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说起君联资本，可能人们并不熟悉，但说起联想投资，相信一些人并不陌生。其实，君联资本正是改名后的联想投资。
作为君联资本创始合伙人之一，2001年，朱立南、陈浩、王能光及联想其他同事，受联想控股创始人柳传志的委托，开始了君联资本的十年创业路，最终形成了如今君联资本130元人民币的管理规模。
“回顾十年创业历程，做企业不同阶段有不同阶段的乐趣与困难，但总的说来，我们还是用联想管理的——定战略、建班子、带队伍度过每一个阶段。”王能光对《投资者报》记者回忆道。
从IT行业起家
带着柳传志的期许，2001年4月，君联资本正式成立，其手头管理的资金，只有联想集团拨给他们的3500万美元。
“那时候，联想发展到了一定规模，对自身所在的行业已有较深入的理解，因此，柳总希望利用过往经验，帮助中小企业做大做强；其二，当时联想控股正经历联想集团、神州数码的分拆重组，除了原有的两块业务，联想控股还打算再拓展新的业务，而君联资本当时就是带着为新业务积累经验的目的而成立。”王能光说。
十年之后，联想投资从最初3500万美元的规模，扩展到管理五只美元基金、两只人民币基金，基金总规模超过130亿元人民币。
“2001年募集的第一只基金到目前已运转完一个周期，基金回报水平超过7倍。从二期、三期这几只基金来看，回报水平都在业内前25%的位置。”王能光表示。
这个业绩，并不是一蹴而就。
“整个过程犹如创业，我们是一步一个阶段发展而来。”据王能光介绍，君联资本刚成立时，他们主要是完成企业的组织架构等基础工作，组建团队。在投资行业的选择上，他们主要聚焦在IT产业方面。“那时候，对于做什么样的投资，我们还不是很清楚，当时大家就想，我们是以IT起家的，对IT比较熟悉，因此就先从IT行业做起。随后，当我们在其他行业尝试了几个项目以后，对其他行业及业务规律有了把握，就开始了非IT行业的投资。”
不过，中间还有一个小插曲。在第二只基金募集的时候，君联资本遇到了发展问题，那就是如何吸引外部投资者，得到他们的认可。
2002年，第二只基金LP的构成中，除了联想投资是最大投资人之外，还出现了三菱商社、DCM、德国机构DEG及沙特一家纯财务投资者。然而，获得他们的信任并不容易。“这些机构当时都还比较怀疑，因为君联资本的第一只基金还没有退出，业绩都没有看到。”王能光说。
经过2002年~2006年四年的考验，君联资本的第一只基金获得超额回报，并且成功淡化了联想控股在其基金投资当中的比重。2012年2月16日，联想投资更名为君联资本。
事为先人为重
众所周知，无论在公募还是PE领域，获得社保基金投资的机构都寥寥无几，而君联资本正是其中之一。
对于选择君联资本的理由，全国社会保障基金理事会副理事长王忠民表示，“社保基金作为LP和君联走到一起，共同体验了合伙思想、合伙意识、合伙行为，不仅是LP和GP（基金管理人）之间，而且是GP与被投企业之间的联合与分享。”
而在管理团队，其选择君联资本最关键的一条，就是君联资本一向坚持“事为先，人为重”的投资方法。
如何理解这六个字？
“事为先，人为重，其实是我们对待行业、业务规律的理智思考及把握。‘事’包括对于投资当中的系统性风险、行业的发展趋势及规律有清楚的了解，比如在电脑行业，人们的收入及电脑的成本到了什么程度人们会选择笔记本，产业链上下游关系如何等，这是对经济规律及行业的了解；而在‘人’的方面，我们主要考察CEO的能力，他为人的风格以及视野等等。一般说来，务实、稳健的风格成功的概率会比较大，当然，在互联网行业更适合激进型，这都需要我们根据具体行业，具体人的特征来把握和判断。只有同样性格的人，才能更好地合作。”
神州租车创始人及CEO陆正耀正是其看中的人选。
2007年9月，陆正耀在北京创办公司涉足汽车租赁业务。
“他们最早走俱乐部路线，学习美国的方式，为会员提供服务，然后以服务收费作为企业的盈利点，然而，在中国运作一段时间以后，他们发现，这种方式在中国并不可行，按照中国人的消费习惯，大家还不习惯对服务买单，还是倾向消费具体的东西。因此，他们就开始转型，先是卖保险，但是盈利并没有显著增加，此后，他们开始涉足租车行业。”王能光说。
不断尝试改变之后，租车业务成就了陆正耀，也顺应了社会发展的大势。
支持企业创新
身为君联投资的首席财务官，王能光更多给人沉稳的印象，但他告诉记者，他投资时判断比较大胆。
“做财务出身并不代表在投资中一定要稳健。在投资过程中财务的比重并不是很大，更多是对业务、行业规律的把握，财务只是对你判断的一个佐证。比如，判断某个企业毛利是虚高还是虚低，存货是否正常等，同时，也是对一家企业管理风格的验证，比如，财务人员可以从其开支行为当中观察这家企业的领导人的管理风格，是节约型还是铺张浪费型等。”
在君联资本的内部讨论会上，王能光总是有新的建议；在投委会当中，他也支持企业不断进行新的尝试。■
作为君联资本创始合伙人之一，2001年，朱立南、陈浩、王能光及联想其他同事，受联想控股创始人柳传志的委托，开始了君联资本的十年创业路，最终形成了如今君联资本130元人民币的管理规模。
“回顾十年创业历程，做企业不同阶段有不同阶段的乐趣与困难，但总的说来，我们还是用联想管理的——定战略、建班子、带队伍度过每一个阶段。”王能光对《投资者报》记者回忆道。
从IT行业起家
带着柳传志的期许，2001年4月，君联资本正式成立，其手头管理的资金，只有联想集团拨给他们的3500万美元。
“那时候，联想发展到了一定规模，对自身所在的行业已有较深入的理解，因此，柳总希望利用过往经验，帮助中小企业做大做强；其二，当时联想控股正经历联想集团、神州数码的分拆重组，除了原有的两块业务，联想控股还打算再拓展新的业务，而君联资本当时就是带着为新业务积累经验的目的而成立。”王能光说。
十年之后，联想投资从最初3500万美元的规模，扩展到管理五只美元基金、两只人民币基金，基金总规模超过130亿元人民币。
“2001年募集的第一只基金到目前已运转完一个周期，基金回报水平超过7倍。从二期、三期这几只基金来看，回报水平都在业内前25%的位置。”王能光表示。
这个业绩，并不是一蹴而就。
“整个过程犹如创业，我们是一步一个阶段发展而来。”据王能光介绍，君联资本刚成立时，他们主要是完成企业的组织架构等基础工作，组建团队。在投资行业的选择上，他们主要聚焦在IT产业方面。“那时候，对于做什么样的投资，我们还不是很清楚，当时大家就想，我们是以IT起家的，对IT比较熟悉，因此就先从IT行业做起。随后，当我们在其他行业尝试了几个项目以后，对其他行业及业务规律有了把握，就开始了非IT行业的投资。”
不过，中间还有一个小插曲。在第二只基金募集的时候，君联资本遇到了发展问题，那就是如何吸引外部投资者，得到他们的认可。
2002年，第二只基金LP的构成中，除了联想投资是最大投资人之外，还出现了三菱商社、DCM、德国机构DEG及沙特一家纯财务投资者。然而，获得他们的信任并不容易。“这些机构当时都还比较怀疑，因为君联资本的第一只基金还没有退出，业绩都没有看到。”王能光说。
经过2002年~2006年四年的考验，君联资本的第一只基金获得超额回报，并且成功淡化了联想控股在其基金投资当中的比重。2012年2月16日，联想投资更名为君联资本。
事为先人为重
众所周知，无论在公募还是PE领域，获得社保基金投资的机构都寥寥无几，而君联资本正是其中之一。
对于选择君联资本的理由，全国社会保障基金理事会副理事长王忠民表示，“社保基金作为LP和君联走到一起，共同体验了合伙思想、合伙意识、合伙行为，不仅是LP和GP（基金管理人）之间，而且是GP与被投企业之间的联合与分享。”
而在管理团队，其选择君联资本最关键的一条，就是君联资本一向坚持“事为先，人为重”的投资方法。
如何理解这六个字？
“事为先，人为重，其实是我们对待行业、业务规律的理智思考及把握。‘事’包括对于投资当中的系统性风险、行业的发展趋势及规律有清楚的了解，比如在电脑行业，人们的收入及电脑的成本到了什么程度人们会选择笔记本，产业链上下游关系如何等，这是对经济规律及行业的了解；而在‘人’的方面，我们主要考察CEO的能力，他为人的风格以及视野等等。一般说来，务实、稳健的风格成功的概率会比较大，当然，在互联网行业更适合激进型，这都需要我们根据具体行业，具体人的特征来把握和判断。只有同样性格的人，才能更好地合作。”
神州租车创始人及CEO陆正耀正是其看中的人选。
2007年9月，陆正耀在北京创办公司涉足汽车租赁业务。
“他们最早走俱乐部路线，学习美国的方式，为会员提供服务，然后以服务收费作为企业的盈利点，然而，在中国运作一段时间以后，他们发现，这种方式在中国并不可行，按照中国人的消费习惯，大家还不习惯对服务买单，还是倾向消费具体的东西。因此，他们就开始转型，先是卖保险，但是盈利并没有显著增加，此后，他们开始涉足租车行业。”王能光说。
不断尝试改变之后，租车业务成就了陆正耀，也顺应了社会发展的大势。
支持企业创新
身为君联投资的首席财务官，王能光更多给人沉稳的印象，但他告诉记者，他投资时判断比较大胆。
“做财务出身并不代表在投资中一定要稳健。在投资过程中财务的比重并不是很大，更多是对业务、行业规律的把握，财务只是对你判断的一个佐证。比如，判断某个企业毛利是虚高还是虚低，存货是否正常等，同时，也是对一家企业管理风格的验证，比如，财务人员可以从其开支行为当中观察这家企业的领导人的管理风格，是节约型还是铺张浪费型等。”
在君联资本的内部讨论会上，王能光总是有新的建议；在投委会当中，他也支持企业不断进行新的尝试。■