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凌晨3点，2008年的一个夏日，一位日本保险企业高管离开谈判桌，疯狂地用头撞墙，以快速驱走困意。
坐在他对面的，是时任中国长城资产管理公司副总裁周礼耀。他很淡然，同样因熬夜而布满红血丝的双眼依然目光敏锐。周礼耀深知，此次谈判自己志在必得。否则，整个公司往哪个方向走，如何安抚已有些躁动的员工人心，都是未知数。
11年前这个不眠之夜，对于当年只为处置中国农业银行不良資产而成立，但彼时正面临“大限将至”的长城资产公司来说，至关重要。要么生，要么死。
故事还要从20年前说起。
只有10年寿命的“接盘侠”？
自改革开放以来，因国家产业政策调整、部分国企改制后一时未适应市场经济激烈的竞争环境，以及银行自身经营不善等众多复杂因素，国有银行体系里长期积累了大量不良资产。而这一问题在1997年亚洲金融危机爆发后，到了“不得不处理”的极点。1997年年底，四大国有银行资本充足率仅3.5%，远低于巴塞尔协议（全球范围内主要银行资本和风险监管标准）8%的最低要求。
然而，处置银行业数万亿的不良资产谈何容易？1999年，国家相继成立信达、华融、长城、东方四大资产公司，分别负责收购、管理、处置相对应的中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中国银行四大行所剥离的不良资产。
当时，财政部为四家资产公司分别提供了100亿元资本金，由央行提供5700亿元的再贷款，同时允许四家资产公司分别向对口的四大行发行了固定利率为2.25%的8200亿元金融债券，用于收购四大行1.4万亿元不良资产。
财政部给四大“接盘侠”预设的年限是10年。这也是汲取了国际经验，因为美国的资产管理公司大概是8-10年的运营周期，所以便有了“10年之约”。
顺理成章，这些成立之初就被设定生存期的特殊金融机构，初始阶段只能从对应的四大银行里抽调人才。
1999年12月29日，临近新世纪到来，正是周礼耀39岁的生日。恰好这一天，他接到调令，从中国农业银行上海市分行直属党委副书记、五角场支行行长的职位上被调到长城资产公司，负责筹备长城资产上海办事处。
周礼耀那时绝未想到，自己以后的职业生涯将与不良资产处置相伴。而他此前的经历可谓丰富多彩，堪称传奇。他用20年横跨了“工农商学兵”多个人生角色：入伍当炮兵时经历过真实的炮火和枪林弹雨，当工人时又目睹了工厂因管理不善而凋敝，而后在上海农学院任干部进修班党支部书记时，就体现出了超强领导力，妥善化解了一次轰动全校的罢考危机。
来到农行之初，周礼耀仅仅是一名守库员，也就是现在的经警。凭借在部队打造出来的顽强毅力和出身会计世家的个人禀赋，他一步步从基层员工打拼到了分行直属党委副书记、五角场支行行长。期间，周礼耀还在农行系统做了不少敢为人先的事情。比如在农行吴淞营业所当主任时，他在全国农行系统里第一个引入计算机处理对公业务；又如担任农行上海市分行人事处长期间，推行分行机关改革，精简机构、精简人员以提高效率，推行干部人事、用工和分配等三项制度改革，推行年轻干部“岗位助理制”、青年干部培训基地建设和农行形象大讨论，加快推动了上海农行商业化改革的进程；又如他受命于危难之际，任农行上海五角场支行行长，通过近三年的奋力拼搏，把面临重大经营危机的支行带出了困境，存款实现了翻番，贷款增长50%，不良资产比例从33%下降到8%，实现了凤凰涅槃。
“先干、快干、别复制干”，带着这一人生信条，周礼耀来到了长城资产公司。他从农行上海分行带了42个人过来。“如果资产公司再重新从银行剥离（一次），我估计很多人都不愿来。”近20年后，如今已是中国长城资产管理股份有限公司总裁的周礼耀，对《中外管理》感慨深长。那时，“有几位是主动跟随领导班子过来，（但）大部分都是服从大局调离原岗位来的。”
为什么没人愿意来？一句俗话可以概括：原来在银行是别人求着放款，而在彼时的资产公司，成了“天天去讨债”的。而上海农行当时是全国的盈利大户，效益、待遇方面都很好，一下子转到做不良资产的“坏银行”，几乎没人认为这是好事。
但事物的走向，往往取决于怎样的心态。周礼耀当时在上海办事处的成立会上这样鼓舞大家：“既然来了，我们就要在这条船上风雨同舟，共同努力，决不辜负组织对我们的信任与重托！”
三分钱的债权，三条命……
当然进程不会如此简单。
“其实当时我还是挺有愿景的。但人到位了以后，马上感觉不是这么回事，所以有非常大的落差。”今年57岁的“老资产”、当时被抽调组建长城资产福建办事处的王文兵对《中外管理》回忆：“国家给了三大使命，但当你冲锋陷阵的时候，才发现没有社会地位，不受人待见，地方政府要逃废债，整个过程饱含酸甜苦辣。”对于不良资产处置的第一阶段，王文兵以至都找不到词来形容，或许“灰头土脸”可以勉强代表当时的心境。
四大资产公司这种尴尬境地，长城尤甚——因为“出身最不好”。长城资产承接的是农行的不良资产包，“散、小、差”是其最大特点：3458亿元的资产，竟涉及195万户、475万笔！其中170多万户的资产分布在全国各个县乡。当时，不良资产基本上是平均分配给四大资产公司的，但长城资产的户头却是其他三家之和的10倍还要多！
“我们当时发现最小一笔债务只有三分钱！上世纪50年代农村信用社的一个借据。但这也是呆账啊！”长城国富置业董事长徐沪江是当时周礼耀在上海办事处的搭档，他在向《中外管理》表述这段话时，突然忍不住提升了嗓门儿。
给周礼耀当过近5年秘书的长城金桥咨询总经理汪柏林，印证了这一说法：“可以说长城当时是最‘穷’的，而其他几家资产公司还比较‘有粮’。比如：建行的很多资产涉及房地产，大多都是基础建设的贷款，工行也有很多政策性债转股的资产。”而长城资产，这些“肥债”都没有…… 户数多、质量差，自然给处置带来了很大难度。从那时起，“干苦活、干累活，干没人愿意干的活”这句话就经常挂在了周礼耀嘴边。“为了最大化处置回收这些政策性资产，不光流血、流汗，有时甚至还要用生命去维护这些金融债权。”
除西藏外，哪个角落都有长城资产的业务，与195万户对应的却是全公司区区3200人。不像工行资产大多在城市里面，管理半径小，农行资产却大部分在县乡，农行有从总行到分行、支行、营业所、分理处的完整体系，触角可以伸到各个乡镇，但资产公司哪里有，只能靠业务人员从省会一次次的跑腿。
“在长城公司，2000年、2001年两年时间就有三人殉职了……有出车祸的，有过劳心肌梗死的……”周礼耀说起此事，颇为心酸。
到了2000年8月底，四大资产公司累计完成1.4万亿不良贷款的剥离与收购工作，使四大行不良贷款率下降了超过10个百分点。看到效果之后，在2004年前后，四大资产公司对四大行的不良贷款再次进行大规模剥离。最终，四大行均成功实行了股份制改造，光鲜上市，获得后续长远发展的基础。
中国银行业协会首席经济学家巴曙松对此表示，正如国有企业改革，坏资产、历史包袱留在集团公司，而将好的资产包装成股份有限公司上市。国有银行“剥离—注资—上市”的路径和国有企业改革类似，把坏账、历史包袱拨给了资产公司，而以优质资产成立股份公司上市。
不得不说，长城资产公司及其他三大资产公司为四大国有银行轻装上阵、相继改制上市并成为国际一流商业银行，创造了重要的历史先决条件。
“炮兵”的“抢逼围”战术
自1999年成立到2006年前后，资产公司接手的基本都是国家划拨政策性资产，不良资产业务总体上以“处置”为主，主要表现为“三打”，即打折、打包、打官司，辛苦劳累可想而知。
而在上海办事处，周礼耀却远远不满足于“处置”。
“当时的观念是，资产管理公司就是打折卖资产。而忽视了一个最重要的因素——管理。而当时上海办事处就觉得，我们是资产管理公司，不是资产打折公司。”作为周礼耀的得力助手，徐沪江深知理念的领先，才能造就作为的超前：“资产管理一定要有资本运作能力。”
作为土生土长的上海人，周礼耀爱好两样东西：一个是看新闻，另一个是看当时上海申花队的比赛。在徐根宝“抢逼围”的强势战术下，上海申花成为1995年甲A联赛冠军。周礼耀的战略思维和徐根宝很像：“进攻永远是取胜的法宝，靠防守反击可能会赢，但是你赢的概率很小。只有进攻、进攻，再进攻！”
周礼耀专程去上海申花的训练基地参观过，“我主要参考整个球队的团队协同，看看前锋、中场、后卫三条线是如何衔接的。这和每个组织都一样。”随后，他开始用炮兵的思维排兵布阵：在上海东、西、南、北、中五个方位，上海最核心的内环线一圈，长城资产都要有通过债权、物权、股权三种资产形态的混合重组和交替置换等方式运作的不良资产重组项目，绝对不能将这些宝贵资产简单的一卖了之！
这出于两种考虑：其一，第二次政策剥离的资产数量巨大，但市场的货币供应量是有限的，如果急于抛售，会造成资产的大量缩水；其二，如果把不良资产用各种手段盘活，利润空间就会非常大。这种情况下，随意处置一个资产就相当于损失一个资产。
周礼耀向长城资产时任总裁汪兴益汇报，通过对上海1101户不良资产企业的逐一梳理，建议通过资本、人才、技术、管理的有机结合，争取重组20到25家，得到了汪兴益的首肯。
这段经历周礼耀经常给他的现任秘书王皓明谈起，以至于他能一字不差地转述：“当时储备了一些并购重组的项目，他就对42位员工说，如果‘长城’真的有一天在成立10年后‘关门’了，咱们能多活两年。这20多个重组项目，42名元老到时一个去当董事长、一个当总经理，正好够用。”
显然，周礼耀视这42位创始员工为上海办事处的“黄埔一期”。
可是有的员工并不为这个“画出的饼”所动。因为当年财政部对四大资产公司采用现金流考核，不良资产按收回现金进行提成发放绩效工资。
上海有个经典剧目叫《七十二家房客》，里面有句经典台词：“三六九，捞现钞。”员工们看不到现钱，产生了种种不满。
“我们是顶着巨大压力去做重组的，一些年轻员工经过解释也就理解了，但一些看重眼前利益的老员工，肯定还是反对这么做。”徐沪江说。
“只要探索的方向是对的，有领导的支持，我们坚定的往前走。”周礼耀此举显然需要魄力，因为他放弃了整个团队的当期利益。但他始终认为：“资产公司总会有资源‘枯竭’的一天，因为我们是政策性公司，有大限的。处置资产就是在消灭资产，在消灭资产的同时也是在消灭自己。不良资产只要做出一个节奏，它总是有东西的。”
徐沪江则深谙周礼耀的思路。他到广东出差，最喜欢到顺德去看厨子做菜。“鸡肠、鸭肠，鱼肠，他们都不扔掉，做出来的鱼肠粥，相当可口。再不好的原材料，你只要有心，都可以成为美味佳肴。做不良资产和这是一个道理。”
周礼耀一方面顶着外界的压力，一方面用多种手段安抚焦虑的员工。比如把某些项目“一单三做”，短期回收现金流，中期变成一个可以盈利的项目公司，长期则是将这个项目推向上市，如此兼顾了眼前和未来利益。“我告诉大家，现在是办事处来发工资奖金，未来是这些项目公司来给你们发奖金。”
傳奇的“东南西北中”
但，不论给员工物质奖励还是精神鼓舞，事还得靠管理者一步步去推动。
沪东金融大厦是周礼耀“东南西北中”战略打头炮的项目，这本是上海杨浦区五角场地区的一处“半拉子工程”。原施工方动迁都没搞完就没资金了，最后变成农行的一个抵债资产。
是变现，还是续建？如果续建，如何避险？到时竣工了，如何租售？这三个关键问题困扰了周礼耀和同事们许久。
最终周礼耀拍板，先把大厦借壳承建好，然后再组建大型百货商场，带动大厦的招商，走长远的发展道路。这样的盘整模式，和周礼耀当年在部队军人服务社搞过商业有关。 但这一思维在当时无疑是十分超前的，质疑和准备看笑话的人很多。“说我怎么到资产公司开百货公司了，搞房地产了，当时很多人不理解。”周礼耀回忆说。
2001年，沪东金融大厦建好之后，招商果然出现了问题，一时没有合适的对象，“晾了很久”。上海办前期的投入显得毫无回报，还得支付高昂的利息债和物业管理费。
周礼耀决定去求人——这在银行系统可是从来没有的事情。他找到当时风头正旺的台商老板、上海太平洋百货总经理王德明，周礼耀反复对他说：“这个项目处在五角场的一个旺角，预计每天的人流量至少70万，做百货是非常好的。”
周礼耀三顾茅庐，去谈了三次。但王德明第一次说这个地段并不好，第二次说大厦设计有缺陷，第三次竟然提了十分不合理的要求，说如果让他做，也可以，但只能零租金，或者太平洋百货派一个顾问过去参与做，但年薪得要500万！
“他这句话说出来以后我把台子都拍掉了。”周礼耀被这种买卖不成仁义无的言行激怒了，他告訴王老板：“我是银行行长出身，现在为了处置不良资产带着诚意来协商，不合作可以，但不能看不起资产公司。你不就是一个太平洋吗？明天我做一个大西洋百货给你看看！”
天无绝人之路。周礼耀不断投石问路，一位朋友辗转把上海第一百货的总经理吴正林介绍给了他。
作为百货届的牛人，吴正林倒有合作的想法。但他提出，必须有经营管理支配权。周礼耀认为没有问题：“国有体制、市场机制”。
三个月后，周礼耀有意命名的“大西洋百货”正式营业，当年即成为杨浦区商业企业第一纳税大户。
于是，杨浦区第一高楼盖起来了，大西洋百货也带动了整个大楼的招租，同时解决了上千人的就业问题。大西洋百货持续开业了12年，收益也相当丰厚。一个不良资产项目就带来了多赢的局面，这完全符合周礼耀的预想。
完成沪东金融大厦这一布局，长城资产上海办事处团队又把视线放到了沪西。
恰好有一个从农行剥离的债务企业，经过几次债权重组、腾挪，上海办把这部分很小的债权，转化为了上海黄浦区的一块土地。上海办随后用这块土地作价，引入香港上市公司合作开发，建成了当时上海浦西四大高楼之一的地标建筑，最后又引入了法国雅高酒店管理公司。
不良债权摇身一变，变成了高端的斯格威酒店，化腐朽为神奇。
这个酒店的建造周礼耀花了很多心思。炮兵的宏观致远和拼刺刀的极端细致，这两个看似矛盾的东西，在他身上竟然能够随时分别调用。
“你别看他是一个金融家，在酒店开发建造时，周总戴个安全帽，去指挥这个横梁应该怎么来搞，地板应该是一个什么样的色调，都细化到这种程度。”长城资产董事会秘书史剑对《中外管理》说。
“52层的斯格威酒店，现在我们是91%的控股，资产估值至少35亿以上。土地加建安成本最多15亿，所以净赚20亿。如果当时把债权卖了，会有这么大收益吗？”徐沪江在形容后期上海办事处效益之好时，用了“极致”两个字，“这都得益于当时决策者长远的战略眼光，留下的资产丰厚。”
在总部支持、周礼耀力推下，长城资产上海办事处成立了上海投资控股集团，整合了19个投资项目，三个固定资产。没用多久，10亿资本金最后翻了三番。“上海办的资本保值增值率超过400%，在当时四大资产公司114 家办事处里，可以说我们的处置效益、不良资产回收率是最高的。”徐沪江颇感自豪。
经常听周礼耀说起这些政策性时期创新之举的汪柏林，了解其中的门道。在他眼里，周礼耀把不良资产做成了“宝贝”。更难得的是，回收现金流和资产盘活这两个指标是同时实现的，“上海办事处每年的回收现金流比例都是NO.1。”
经过多年努力，周礼耀的既定目标实现了。长城资产上海办事处成功运作了位于上海东部的沪东金融大厦与大西洋百货、西部的天诚银统大厦与斯格威酒店、南部的金穗大厦与新金穗集团、北部的政华大厦与南证大厦、中部的烟草大厦与城隍庙金豫公司，“东西南北中”战略梦想成真。同时，上海办事处还利用资本市场盘活了东海股份、PT农垦商社、农工商集团等一批重组项目，实现了不良资产经营价值最大化。
这些从农行剥离的不良资产，经过长城资产的“化石点金”，最后竟然都成了上海的地标性建筑，此做法也得到了时任财政部领导的认可。
“东南西北中，我们都是精挑细选出来的。有五家不同的公司在运作，这样对整个上海资产的信息收集，包括价值判断，都大有好处。这种战略思想非常重要，是一种悟性的判断，让资产配置更加科学。”徐沪江坦言，“十几年了，这些资产现在还在为公司创造着利润呢。”
这些数据可以说明理念领先后的成就：上海办事处从农行先后拿到了102亿的债权，经过6年多精心运作，用全国1/30的债权资源，为长城资产总公司创造了1/10的价值。
周礼耀的管理理念非常明确：“我就是想给员工创造舞台，走市场的道路，接下来你干得好不好是你的本事了。”但说实话，不少员工其实跟不上他的思路。用董秘史剑的话说，周礼耀的资产深加工思维超前了十年，“那时候不良资产都是按政策性的理念来进行处置的，十年后，大家才在用投行思维、重组手段来嫁接不良资产。”
不知是不是当过炮兵的缘故，周礼耀的战略眼光，从未放在当下，有时他坐在办公桌前，感觉前方“啥都没有”。“实际上就是一种脑袋放空，眼睛放远。画画的最高境界是什么？下意识。非常漂亮的画，一定不是刻意画的。”他说。
2018年，徐根宝治下的上海上港力压七连冠的广州恒大夺得中超冠军，而其中很多主力球员都是当年徐根宝在崇明基地一手带大的。组建队伍时，徐根宝就说：10年内别指望有什么成绩，有的话得看10年后。理解周礼耀，或许要跟理解徐根宝一样，放长线、看长远，收益更是长期的。
2006年在上海，周礼耀第一次见到了美国花旗银行老板。现场他说出了自己心里的秘密：“在我眼里没有不良资产。我们收购时的资产是价值缺损的东西，但是我们付出多少，它的价值就是多少。” 同时，他说了一句“狠话”：美国有花旗，中国未来一定有“长城”，和你抗衡。
“救命的”保险牌照
那位“撞墙的”日本保险企业高管，走进周礼耀连地砖色调都把关、由不良资产变身而来，无比精致、颇有格调的斯格威酒店，眼神突然亮了。
这次，他不是来谈判的，而是来斯格威酒店签约的。
经过2年的拉锯战式谈判，长城资产公司终于“拿下”这家日本最大的人寿保险公司、世界排名前十的保险企业——日本生命保险集团。
这个保险公司的牌照，对于当时正处于“生死存亡”关键时刻的长城资产公司来说，“是救命的”。
因为不是每个办事处都像上海办这么好过。
2006年，距离国家当初设立资产公司10年大限还有3年时间。各大资产公司基本把政策性的东西都处置完了，面临有上顿没下顿、何去何从的问题。
各大银行股改上市后，不良资产不再对口剥离。在2005年的時候，长城资产又收购了准商业化的2569亿工行不良资产包。
虽然此次收购让长城资产没有“断顿”，但这些资产都在17个不发达省份。“好东西都被别人拿走了，这一直是我们心痛的地方。”徐沪江说，“毕竟还是有母体银行的概念，找娘家人办事，去看资产或要资产，（人家）当然占有先机。”
“这个工行包确实给长城公司带来了巨大的压力。”周礼耀说，“为这个事又整整干了七年，而且当时只有17个办事处有饭吃，剩下13个就没有什么资源了。”
所有接受《中外管理》此次采访的长城资产中高层，都着重描述了当时这个特殊的“自求平衡”阶段，可见“刻骨铭心”。
“没有资产的办事处就开始转型，当时非常艰苦，要想办法养活自己，自行解决人员费用、管理费用。你花多少钱就得自己挣多少钱，所以叫自求平衡。”汪柏林向《中外管理》回忆，“这两年时间，是最艰难的。每个办事处每年上缴1万元利润就可以。”
别看现在资产公司的利润动辄上百亿，当时一个办事处实现1万元的利润都很难。
“没有资源的办事处怎么办？就打起背包到有活干的办事处去帮忙，然后再按付出比例分利润，活干完了再回去，完全是这么一个状态。”已是长城新盛信托党委书记的王文兵如此描述。
这个时候，长城资产的部分员工人心思动，有动摇的、有离职的，有人甚至想干脆回到农业银行原来的岗位上去。
在这艰难处境之下，主管部门又对资产公司的转型明确表态：第一，区别对待，即转型方向、定位由各家公司根据自身情况寻找。第二，在政策性不良资产处置完结后，给资产公司一个三年的转型过渡期。过渡期后，仍没有出路的公司将由其他公司兼并或关闭。
这个表态，表明了资产公司可以突破十年大限，但“一司一策”，想“活”下去并不那么容易。
彼时，甚至有资产公司高管在媒体上撰文描述转型的“五道槛”：文化、理念、意识及效率均不能满足市场化运作；没有形成有效的公司治理与财务基本面；摊子大，负担重，难以适应市场化战略布局；考核体系不健全；自主创新能力差。
在这关系身家性命的十字路口，时任总裁赵东平把当时最年轻的高管周礼耀从上海调到了北京，让他一同来搞转型，解燃眉之急。
“当天宣布，我是没思想准备的，（马上动身）也没有给家里打招呼。”周礼耀回忆说。
其他同行的转型，都是在抓紧拿金融牌照，往金融服务机构发展，有的已有成效。长城资产也效仿了这一做法，但屡屡碰壁。
恰好此时，一家名为“广电日生人寿”的合资保险公司进入了赵东平的视野。该公司成立于2003年9月，日本生命保险集团和上海广电集团各占50%股份。
上海广电作为中方的股东要脱离出来，周礼耀觉得这是一个很有难度的好机会，但他决定试一试。
时任总裁赵东平授权周礼耀作为谈判代表去和日方谈判。“临危受命”的周礼耀，淡定地坐在了日本生命保险集团高管的面前。
但周礼耀很快发现，谈判远比想象艰难。第一位谈判的日本人在上海待了6年，普通话很好。周礼耀记得很清楚：“第一次跟我谈的时候，就说：周总，四点半了。我说什么意思？他说你们不是国有企业吗，不是四点半都要去洗澡吗，五点钟要发班车，就回家了。”
周礼耀有些哭笑不得，原来当时日本人眼中的国有企业还是这个样子。他说：“我很敬重你们日本人的企业家精神，办不好事情是睡不好觉的。我们今天做一个约定，未来不管什么时候，我们确定议题的谈判，谈不完不散会，谈不好不吃饭。”
后来周礼耀才知道，这个提法其实正中日方的下怀。“当时外资企业摸索出跟国有企业谈判的门道，有的国企负责人年纪比较大，所以他们就白天跟你谈虚的，到半夜里再谈（重要的），很多合同就这么签了。”
但他们哪里知道，周礼耀是长城资产有名的铁人，被秘书汪柏林称为“特殊材料做成的”。周礼耀有一个日落法则，当天的事必须当天做完，加上他极为细致，所以经常每天只睡两三个小时，熬通宵也是经常的事。
当周礼耀布置任务给员工当天必须熬夜时，他都会陪着一起干。“如果我不陪着意味着什么？一个通宵很有可能都是无用功，所以必须有一个同步性。不能让别人干活，自己回家睡觉。”说到这里周礼耀顿了顿，“当然（像我）这样也很难，要做到不容易。”
日本人没有想到这次碰到这样的对手，只好频繁换谈判人员打“车轮战”。在一次涉及控制权的关键谈判上，日方认为他们在业务上有优势，所以必须拥有控制权。双方就这一关键条款博弈许久，所以才有了本文开头所描述的脑袋撞墙一幕。
“撞墙撞得梆梆响，但我们需要坚守的东西，是必须坚持的。”参与了谈判的汪柏林说。最终，在控制权的条款上，长城资产埋下了伏笔：股权和业绩挂钩。“达不到这个业绩，我们就可以替换你。” 这一关过去了，等待周礼耀团队的“九九八十一难”还在后面。
谈判很不顺利，周礼耀多次赶赴日本。日方一共安排了六场会见，周礼耀团队过五关斩六将似地一轮接着一轮谈，最后终于达成共识。“日本人细得不得了。”已经很细致的周礼耀仍如此感慨。
日方“搞定了”，主管部门那里却出了问题。周礼耀事后分析：“因为还没有彻底处理完工行包，在这个过程中，事实上主管部门也并不支持搭建新的平台。”资产公司是银监会代管，此事又涉及国资委、财政部、保监会，谁有最终审批权一时难以定下，因此增加了在国家部委间沟通协调的难度”。
在北京一个冰天雪地的冬日，周礼耀半夜去“堵”了主管部门的领导。“有人说你神经病，一般老百姓都不会去堵，你一个副总裁，还亲自这样做事。”周礼耀说，“但你得用真诚和毅力把问题讲透，说明白了，领导都会支持你。”
“由于当时审批时间拖得很长，拖得日本人很着急。他们也就找了其他合作方在谈。”汪柏林说。日方给长城资产下了“最后通牒”，如果2008年6月16日没拿到批文，此事就不再谈了。
多方努力后，主管部门终于在6月16日前一天批复了。“但批文还没打印出来，这也不算数啊。”汪柏林回忆说，“日本人来了，心想你们肯定还没拿到批文，所以就黑着脸坐在那里等着。我赶紧去银监会，把刚从打印机打出来，还有点发烫的批文送到了他们面前。”
“最后日本人无话可说，也很敬佩我们锲而不舍的做事精神，很钦佩我们的毅力。”十多年过去，汪柏林描述当时场景时，还甚是激动。
就在斯格威酒店的签约现场，周礼耀发现有同仁掉了眼泪。“如果当时没有这个保险公司，可能处置完工行包，长城资产未来前途未卜。所以说，是救命的。”
八大牌照的攻城略地
拿到保险牌照，让长城资产在第一次艰难转型中，缓了一口气，为今后飞速发展赢得了“喘息”的时机。
保险牌照仅仅是一个开始，长城资产目前是一家金融全牌照的资产公司。而每一塊牌照后面，都有艰辛的故事。“因为资产公司拿的金融牌照一定是出了问题，就需要金融机构救助的。”史剑说。
而这些牌照，基本都是周礼耀带领团队开疆拓土一个个“攻”下来的。“整个平台公司的探索、搭建都是他一手来做。”长城资产计划财务部总经理曹祥金告诉《中外管理》。
在汪柏林看来，周礼耀不放弃任何商业机会，有合适的平台他都会去接触，但往往从对方的角度考虑合作的推进，而不是“我正好趁火打劫”。
2007年，王皓明毕业后刚刚来到长城资产。他上公司内网就发现，从领导动态的新闻上，是根本看不出周礼耀哪天休息的。“都是连着的，就看不出休息日来，不是跑基层，就是跑日本，或是去新疆，那一年他去新疆的次数应该比回上海家的次数都多。”几年后，王皓明成了周礼耀的第三任秘书。
很大程度上，这一次周礼耀是专门挑了一个身体更壮的——王皓明出身足球运动员。后来周礼耀告诉王皓明：当时那么跑，就是为给长城公司搭建一个商业化的平台，为今后的转型做准备。
比如去新疆，就是为了拿信托牌照。为此周礼耀和团队又花了整整两年时间。
这是新疆伊犁州的一个信托公司，参与股权重组很复杂，包括新疆自治区政府、兵团、伊犁州和部分民营企业，各个方面都得去谈。为此，周礼耀带着汪柏林和团队每个月都得飞好几次新疆。有一次，正逢新疆下大雪，还差点遇到了雪崩。
新疆生产建设兵团投资公司党委书记陈一滔告诉《中外管理》，其实当时主管部门对于长城资产的印象还是负面的——因为涉及到工行包带来的压力，底子又薄，生存当时都有些问题。“主管部门领导甚至反问过建设兵团的司令：你们怎么会选‘长城’？”最后还就是周礼耀不达目的不罢休的坚持和韧性，才打动了各个方面。“中间的曲折故事真可以写本书了。”
经过多年的攻城略地，周礼耀带领团队，通过整合、收购、创设、重组、调整等方式，先后拿下了保险、信托、投资、置业、交易所、登记结算等不同行业的八个平台，他任长城资产副总裁期间，还先后兼任这个八个平台的董事长。
目前，长城资产旗下已拥有10多家控股公司，拥有了银行、证券、保险、租赁、信托、基金、期货全牌照体系——这是周礼耀从2001年就开始有的想法，他给这些牌照起了一个形象的名字：工具箱。
“我经常说，处理不良资产是弱弱联合。有时候没人跟着你投资，我们自己又没有投入的功能。面对不良资产，有时去求别人，经常也是没人和你玩的，因为看不懂其中的奥妙。这种情况下，如果没有牌照的话，实现价值提升的过程很艰难。”周礼耀分析说，“这些牌照拿在手里，在处置不良资产的时候，我们心里就有底。”
但构建全牌照平台体系，并不是为了和别人比“谁的牌照多”，而是为了最大限度地提升协同作战的能力。周礼耀解释道：“这些牌照必须功能协同，每个都有它的特殊作用。”如金融咨询牌照提供管理咨询、战略策划，银行牌照提供贷款，信托基金牌照提供股权托管和投资，证券牌照提供保荐、辅导上市。
周礼耀介绍说，在实际的不良资产处置中，这些牌照确实为长城资产发挥了巨大的作用：比如某个企业出现流动性问题，先将之收购下来，接下来银行介入解决流动性问题。再考虑投行的手段，利用证券公司将之孵化上市。信托在所有金融牌照当中，则最具有创新能力，在整个重组过程中，对公司股权进行托管，让公司决策向正确的方向发展。
“如果这些牌照都是独立运行，对资产公司没有任何好处，只会消耗资本，他们应该都是为不良资产服务的。”周礼耀说。
在已是咨询平台总经理的汪柏林看来，长城资产从没想过要把这些拥有牌照的子公司做到多么大，而是要围绕不良资产主业，作为金融工具使用。
“我们的管理理念和文化就是稳健二字，不追求大而全，追求小而精。”曹祥金告诉《中外管理》，长城资产在平台化方面起步不算早，条件也不好，但最后在这方面的布局反而最完整，这都得益于周礼耀清晰地排兵布局后带领大家冲锋陷阵。
有了这些基础条件，后面周礼耀就可以带领长城资产撸起袖子大干一场了。管理
坐在他对面的，是时任中国长城资产管理公司副总裁周礼耀。他很淡然，同样因熬夜而布满红血丝的双眼依然目光敏锐。周礼耀深知，此次谈判自己志在必得。否则，整个公司往哪个方向走，如何安抚已有些躁动的员工人心，都是未知数。
11年前这个不眠之夜，对于当年只为处置中国农业银行不良資产而成立，但彼时正面临“大限将至”的长城资产公司来说，至关重要。要么生，要么死。
故事还要从20年前说起。
只有10年寿命的“接盘侠”？
自改革开放以来，因国家产业政策调整、部分国企改制后一时未适应市场经济激烈的竞争环境，以及银行自身经营不善等众多复杂因素，国有银行体系里长期积累了大量不良资产。而这一问题在1997年亚洲金融危机爆发后，到了“不得不处理”的极点。1997年年底，四大国有银行资本充足率仅3.5%，远低于巴塞尔协议（全球范围内主要银行资本和风险监管标准）8%的最低要求。
然而，处置银行业数万亿的不良资产谈何容易？1999年，国家相继成立信达、华融、长城、东方四大资产公司，分别负责收购、管理、处置相对应的中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中国银行四大行所剥离的不良资产。
当时，财政部为四家资产公司分别提供了100亿元资本金，由央行提供5700亿元的再贷款，同时允许四家资产公司分别向对口的四大行发行了固定利率为2.25%的8200亿元金融债券，用于收购四大行1.4万亿元不良资产。
财政部给四大“接盘侠”预设的年限是10年。这也是汲取了国际经验，因为美国的资产管理公司大概是8-10年的运营周期，所以便有了“10年之约”。
顺理成章，这些成立之初就被设定生存期的特殊金融机构，初始阶段只能从对应的四大银行里抽调人才。
1999年12月29日，临近新世纪到来，正是周礼耀39岁的生日。恰好这一天，他接到调令，从中国农业银行上海市分行直属党委副书记、五角场支行行长的职位上被调到长城资产公司，负责筹备长城资产上海办事处。
周礼耀那时绝未想到，自己以后的职业生涯将与不良资产处置相伴。而他此前的经历可谓丰富多彩，堪称传奇。他用20年横跨了“工农商学兵”多个人生角色：入伍当炮兵时经历过真实的炮火和枪林弹雨，当工人时又目睹了工厂因管理不善而凋敝，而后在上海农学院任干部进修班党支部书记时，就体现出了超强领导力，妥善化解了一次轰动全校的罢考危机。
来到农行之初，周礼耀仅仅是一名守库员，也就是现在的经警。凭借在部队打造出来的顽强毅力和出身会计世家的个人禀赋，他一步步从基层员工打拼到了分行直属党委副书记、五角场支行行长。期间，周礼耀还在农行系统做了不少敢为人先的事情。比如在农行吴淞营业所当主任时，他在全国农行系统里第一个引入计算机处理对公业务；又如担任农行上海市分行人事处长期间，推行分行机关改革，精简机构、精简人员以提高效率，推行干部人事、用工和分配等三项制度改革，推行年轻干部“岗位助理制”、青年干部培训基地建设和农行形象大讨论，加快推动了上海农行商业化改革的进程；又如他受命于危难之际，任农行上海五角场支行行长，通过近三年的奋力拼搏，把面临重大经营危机的支行带出了困境，存款实现了翻番，贷款增长50%，不良资产比例从33%下降到8%，实现了凤凰涅槃。
“先干、快干、别复制干”，带着这一人生信条，周礼耀来到了长城资产公司。他从农行上海分行带了42个人过来。“如果资产公司再重新从银行剥离（一次），我估计很多人都不愿来。”近20年后，如今已是中国长城资产管理股份有限公司总裁的周礼耀，对《中外管理》感慨深长。那时，“有几位是主动跟随领导班子过来，（但）大部分都是服从大局调离原岗位来的。”
为什么没人愿意来？一句俗话可以概括：原来在银行是别人求着放款，而在彼时的资产公司，成了“天天去讨债”的。而上海农行当时是全国的盈利大户，效益、待遇方面都很好，一下子转到做不良资产的“坏银行”，几乎没人认为这是好事。
但事物的走向，往往取决于怎样的心态。周礼耀当时在上海办事处的成立会上这样鼓舞大家：“既然来了，我们就要在这条船上风雨同舟，共同努力，决不辜负组织对我们的信任与重托！”
三分钱的债权，三条命……
当然进程不会如此简单。
“其实当时我还是挺有愿景的。但人到位了以后，马上感觉不是这么回事，所以有非常大的落差。”今年57岁的“老资产”、当时被抽调组建长城资产福建办事处的王文兵对《中外管理》回忆：“国家给了三大使命，但当你冲锋陷阵的时候，才发现没有社会地位，不受人待见，地方政府要逃废债，整个过程饱含酸甜苦辣。”对于不良资产处置的第一阶段，王文兵以至都找不到词来形容，或许“灰头土脸”可以勉强代表当时的心境。
四大资产公司这种尴尬境地，长城尤甚——因为“出身最不好”。长城资产承接的是农行的不良资产包，“散、小、差”是其最大特点：3458亿元的资产，竟涉及195万户、475万笔！其中170多万户的资产分布在全国各个县乡。当时，不良资产基本上是平均分配给四大资产公司的，但长城资产的户头却是其他三家之和的10倍还要多！
“我们当时发现最小一笔债务只有三分钱！上世纪50年代农村信用社的一个借据。但这也是呆账啊！”长城国富置业董事长徐沪江是当时周礼耀在上海办事处的搭档，他在向《中外管理》表述这段话时，突然忍不住提升了嗓门儿。
给周礼耀当过近5年秘书的长城金桥咨询总经理汪柏林，印证了这一说法：“可以说长城当时是最‘穷’的，而其他几家资产公司还比较‘有粮’。比如：建行的很多资产涉及房地产，大多都是基础建设的贷款，工行也有很多政策性债转股的资产。”而长城资产，这些“肥债”都没有…… 户数多、质量差，自然给处置带来了很大难度。从那时起，“干苦活、干累活，干没人愿意干的活”这句话就经常挂在了周礼耀嘴边。“为了最大化处置回收这些政策性资产，不光流血、流汗，有时甚至还要用生命去维护这些金融债权。”
除西藏外，哪个角落都有长城资产的业务，与195万户对应的却是全公司区区3200人。不像工行资产大多在城市里面，管理半径小，农行资产却大部分在县乡，农行有从总行到分行、支行、营业所、分理处的完整体系，触角可以伸到各个乡镇，但资产公司哪里有，只能靠业务人员从省会一次次的跑腿。
“在长城公司，2000年、2001年两年时间就有三人殉职了……有出车祸的，有过劳心肌梗死的……”周礼耀说起此事，颇为心酸。
到了2000年8月底，四大资产公司累计完成1.4万亿不良贷款的剥离与收购工作，使四大行不良贷款率下降了超过10个百分点。看到效果之后，在2004年前后，四大资产公司对四大行的不良贷款再次进行大规模剥离。最终，四大行均成功实行了股份制改造，光鲜上市，获得后续长远发展的基础。
中国银行业协会首席经济学家巴曙松对此表示，正如国有企业改革，坏资产、历史包袱留在集团公司，而将好的资产包装成股份有限公司上市。国有银行“剥离—注资—上市”的路径和国有企业改革类似，把坏账、历史包袱拨给了资产公司，而以优质资产成立股份公司上市。
不得不说，长城资产公司及其他三大资产公司为四大国有银行轻装上阵、相继改制上市并成为国际一流商业银行，创造了重要的历史先决条件。
“炮兵”的“抢逼围”战术
自1999年成立到2006年前后，资产公司接手的基本都是国家划拨政策性资产，不良资产业务总体上以“处置”为主，主要表现为“三打”，即打折、打包、打官司，辛苦劳累可想而知。
而在上海办事处，周礼耀却远远不满足于“处置”。
“当时的观念是，资产管理公司就是打折卖资产。而忽视了一个最重要的因素——管理。而当时上海办事处就觉得，我们是资产管理公司，不是资产打折公司。”作为周礼耀的得力助手，徐沪江深知理念的领先，才能造就作为的超前：“资产管理一定要有资本运作能力。”
作为土生土长的上海人，周礼耀爱好两样东西：一个是看新闻，另一个是看当时上海申花队的比赛。在徐根宝“抢逼围”的强势战术下，上海申花成为1995年甲A联赛冠军。周礼耀的战略思维和徐根宝很像：“进攻永远是取胜的法宝，靠防守反击可能会赢，但是你赢的概率很小。只有进攻、进攻，再进攻！”
周礼耀专程去上海申花的训练基地参观过，“我主要参考整个球队的团队协同，看看前锋、中场、后卫三条线是如何衔接的。这和每个组织都一样。”随后，他开始用炮兵的思维排兵布阵：在上海东、西、南、北、中五个方位，上海最核心的内环线一圈，长城资产都要有通过债权、物权、股权三种资产形态的混合重组和交替置换等方式运作的不良资产重组项目，绝对不能将这些宝贵资产简单的一卖了之！
这出于两种考虑：其一，第二次政策剥离的资产数量巨大，但市场的货币供应量是有限的，如果急于抛售，会造成资产的大量缩水；其二，如果把不良资产用各种手段盘活，利润空间就会非常大。这种情况下，随意处置一个资产就相当于损失一个资产。
周礼耀向长城资产时任总裁汪兴益汇报，通过对上海1101户不良资产企业的逐一梳理，建议通过资本、人才、技术、管理的有机结合，争取重组20到25家，得到了汪兴益的首肯。
这段经历周礼耀经常给他的现任秘书王皓明谈起，以至于他能一字不差地转述：“当时储备了一些并购重组的项目，他就对42位员工说，如果‘长城’真的有一天在成立10年后‘关门’了，咱们能多活两年。这20多个重组项目，42名元老到时一个去当董事长、一个当总经理，正好够用。”
显然，周礼耀视这42位创始员工为上海办事处的“黄埔一期”。
可是有的员工并不为这个“画出的饼”所动。因为当年财政部对四大资产公司采用现金流考核，不良资产按收回现金进行提成发放绩效工资。
上海有个经典剧目叫《七十二家房客》，里面有句经典台词：“三六九，捞现钞。”员工们看不到现钱，产生了种种不满。
“我们是顶着巨大压力去做重组的，一些年轻员工经过解释也就理解了，但一些看重眼前利益的老员工，肯定还是反对这么做。”徐沪江说。
“只要探索的方向是对的，有领导的支持，我们坚定的往前走。”周礼耀此举显然需要魄力，因为他放弃了整个团队的当期利益。但他始终认为：“资产公司总会有资源‘枯竭’的一天，因为我们是政策性公司，有大限的。处置资产就是在消灭资产，在消灭资产的同时也是在消灭自己。不良资产只要做出一个节奏，它总是有东西的。”
徐沪江则深谙周礼耀的思路。他到广东出差，最喜欢到顺德去看厨子做菜。“鸡肠、鸭肠，鱼肠，他们都不扔掉，做出来的鱼肠粥，相当可口。再不好的原材料，你只要有心，都可以成为美味佳肴。做不良资产和这是一个道理。”
周礼耀一方面顶着外界的压力，一方面用多种手段安抚焦虑的员工。比如把某些项目“一单三做”，短期回收现金流，中期变成一个可以盈利的项目公司，长期则是将这个项目推向上市，如此兼顾了眼前和未来利益。“我告诉大家，现在是办事处来发工资奖金，未来是这些项目公司来给你们发奖金。”
傳奇的“东南西北中”
但，不论给员工物质奖励还是精神鼓舞，事还得靠管理者一步步去推动。
沪东金融大厦是周礼耀“东南西北中”战略打头炮的项目，这本是上海杨浦区五角场地区的一处“半拉子工程”。原施工方动迁都没搞完就没资金了，最后变成农行的一个抵债资产。
是变现，还是续建？如果续建，如何避险？到时竣工了，如何租售？这三个关键问题困扰了周礼耀和同事们许久。
最终周礼耀拍板，先把大厦借壳承建好，然后再组建大型百货商场，带动大厦的招商，走长远的发展道路。这样的盘整模式，和周礼耀当年在部队军人服务社搞过商业有关。 但这一思维在当时无疑是十分超前的，质疑和准备看笑话的人很多。“说我怎么到资产公司开百货公司了，搞房地产了，当时很多人不理解。”周礼耀回忆说。
2001年，沪东金融大厦建好之后，招商果然出现了问题，一时没有合适的对象，“晾了很久”。上海办前期的投入显得毫无回报，还得支付高昂的利息债和物业管理费。
周礼耀决定去求人——这在银行系统可是从来没有的事情。他找到当时风头正旺的台商老板、上海太平洋百货总经理王德明，周礼耀反复对他说：“这个项目处在五角场的一个旺角，预计每天的人流量至少70万，做百货是非常好的。”
周礼耀三顾茅庐，去谈了三次。但王德明第一次说这个地段并不好，第二次说大厦设计有缺陷，第三次竟然提了十分不合理的要求，说如果让他做，也可以，但只能零租金，或者太平洋百货派一个顾问过去参与做，但年薪得要500万！
“他这句话说出来以后我把台子都拍掉了。”周礼耀被这种买卖不成仁义无的言行激怒了，他告訴王老板：“我是银行行长出身，现在为了处置不良资产带着诚意来协商，不合作可以，但不能看不起资产公司。你不就是一个太平洋吗？明天我做一个大西洋百货给你看看！”
天无绝人之路。周礼耀不断投石问路，一位朋友辗转把上海第一百货的总经理吴正林介绍给了他。
作为百货届的牛人，吴正林倒有合作的想法。但他提出，必须有经营管理支配权。周礼耀认为没有问题：“国有体制、市场机制”。
三个月后，周礼耀有意命名的“大西洋百货”正式营业，当年即成为杨浦区商业企业第一纳税大户。
于是，杨浦区第一高楼盖起来了，大西洋百货也带动了整个大楼的招租，同时解决了上千人的就业问题。大西洋百货持续开业了12年，收益也相当丰厚。一个不良资产项目就带来了多赢的局面，这完全符合周礼耀的预想。
完成沪东金融大厦这一布局，长城资产上海办事处团队又把视线放到了沪西。
恰好有一个从农行剥离的债务企业，经过几次债权重组、腾挪，上海办把这部分很小的债权，转化为了上海黄浦区的一块土地。上海办随后用这块土地作价，引入香港上市公司合作开发，建成了当时上海浦西四大高楼之一的地标建筑，最后又引入了法国雅高酒店管理公司。
不良债权摇身一变，变成了高端的斯格威酒店，化腐朽为神奇。
这个酒店的建造周礼耀花了很多心思。炮兵的宏观致远和拼刺刀的极端细致，这两个看似矛盾的东西，在他身上竟然能够随时分别调用。
“你别看他是一个金融家，在酒店开发建造时，周总戴个安全帽，去指挥这个横梁应该怎么来搞，地板应该是一个什么样的色调，都细化到这种程度。”长城资产董事会秘书史剑对《中外管理》说。
“52层的斯格威酒店，现在我们是91%的控股，资产估值至少35亿以上。土地加建安成本最多15亿，所以净赚20亿。如果当时把债权卖了，会有这么大收益吗？”徐沪江在形容后期上海办事处效益之好时，用了“极致”两个字，“这都得益于当时决策者长远的战略眼光，留下的资产丰厚。”
在总部支持、周礼耀力推下，长城资产上海办事处成立了上海投资控股集团，整合了19个投资项目，三个固定资产。没用多久，10亿资本金最后翻了三番。“上海办的资本保值增值率超过400%，在当时四大资产公司114 家办事处里，可以说我们的处置效益、不良资产回收率是最高的。”徐沪江颇感自豪。
经常听周礼耀说起这些政策性时期创新之举的汪柏林，了解其中的门道。在他眼里，周礼耀把不良资产做成了“宝贝”。更难得的是，回收现金流和资产盘活这两个指标是同时实现的，“上海办事处每年的回收现金流比例都是NO.1。”
经过多年努力，周礼耀的既定目标实现了。长城资产上海办事处成功运作了位于上海东部的沪东金融大厦与大西洋百货、西部的天诚银统大厦与斯格威酒店、南部的金穗大厦与新金穗集团、北部的政华大厦与南证大厦、中部的烟草大厦与城隍庙金豫公司，“东西南北中”战略梦想成真。同时，上海办事处还利用资本市场盘活了东海股份、PT农垦商社、农工商集团等一批重组项目，实现了不良资产经营价值最大化。
这些从农行剥离的不良资产，经过长城资产的“化石点金”，最后竟然都成了上海的地标性建筑，此做法也得到了时任财政部领导的认可。
“东南西北中，我们都是精挑细选出来的。有五家不同的公司在运作，这样对整个上海资产的信息收集，包括价值判断，都大有好处。这种战略思想非常重要，是一种悟性的判断，让资产配置更加科学。”徐沪江坦言，“十几年了，这些资产现在还在为公司创造着利润呢。”
这些数据可以说明理念领先后的成就：上海办事处从农行先后拿到了102亿的债权，经过6年多精心运作，用全国1/30的债权资源，为长城资产总公司创造了1/10的价值。
周礼耀的管理理念非常明确：“我就是想给员工创造舞台，走市场的道路，接下来你干得好不好是你的本事了。”但说实话，不少员工其实跟不上他的思路。用董秘史剑的话说，周礼耀的资产深加工思维超前了十年，“那时候不良资产都是按政策性的理念来进行处置的，十年后，大家才在用投行思维、重组手段来嫁接不良资产。”
不知是不是当过炮兵的缘故，周礼耀的战略眼光，从未放在当下，有时他坐在办公桌前，感觉前方“啥都没有”。“实际上就是一种脑袋放空，眼睛放远。画画的最高境界是什么？下意识。非常漂亮的画，一定不是刻意画的。”他说。
2018年，徐根宝治下的上海上港力压七连冠的广州恒大夺得中超冠军，而其中很多主力球员都是当年徐根宝在崇明基地一手带大的。组建队伍时，徐根宝就说：10年内别指望有什么成绩，有的话得看10年后。理解周礼耀，或许要跟理解徐根宝一样，放长线、看长远，收益更是长期的。
2006年在上海，周礼耀第一次见到了美国花旗银行老板。现场他说出了自己心里的秘密：“在我眼里没有不良资产。我们收购时的资产是价值缺损的东西，但是我们付出多少，它的价值就是多少。” 同时，他说了一句“狠话”：美国有花旗，中国未来一定有“长城”，和你抗衡。
“救命的”保险牌照
那位“撞墙的”日本保险企业高管，走进周礼耀连地砖色调都把关、由不良资产变身而来，无比精致、颇有格调的斯格威酒店，眼神突然亮了。
这次，他不是来谈判的，而是来斯格威酒店签约的。
经过2年的拉锯战式谈判，长城资产公司终于“拿下”这家日本最大的人寿保险公司、世界排名前十的保险企业——日本生命保险集团。
这个保险公司的牌照，对于当时正处于“生死存亡”关键时刻的长城资产公司来说，“是救命的”。
因为不是每个办事处都像上海办这么好过。
2006年，距离国家当初设立资产公司10年大限还有3年时间。各大资产公司基本把政策性的东西都处置完了，面临有上顿没下顿、何去何从的问题。
各大银行股改上市后，不良资产不再对口剥离。在2005年的時候，长城资产又收购了准商业化的2569亿工行不良资产包。
虽然此次收购让长城资产没有“断顿”，但这些资产都在17个不发达省份。“好东西都被别人拿走了，这一直是我们心痛的地方。”徐沪江说，“毕竟还是有母体银行的概念，找娘家人办事，去看资产或要资产，（人家）当然占有先机。”
“这个工行包确实给长城公司带来了巨大的压力。”周礼耀说，“为这个事又整整干了七年，而且当时只有17个办事处有饭吃，剩下13个就没有什么资源了。”
所有接受《中外管理》此次采访的长城资产中高层，都着重描述了当时这个特殊的“自求平衡”阶段，可见“刻骨铭心”。
“没有资产的办事处就开始转型，当时非常艰苦，要想办法养活自己，自行解决人员费用、管理费用。你花多少钱就得自己挣多少钱，所以叫自求平衡。”汪柏林向《中外管理》回忆，“这两年时间，是最艰难的。每个办事处每年上缴1万元利润就可以。”
别看现在资产公司的利润动辄上百亿，当时一个办事处实现1万元的利润都很难。
“没有资源的办事处怎么办？就打起背包到有活干的办事处去帮忙，然后再按付出比例分利润，活干完了再回去，完全是这么一个状态。”已是长城新盛信托党委书记的王文兵如此描述。
这个时候，长城资产的部分员工人心思动，有动摇的、有离职的，有人甚至想干脆回到农业银行原来的岗位上去。
在这艰难处境之下，主管部门又对资产公司的转型明确表态：第一，区别对待，即转型方向、定位由各家公司根据自身情况寻找。第二，在政策性不良资产处置完结后，给资产公司一个三年的转型过渡期。过渡期后，仍没有出路的公司将由其他公司兼并或关闭。
这个表态，表明了资产公司可以突破十年大限，但“一司一策”，想“活”下去并不那么容易。
彼时，甚至有资产公司高管在媒体上撰文描述转型的“五道槛”：文化、理念、意识及效率均不能满足市场化运作；没有形成有效的公司治理与财务基本面；摊子大，负担重，难以适应市场化战略布局；考核体系不健全；自主创新能力差。
在这关系身家性命的十字路口，时任总裁赵东平把当时最年轻的高管周礼耀从上海调到了北京，让他一同来搞转型，解燃眉之急。
“当天宣布，我是没思想准备的，（马上动身）也没有给家里打招呼。”周礼耀回忆说。
其他同行的转型，都是在抓紧拿金融牌照，往金融服务机构发展，有的已有成效。长城资产也效仿了这一做法，但屡屡碰壁。
恰好此时，一家名为“广电日生人寿”的合资保险公司进入了赵东平的视野。该公司成立于2003年9月，日本生命保险集团和上海广电集团各占50%股份。
上海广电作为中方的股东要脱离出来，周礼耀觉得这是一个很有难度的好机会，但他决定试一试。
时任总裁赵东平授权周礼耀作为谈判代表去和日方谈判。“临危受命”的周礼耀，淡定地坐在了日本生命保险集团高管的面前。
但周礼耀很快发现，谈判远比想象艰难。第一位谈判的日本人在上海待了6年，普通话很好。周礼耀记得很清楚：“第一次跟我谈的时候，就说：周总，四点半了。我说什么意思？他说你们不是国有企业吗，不是四点半都要去洗澡吗，五点钟要发班车，就回家了。”
周礼耀有些哭笑不得，原来当时日本人眼中的国有企业还是这个样子。他说：“我很敬重你们日本人的企业家精神，办不好事情是睡不好觉的。我们今天做一个约定，未来不管什么时候，我们确定议题的谈判，谈不完不散会，谈不好不吃饭。”
后来周礼耀才知道，这个提法其实正中日方的下怀。“当时外资企业摸索出跟国有企业谈判的门道，有的国企负责人年纪比较大，所以他们就白天跟你谈虚的，到半夜里再谈（重要的），很多合同就这么签了。”
但他们哪里知道，周礼耀是长城资产有名的铁人，被秘书汪柏林称为“特殊材料做成的”。周礼耀有一个日落法则，当天的事必须当天做完，加上他极为细致，所以经常每天只睡两三个小时，熬通宵也是经常的事。
当周礼耀布置任务给员工当天必须熬夜时，他都会陪着一起干。“如果我不陪着意味着什么？一个通宵很有可能都是无用功，所以必须有一个同步性。不能让别人干活，自己回家睡觉。”说到这里周礼耀顿了顿，“当然（像我）这样也很难，要做到不容易。”
日本人没有想到这次碰到这样的对手，只好频繁换谈判人员打“车轮战”。在一次涉及控制权的关键谈判上，日方认为他们在业务上有优势，所以必须拥有控制权。双方就这一关键条款博弈许久，所以才有了本文开头所描述的脑袋撞墙一幕。
“撞墙撞得梆梆响，但我们需要坚守的东西，是必须坚持的。”参与了谈判的汪柏林说。最终，在控制权的条款上，长城资产埋下了伏笔：股权和业绩挂钩。“达不到这个业绩，我们就可以替换你。” 这一关过去了，等待周礼耀团队的“九九八十一难”还在后面。
谈判很不顺利，周礼耀多次赶赴日本。日方一共安排了六场会见，周礼耀团队过五关斩六将似地一轮接着一轮谈，最后终于达成共识。“日本人细得不得了。”已经很细致的周礼耀仍如此感慨。
日方“搞定了”，主管部门那里却出了问题。周礼耀事后分析：“因为还没有彻底处理完工行包，在这个过程中，事实上主管部门也并不支持搭建新的平台。”资产公司是银监会代管，此事又涉及国资委、财政部、保监会，谁有最终审批权一时难以定下，因此增加了在国家部委间沟通协调的难度”。
在北京一个冰天雪地的冬日，周礼耀半夜去“堵”了主管部门的领导。“有人说你神经病，一般老百姓都不会去堵，你一个副总裁，还亲自这样做事。”周礼耀说，“但你得用真诚和毅力把问题讲透，说明白了，领导都会支持你。”
“由于当时审批时间拖得很长，拖得日本人很着急。他们也就找了其他合作方在谈。”汪柏林说。日方给长城资产下了“最后通牒”，如果2008年6月16日没拿到批文，此事就不再谈了。
多方努力后，主管部门终于在6月16日前一天批复了。“但批文还没打印出来，这也不算数啊。”汪柏林回忆说，“日本人来了，心想你们肯定还没拿到批文，所以就黑着脸坐在那里等着。我赶紧去银监会，把刚从打印机打出来，还有点发烫的批文送到了他们面前。”
“最后日本人无话可说，也很敬佩我们锲而不舍的做事精神，很钦佩我们的毅力。”十多年过去，汪柏林描述当时场景时，还甚是激动。
就在斯格威酒店的签约现场，周礼耀发现有同仁掉了眼泪。“如果当时没有这个保险公司，可能处置完工行包，长城资产未来前途未卜。所以说，是救命的。”
八大牌照的攻城略地
拿到保险牌照，让长城资产在第一次艰难转型中，缓了一口气，为今后飞速发展赢得了“喘息”的时机。
保险牌照仅仅是一个开始，长城资产目前是一家金融全牌照的资产公司。而每一塊牌照后面，都有艰辛的故事。“因为资产公司拿的金融牌照一定是出了问题，就需要金融机构救助的。”史剑说。
而这些牌照，基本都是周礼耀带领团队开疆拓土一个个“攻”下来的。“整个平台公司的探索、搭建都是他一手来做。”长城资产计划财务部总经理曹祥金告诉《中外管理》。
在汪柏林看来，周礼耀不放弃任何商业机会，有合适的平台他都会去接触，但往往从对方的角度考虑合作的推进，而不是“我正好趁火打劫”。
2007年，王皓明毕业后刚刚来到长城资产。他上公司内网就发现，从领导动态的新闻上，是根本看不出周礼耀哪天休息的。“都是连着的，就看不出休息日来，不是跑基层，就是跑日本，或是去新疆，那一年他去新疆的次数应该比回上海家的次数都多。”几年后，王皓明成了周礼耀的第三任秘书。
很大程度上，这一次周礼耀是专门挑了一个身体更壮的——王皓明出身足球运动员。后来周礼耀告诉王皓明：当时那么跑，就是为给长城公司搭建一个商业化的平台，为今后的转型做准备。
比如去新疆，就是为了拿信托牌照。为此周礼耀和团队又花了整整两年时间。
这是新疆伊犁州的一个信托公司，参与股权重组很复杂，包括新疆自治区政府、兵团、伊犁州和部分民营企业，各个方面都得去谈。为此，周礼耀带着汪柏林和团队每个月都得飞好几次新疆。有一次，正逢新疆下大雪，还差点遇到了雪崩。
新疆生产建设兵团投资公司党委书记陈一滔告诉《中外管理》，其实当时主管部门对于长城资产的印象还是负面的——因为涉及到工行包带来的压力，底子又薄，生存当时都有些问题。“主管部门领导甚至反问过建设兵团的司令：你们怎么会选‘长城’？”最后还就是周礼耀不达目的不罢休的坚持和韧性，才打动了各个方面。“中间的曲折故事真可以写本书了。”
经过多年的攻城略地，周礼耀带领团队，通过整合、收购、创设、重组、调整等方式，先后拿下了保险、信托、投资、置业、交易所、登记结算等不同行业的八个平台，他任长城资产副总裁期间，还先后兼任这个八个平台的董事长。
目前，长城资产旗下已拥有10多家控股公司，拥有了银行、证券、保险、租赁、信托、基金、期货全牌照体系——这是周礼耀从2001年就开始有的想法，他给这些牌照起了一个形象的名字：工具箱。
“我经常说，处理不良资产是弱弱联合。有时候没人跟着你投资，我们自己又没有投入的功能。面对不良资产，有时去求别人，经常也是没人和你玩的，因为看不懂其中的奥妙。这种情况下，如果没有牌照的话，实现价值提升的过程很艰难。”周礼耀分析说，“这些牌照拿在手里，在处置不良资产的时候，我们心里就有底。”
但构建全牌照平台体系，并不是为了和别人比“谁的牌照多”，而是为了最大限度地提升协同作战的能力。周礼耀解释道：“这些牌照必须功能协同，每个都有它的特殊作用。”如金融咨询牌照提供管理咨询、战略策划，银行牌照提供贷款，信托基金牌照提供股权托管和投资，证券牌照提供保荐、辅导上市。
周礼耀介绍说，在实际的不良资产处置中，这些牌照确实为长城资产发挥了巨大的作用：比如某个企业出现流动性问题，先将之收购下来，接下来银行介入解决流动性问题。再考虑投行的手段，利用证券公司将之孵化上市。信托在所有金融牌照当中，则最具有创新能力，在整个重组过程中，对公司股权进行托管，让公司决策向正确的方向发展。
“如果这些牌照都是独立运行，对资产公司没有任何好处，只会消耗资本，他们应该都是为不良资产服务的。”周礼耀说。
在已是咨询平台总经理的汪柏林看来，长城资产从没想过要把这些拥有牌照的子公司做到多么大，而是要围绕不良资产主业，作为金融工具使用。
“我们的管理理念和文化就是稳健二字，不追求大而全，追求小而精。”曹祥金告诉《中外管理》，长城资产在平台化方面起步不算早，条件也不好，但最后在这方面的布局反而最完整，这都得益于周礼耀清晰地排兵布局后带领大家冲锋陷阵。
有了这些基础条件，后面周礼耀就可以带领长城资产撸起袖子大干一场了。管理