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根据昆明中支《关于对“提升县支行履职能力”问题开展调研的通知》精神,我行党组高度重视,及时召开了中层以上干部参加的关于如何“提升县支行履职能力”的专题会议,就如何按照人总行“定位清晰、职责明确、管理科学、运转协调”的总体要求及昆明中支查找影响县支行履职能力发挥的瓶颈问题,找出提升县支行履职能力的有效途径等要求,并结合本行履职的实际情况,就提纲中所列问题进行认真思考、研究和梳理。
一、支行履职中存在的困境、问题及原因分析
(一)货币政策传导机制不够畅通、职能定位不够清晰
(二)监督机制不适应维护地方性金融稳定和防范风险的要求
(三)人员结构不适应高效履职的要求
(四)激励机制不适应支行更好履职的要求
二、制约县支行履职能力发挥的原因分析
第一,人民银行县支行普遍存在货币政策传导不够畅通、职能定位不够清晰的问题。贯彻执行货币信贷政策的手段普遍较为单一,没有操作货币政策工具的自主权,不能实行总量控制和结构调整,难以激励约束辖区金融机构。另外,银行监管职能分离后,县支行职能权限大幅缩减,新增加的职能授权不清,导致对辖区金融体系的主导功能弱化,货币政策传导不够畅通,职能定位不够清晰。
第二,目前,县支行在金融监管及风险监测中的主导地位、政策不明确。特别是缺少监管职能的有效配合下,县级金融机构只是表面应付人民银行的工作,真正全力主动配合的较少。首先表现在金融机构报表的质量、时效性难以保证,同时对证券、保险整个金融领域的统计难度很大。其次是在征信系统管理中,金融机构存在不及时向人民银行数据库录入重要信息数据的问题。三是与银监部门、地方金融管理机构协调和沟通不畅,难以形成监管合力。四是县支行相关职能范围不十分明确,维护金融稳定方面所需的工作制度、岗位设置、岗位职责等也不清晰,致使县支行监督机制不适应维护地方性金融稳定和防范风险的要求。
第三,我行人员年龄、知识结构严重老化,岗位适应能力不足,干部队伍逐渐萎缩,从1997年至今未进新行员,人员调配、岗位整合往往捉襟见肘,导致从事一项工作一干到底的状态,有的岗位只由一名工作人员兼职,人员多岗兼职现象非常普遍,无法完全按照上级行的要求开展工作。
当前人民银行大力倡导“调研兴行”,但支行人员紧缺、知识、年龄老化,且所处的地域环境狭隘,调研的实际效果往往不理想,很难写出有价值、高水准的调研报告。从以上原因可看出人员年龄、知识结构老化已不能适应支行高效履职的要求了。
第四,当前,人民银行虽然已经自上而下建立了绩效工资分配的激励机制,但由于缺乏统一的操作标准和实施细则,在实际操作并未拉开差距,干好干坏一个样,在很大程度上仍是平均主义,势必挫伤一部分员工的积极性。其次,考核机制缺乏科学性,目前人民银行实行的是自上而下逐级考核制,上级行负责对下级行工作考核,但现行考核办法刚性不足,缺乏科学的量化考核指标,考核弹性大,对县支行工作的优劣难以客观真实的予以评判,有一定的随意性,为应对考核,县支行消耗了大量精力,力求形式上的“完美”。第三、人员晋升机制不合理。县支行受行政级别的限制,能晋升到一定级别的人员少之又少,极大部分人员到退休已只是一名科员身份,如我行已经退休的多名老同志都是科员。这也是影响支行更好履职的原因,现行激励机制已不适应支行更好履职的要求。第四、职工队伍士气低落。究其原因:一是人民银行职能剥离,东川支行降格,由大行变小行,观念没有根本改变;二是东川降为支行后,大量人员分流,致使支行16年没进人,12年没人提拔使用,人员不流动,支行平均年龄46岁;三是正向激励的少,肯定的少,挫伤积极性。
三、提升县支行履职能力的方法途径
提升县支行履职能力,要从立足县域经济金融的发展实际着手,明确其自身定位,抓住制约县支行履职能力的主要矛盾。
(一)定位清晰、职责明确
明确县支行主要职能定位于执行宏观信贷指导政策,突出基层特色。总、分行、地(市)中支和县支行根据所处的层次不同,工作内容应各有侧重,“上下一边粗”是不科学的。要使县支行更好地把握中心任务,适应人民银行职能的调整,应以改革和发展的观念和思路指导人民银行县级支行的职能定位,把部分应付性、事务性职能从县支行剥离出来,集中精力建设特色支行。积极构建“小而精”、“专而精”的基层央行机构体系,整合资源,形成合力,激活动力。
(二)改善金融环境,建立健全监督服务机制
建议建立和完善维护金融稳定的工作协调机制,从法律上赋予基层行一定的监督权限,加强人民银行与金融监管机构的密切配合与合作,定期召开辖区金融协调会议,搞好辖区经济金融预测预报体系建设,定期对辖区经济金融运行状况进行调研、评估和分析,及时发现潜在风险;制定辖区应对金融风险预案,不断提高应对金融突发事件的能力,确保一方金融平安。
认真履行好国库、支付结算、货币发行等金融服务职能,制定梳理岗位业务人员的行为准则,使各环节、岗位有明确的工作程序和工作质量要求,岗位人员要明了自身职责、要求和纪律规定,满足金融服务的要求。
(三)优化职能调整,健全激励机制,提高员工履职能力
第一,根据县域经济金融发展水平、地区条件和履职的切实需要,合理确定县支行的人员规模。在人员结构无法大幅变动的情况下,可从职能调整着手来改善县支行的履职能力,建议上收部分业务至中心支行统一管理。如宣传群工、人事劳资、监察内审、反洗钱现场检查等可尝试上收到上级行对口部门统一管理,既可以减轻县支行工作量,又利于提高工作效率。
第二,允许县支行根据实际情况,合理兼职兼岗,有利于业务开展,又能充分利用人力资源,提升综合业务技能。
第三,创新用人机制,对县支行人员管理实行“一行两制”,即分“正式行员”和“合同制行员”,由上级行依据具体情况,酌情分配县支行“合同制行员”指标,并提供录聘、费用等配套保障,将操作性强、无风险或风险低的岗位交给合同制职工承担。
第四,建立职工培训长效机制,区分不同的层次、不同的岗位,采取有效方式,有针对性地开展各种培训和学习,注重培训质量。
第五,拓宽“退”的渠道,用好、用活、用足相关文件明确的提前退休政策,在导向上鼓励那些年龄偏大、学历偏低、能力较弱、不适应履职要求的职工自愿退出,同时适当为县支行补充新行员。
第六,建立差别岗位制度,對县支行现有岗位的工作量、工作难易程度、可能存在的风险等进行归类分析,调整现有的岗位系数,并以此为基准进行收入分配,使岗位权、责、利相对等。
第七,建立合理的人员正常晋升机制,激发职工积极性,使每一名职工都能主动工作,积极履职。
一、支行履职中存在的困境、问题及原因分析
(一)货币政策传导机制不够畅通、职能定位不够清晰
(二)监督机制不适应维护地方性金融稳定和防范风险的要求
(三)人员结构不适应高效履职的要求
(四)激励机制不适应支行更好履职的要求
二、制约县支行履职能力发挥的原因分析
第一,人民银行县支行普遍存在货币政策传导不够畅通、职能定位不够清晰的问题。贯彻执行货币信贷政策的手段普遍较为单一,没有操作货币政策工具的自主权,不能实行总量控制和结构调整,难以激励约束辖区金融机构。另外,银行监管职能分离后,县支行职能权限大幅缩减,新增加的职能授权不清,导致对辖区金融体系的主导功能弱化,货币政策传导不够畅通,职能定位不够清晰。
第二,目前,县支行在金融监管及风险监测中的主导地位、政策不明确。特别是缺少监管职能的有效配合下,县级金融机构只是表面应付人民银行的工作,真正全力主动配合的较少。首先表现在金融机构报表的质量、时效性难以保证,同时对证券、保险整个金融领域的统计难度很大。其次是在征信系统管理中,金融机构存在不及时向人民银行数据库录入重要信息数据的问题。三是与银监部门、地方金融管理机构协调和沟通不畅,难以形成监管合力。四是县支行相关职能范围不十分明确,维护金融稳定方面所需的工作制度、岗位设置、岗位职责等也不清晰,致使县支行监督机制不适应维护地方性金融稳定和防范风险的要求。
第三,我行人员年龄、知识结构严重老化,岗位适应能力不足,干部队伍逐渐萎缩,从1997年至今未进新行员,人员调配、岗位整合往往捉襟见肘,导致从事一项工作一干到底的状态,有的岗位只由一名工作人员兼职,人员多岗兼职现象非常普遍,无法完全按照上级行的要求开展工作。
当前人民银行大力倡导“调研兴行”,但支行人员紧缺、知识、年龄老化,且所处的地域环境狭隘,调研的实际效果往往不理想,很难写出有价值、高水准的调研报告。从以上原因可看出人员年龄、知识结构老化已不能适应支行高效履职的要求了。
第四,当前,人民银行虽然已经自上而下建立了绩效工资分配的激励机制,但由于缺乏统一的操作标准和实施细则,在实际操作并未拉开差距,干好干坏一个样,在很大程度上仍是平均主义,势必挫伤一部分员工的积极性。其次,考核机制缺乏科学性,目前人民银行实行的是自上而下逐级考核制,上级行负责对下级行工作考核,但现行考核办法刚性不足,缺乏科学的量化考核指标,考核弹性大,对县支行工作的优劣难以客观真实的予以评判,有一定的随意性,为应对考核,县支行消耗了大量精力,力求形式上的“完美”。第三、人员晋升机制不合理。县支行受行政级别的限制,能晋升到一定级别的人员少之又少,极大部分人员到退休已只是一名科员身份,如我行已经退休的多名老同志都是科员。这也是影响支行更好履职的原因,现行激励机制已不适应支行更好履职的要求。第四、职工队伍士气低落。究其原因:一是人民银行职能剥离,东川支行降格,由大行变小行,观念没有根本改变;二是东川降为支行后,大量人员分流,致使支行16年没进人,12年没人提拔使用,人员不流动,支行平均年龄46岁;三是正向激励的少,肯定的少,挫伤积极性。
三、提升县支行履职能力的方法途径
提升县支行履职能力,要从立足县域经济金融的发展实际着手,明确其自身定位,抓住制约县支行履职能力的主要矛盾。
(一)定位清晰、职责明确
明确县支行主要职能定位于执行宏观信贷指导政策,突出基层特色。总、分行、地(市)中支和县支行根据所处的层次不同,工作内容应各有侧重,“上下一边粗”是不科学的。要使县支行更好地把握中心任务,适应人民银行职能的调整,应以改革和发展的观念和思路指导人民银行县级支行的职能定位,把部分应付性、事务性职能从县支行剥离出来,集中精力建设特色支行。积极构建“小而精”、“专而精”的基层央行机构体系,整合资源,形成合力,激活动力。
(二)改善金融环境,建立健全监督服务机制
建议建立和完善维护金融稳定的工作协调机制,从法律上赋予基层行一定的监督权限,加强人民银行与金融监管机构的密切配合与合作,定期召开辖区金融协调会议,搞好辖区经济金融预测预报体系建设,定期对辖区经济金融运行状况进行调研、评估和分析,及时发现潜在风险;制定辖区应对金融风险预案,不断提高应对金融突发事件的能力,确保一方金融平安。
认真履行好国库、支付结算、货币发行等金融服务职能,制定梳理岗位业务人员的行为准则,使各环节、岗位有明确的工作程序和工作质量要求,岗位人员要明了自身职责、要求和纪律规定,满足金融服务的要求。
(三)优化职能调整,健全激励机制,提高员工履职能力
第一,根据县域经济金融发展水平、地区条件和履职的切实需要,合理确定县支行的人员规模。在人员结构无法大幅变动的情况下,可从职能调整着手来改善县支行的履职能力,建议上收部分业务至中心支行统一管理。如宣传群工、人事劳资、监察内审、反洗钱现场检查等可尝试上收到上级行对口部门统一管理,既可以减轻县支行工作量,又利于提高工作效率。
第二,允许县支行根据实际情况,合理兼职兼岗,有利于业务开展,又能充分利用人力资源,提升综合业务技能。
第三,创新用人机制,对县支行人员管理实行“一行两制”,即分“正式行员”和“合同制行员”,由上级行依据具体情况,酌情分配县支行“合同制行员”指标,并提供录聘、费用等配套保障,将操作性强、无风险或风险低的岗位交给合同制职工承担。
第四,建立职工培训长效机制,区分不同的层次、不同的岗位,采取有效方式,有针对性地开展各种培训和学习,注重培训质量。
第五,拓宽“退”的渠道,用好、用活、用足相关文件明确的提前退休政策,在导向上鼓励那些年龄偏大、学历偏低、能力较弱、不适应履职要求的职工自愿退出,同时适当为县支行补充新行员。
第六,建立差别岗位制度,對县支行现有岗位的工作量、工作难易程度、可能存在的风险等进行归类分析,调整现有的岗位系数,并以此为基准进行收入分配,使岗位权、责、利相对等。
第七,建立合理的人员正常晋升机制,激发职工积极性,使每一名职工都能主动工作,积极履职。