与C2C的发展。”慧聪一直在探索通过建立新型的信用模型和报告，解决企业信用信息不对称的问题。此话似乎印证了外界的猜测。
无论从哪个角度看，这都是一场门当户对的“豪门”姻缘。
用心的经营
门当户对是婚姻幸福的良好基础，却未必能保证一定幸福。这其中必然少不了双方的付出和呵护。
合资公司CEO赵龙表示，他对合资公司充满信心根本上来源于两个母公司的远见和魄力。两个股东在员工激励机制上意见非常一致，一致决定每年拿出一定比例的利润作为分红，例如每年利润的20％给管理团队和员工作为激励。赵龙认为这点非常重要，此举等于把这些有知识的人和公司的发展很好的结合到一起，所以这一制度对合资公司的成长和发展非常关键，这是制度上的一种保障。更是吸引更多外部优秀人才的保证。
当然，“要减少摩擦，避免不必要的损耗，最关键的就是要站在一个公平的角度，按照市场研究的行业特点来重新设定合资公司的规章制度和规则等。”这一点非常重要，赵龙强调说。鉴于慧聪和邓白氏都具有各自比较明显的优势和独特性，同时也都有多年的经营历史，企业似乎都有自己较强的传统和价值观，他们的员工较为认同自己的企业文化，这一点似乎是毋庸置疑的。两个母公司原有制度各有优点，按照哪一个母公司的架构办都会伤害另一方的感情。因此，合资公司根据行业特点、企业发展战略和未来愿景重新设定制度，制定工作流程进行日常工作管理。“而且规章制度必须打破重组，因为我们还要考虑随着公司业务的发展，很多喜欢这个行业的外部人才也会加入进来，如果不符合行业的发展特点，那些人才也不会加入。”
当然，只有好的制度和激励还不行，还需要合作无间的团队，而无数事实已经证明，合资公司的高层在其中作用突出，无论是好的作用还是坏的作用。“合资公司从组建之初就十分关注这一点，迅速组建了新的管理团队，因为管理队伍越早进入工作状态，员工就越早增加对团队的认同。因为公司的大多数人通常会模仿他们的领导层的行为方式。”“因此，管理团队的组建并以一个团队进入工作状态非常关键。”在赵龙看来，这是合资公司能迅速解决一些不合拍事件的重要原因。在合资之初，因为两家母公司发薪的日期、出差费用标准以及工作时长上面的差异，合资公司员工产生了一定的情绪，这虽然看似都是小事情，但如果解决不好，非常影响安定团结。而正因为整个管理团队，尤其是高管层的高度协调一致，这些小事件才没有造成大的不良影响。
确实，正如Hay(合益)集团全球组织有效性事业部董事AndrewHerr所说的那样，“如果我看到我的管理团队以团队的姿态开展工作，我也就会以团队的精神与周边的人合作。这一点非常非常重要。……他们看他们的领导如何做，如何评估，这对成功并购(合资)非常重要。”
当然，融合是否成功彻底，需要时间证明，但是已经有个一个好的开头，不是么?
值得期待的未来
从2008年12月1日公司成立以来，通过几个月的梳理，合资双方两个体系的顺利融合和构架已经在销售业绩方面得到了凸显，慧聪邓白氏研究在第一季度的销售业绩并未受到金融海啸的影响，实现了销售业绩同比增长20％的完美表现。
在金融危机对中国企业影响逐渐显现的一季度，慧聪邓白氏研究在IT、通讯、汽车、家电、医药、媒体、化工、工业品等行业均有业务提升。在不少企业用户研究费用都有削减的情况下，慧聪邓白氏研究销售业绩仍呈稳步增长趋势，同比增长20％。
而且在产品开发方面也有突破。慧聪邓白氏研究在2009年将启动两大自主投入型项目，一是针对高端人群的消费形态研究；二是针对企业的B2B消费行为的研究。从而构筑全方位的B2B&B2C市场信息的业务体系。慧聪邓白氏研究对中国未来有个基本判断，未来会涌现出新富的中产阶级，这些人的消费趋势和消费态度可能对市场的发展有一个很好的引领作用，针对这部分人群的研究能够帮助预测中国国内消费趋势，为企业未来产品设计等营销决策提供预测研究支持，填补我国研究市场对高档品、奢侈品长期跟踪研究的空缺。另外中国有庞大的中小企业群体，这些企业其实也是个很大的消费体，慧聪邓白氏研究将挖掘长期合作的企业数据库，了解中国越来越多的创业型公司的消费行为。为此，合资后慧聪邓白氏研究专门成立了品牌建模部，看从哪些角度和如何进行分析能够非常好的帮助企业了解信息，进行决策支持。
虽然合资公司的融合是个非常复杂的问题，也是个较为复杂的过程，但合资后更为充足的资金，更规范的流程，更强大的市场研究能力，更丰富的产品线，覆盖全球的销售网络……这一切都给了我们期待的理由。
与阿里巴巴创始人马云高调传达“将生意做到美国去”，扩张阿里巴巴在美国市场的版图不同，另外一家中国电子商务企业、阿里巴巴的竞争对手——慧聪网，却演绎了另外一条国际化路线图。
中国领先的B2B电子商务公司慧聪网与全球著名的商业信息服务机构美国邓百氏达成合作协议，将在中国成立合资公司。其中，北京慧聪占有合资公司70％的股份。邓百氏中国及上海华夏邓百氏共同持股30％。2008年12月1日，合资公司正式运营。
两家公司牵手已四月有余，慧聪与邓白氏的婚姻生活是否美满?我们很想一探究竟。
门当户对的联姻
邓百氏集团(Dun＆Bradstreet)拥有8万员工，在几乎所有国家设有共300多个分公司或办事机构，是世界上历史最久且规模最大的企业资信调查类信用管理公司。其企业数据库包含约6000万份全球企业动态档案信息。在过去的160多年里，邓百氏一直以高质量、权威性而著称于世。
慧聪网成立于1992年，是国内领先的B2B电子商务服务提供商，依托其核心互联网产品买卖通以及雄厚的传统营销渠道一一慧聪商情广告与中国资讯大全、研究院行业分析报告为客户提供线上、线下的全方位服务。目前慧聪网注册用户超840万，买家资源达800万，覆盖行业超过70余个，员工2400名，是国内最有影响力的互联网电子商务公司。
在中国成立合资公司将很好地解决邓白氏在中国的本地化问题。除了覆盖全国的市场信息直接调查网络外，慧聪研究拥有160多名业内专家，可对中国大陆230个城市进行同步调查。此外，连续lO年的媒体监测数据库、10年以上的行业数据库以及750万以上的企业数据库，这些都将为邓百氏在中国的发展创造无可比拟的价值。
自然，慧聪引入邓百氏全球庞大的数据来源及数据处理基础设施、履约专业知识之后，新公司“慧聪邓白氏研究”的市场研究业务将获得极大提升，并可以利用邓白氏在全球的营销网络，将自己的业务触角伸向全球。而且，更有业内人士猜想，慧聪此举不仅是“提升慧聪行业研究服务能力”与“国际化”两大关注点。更潜藏着一个更具前瞻探索意义的猜想——解决困扰B2B业务的企业信用问题，实现新一代B2B的升级。
此前慧聪网CEO郭江就表示过，“与B2C、C2C不同，B2B交易数额庞大、风险度高，信用问题一直是制约B2B发展的瓶颈，由此导致了国内B2B市场一直落后于B2C与C2C的发展。”慧聪一直在探索通过建立新型的信用模型和报告，解决企业信用信息不对称的问题。此话似乎印证了外界的猜测。
无论从哪个角度看，这都是一场门当户对的“豪门”姻缘。
用心的经营
门当户对是婚姻幸福的良好基础，却未必能保证一定幸福。这其中必然少不了双方的付出和呵护。
合资公司CEO赵龙表示，他对合资公司充满信心根本上来源于两个母公司的远见和魄力。两个股东在员工激励机制上意见非常一致，一致决定每年拿出一定比例的利润作为分红，例如每年利润的20％给管理团队和员工作为激励。赵龙认为这点非常重要，此举等于把这些有知识的人和公司的发展很好的结合到一起，所以这一制度对合资公司的成长和发展非常关键，这是制度上的一种保障。更是吸引更多外部优秀人才的保证。
当然，“要减少摩擦，避免不必要的损耗，最关键的就是要站在一个公平的角度，按照市场研究的行业特点来重新设定合资公司的规章制度和规则等。”这一点非常重要，赵龙强调说。鉴于慧聪和邓白氏都具有各自比较明显的优势和独特性，同时也都有多年的经营历史，企业似乎都有自己较强的传统和价值观，他们的员工较为认同自己的企业文化，这一点似乎是毋庸置疑的。两个母公司原有制度各有优点，按照哪一个母公司的架构办都会伤害另一方的感情。因此，合资公司根据行业特点、企业发展战略和未来愿景重新设定制度，制定工作流程进行日常工作管理。“而且规章制度必须打破重组，因为我们还要考虑随着公司业务的发展，很多喜欢这个行业的外部人才也会加入进来，如果不符合行业的发展特点，那些人才也不会加入。”
当然，只有好的制度和激励还不行，还需要合作无间的团队，而无数事实已经证明，合资公司的高层在其中作用突出，无论是好的作用还是坏的作用。“合资公司从组建之初就十分关注这一点，迅速组建了新的管理团队，因为管理队伍越早进入工作状态，员工就越早增加对团队的认同。因为公司的大多数人通常会模仿他们的领导层的行为方式。”“因此，管理团队的组建并以一个团队进入工作状态非常关键。”在赵龙看来，这是合资公司能迅速解决一些不合拍事件的重要原因。在合资之初，因为两家母公司发薪的日期、出差费用标准以及工作时长上面的差异，合资公司员工产生了一定的情绪，这虽然看似都是小事情，但如果解决不好，非常影响安定团结。而正因为整个管理团队，尤其是高管层的高度协调一致，这些小事件才没有造成大的不良影响。
确实，正如Hay(合益)集团全球组织有效性事业部董事AndrewHerr所说的那样，“如果我看到我的管理团队以团队的姿态开展工作，我也就会以团队的精神与周边的人合作。这一点非常非常重要。……他们看他们的领导如何做，如何评估，这对成功并购(合资)非常重要。”
当然，融合是否成功彻底，需要时间证明，但是已经有个一个好的开头，不是么?
值得期待的未来
从2008年12月1日公司成立以来，通过几个月的梳理，合资双方两个体系的顺利融合和构架已经在销售业绩方面得到了凸显，慧聪邓白氏研究在第一季度的销售业绩并未受到金融海啸的影响，实现了销售业绩同比增长20％的完美表现。
在金融危机对中国企业影响逐渐显现的一季度，慧聪邓白氏研究在IT、通讯、汽车、家电、医药、媒体、化工、工业品等行业均有业务提升。在不少企业用户研究费用都有削减的情况下，慧聪邓白氏研究销售业绩仍呈稳步增长趋势，同比增长20％。
而且在产品开发方面也有突破。慧聪邓白氏研究在2009年将启动两大自主投入型项目，一是针对高端人群的消费形态研究；二是针对企业的B2B消费行为的研究。从而构筑全方位的B2B&B2C市场信息的业务体系。慧聪邓白氏研究对中国未来有个基本判断，未来会涌现出新富的中产阶级，这些人的消费趋势和消费态度可能对市场的发展有一个很好的引领作用，针对这部分人群的研究能够帮助预测中国国内消费趋势，为企业未来产品设计等营销决策提供预测研究支持，填补我国研究市场对高档品、奢侈品长期跟踪研究的空缺。另外中国有庞大的中小企业群体，这些企业其实也是个很大的消费体，慧聪邓白氏研究将挖掘长期合作的企业数据库，了解中国越来越多的创业型公司的消费行为。为此，合资后慧聪邓白氏研究专门成立了品牌建模部，看从哪些角度和如何进行分析能够非常好的帮助企业了解信息，进行决策支持。
虽然合资公司的融合是个非常复杂的问题，也是个较为复杂的过程，但合资后更为充足的资金，更规范的流程，更强大的市场研究能力，更丰富的产品线，覆盖全球的销售网络……这一切都给了我们期待的理由。