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随着国家和地方新的中长期教育发展规划的出台，各中小学校也随之制定自己的发展规划。作为基层教育管理者，中小学校长要在总结以往制定管理规划的经验和教训的基础上，抓住契机。锐意改革，深入开发学校发展规划的管理价值，在制定学校发展规划中提炼教育和管理思想，理清发展思路，整合各类资源，促进学校的内涵发展。
学校发展规划制定、实施中存在的误区及原因分析
通过对以往中小学校制定和实施学校发展规划情况的分析，我们发现部分学校在制定和实施规划的过程中存在一些误区，主要表现为“四个不到位”，即诊断不到位、表述不到位、执行不到位和承诺不到位。
1.诊断不到位
发展规划没有清楚展现或分析本校基本情况、主要优势、发展机遇以及所在社区的背景状况；没有对涉及学校、上级教育行政部门、社区、学生及家长需求的分析；难以明确学校未来几年发展的方向和亟待解决的问题；不能构筑学校未来发展的基点。
2.表述不到位
学校的办学思想、办学理念、办学目标等表述没有个性和特点；规划目标、年度目标没有数量指标，缺乏递进性；内容缺少重点，措施不具体，或以目标代替措施；叙述繁琐，难以操作。
3.执行不到位
规划与年度计划、学期计划之间存在脱节现象，与学校实际工作差距更大；规划仅仅“写在纸上、挂在墙上”，教职工很少有人知晓，更谈不上在自己的岗位上践行规划，难以推动学校的发展。
4.承诺不到位
有的学校的规划虽然有一些量的规定。但由于规划中缺少必要的保障措施和有关评价方面的内容，没有具体衡量学校发展规划实施程度的相关指标，再加上对影响规划实施的因素估计不足，难以兑现规划目标。
这些误区的存在降低了学校发展规划的权威性、信度和价值，使规划变成了“空话”“套话”甚至“鬼话”，直接导致了校长的工作质量一般，师生的态度冷淡、学校的发展平淡。
究其原因，既与学校领导特别是校长对学校发展规划的价值认识不足、制定规划的能力不足、参与制定者的力量不足以及实施规划的用力不足等有关，也与教育行政和干部培训部门对规划制定与实施的培训不力、指导不力、管理不力、评价不力等有关。从根本上讲，是对学校发展规划内在管理价值开发不足所致。
提高校长对学校发展规划管理价值的认识水平
为了改变学校发展规划面临的这种尴尬局面，发挥规划对学校发展应有的功能，中小学校长要把制定学校发展规划的过程变成提炼校长教育思想、规范学校办学行为、激发学校办学活力、提升学校办学品质、提高学校教育质量的系统工程。
1.—份好期划是校长办学思想的呈现
制定和组织实施学校发展规划是校长的本职工作。《北京市中小学校长工作意见》第三章“校长的主要职责”第十三条明确规定：校长要根据党的方针、政策和国家法律、法规及教育行政部门的要求，从本校实际出发，负责组织制定学校章程和发展规划，提出学校改革和发展的阶段目标和措施。因此，校长制定学校发展规划是承上启下的系统工程，是其综合工作能力的体现。既要有正确领会党和国家的大政方针、地方教育行政部门规定的领悟能力，还要有把握本校实际的调研能力、预测学校发展前景的预见能力，更要有提出学校改革和发展阶段目标与措施的谋划能力与组织实施能力。
在思考和制定规划的过程中，校长要通过对“我为什么要当校长?”“我要把学校办成什么样子?”“当前我最想做的是什么事情?”和“我要通过什么方式办好学校?”等问题的深入思考，认真梳理自己的工作思路，提炼教育理念、教育思想和办学思路，使自己在制定规划的过程中触及灵魂，激活思维，领悟“学校发展始于规划”的深刻涵义，思考制定规划给自己带来的管理价值，按要求和程序制定学校发展规划。
2.一份好规划是学校发展的路标
制定学校发展规划的过程中，不可避免地会涉及一些硬指标——上级教育行政部门下达的指标和校长依据本校实际提出的未来几年学校发展的各项指标。这就要求教育行政部门对学校上一个规划年运行状况进行评估，对未来学校发展的状况进行科学预测，提出相关的发展指标，在与校长进行交流和磋商的基础上，确定未来学校发展的目标，将校长的任期目标、学校的评价目标和教育行政部门业务科室的服务目标整合进各校的规划中，使规划在制定的起点、实施的过程和目标的达成等阶段都能发挥作用，丰富规划的管理价值。
3.一份好期划是干部教师行动的指南
中小学校长要善于借助学校发展规划统一学校教职员工的思想和意志，把学校发展规划目标和要求进行自上而下的层级分解，使得全校教职员工在充分理解规划的基础上，做到知晓学校的发展愿景，明晰自己的岗位目标，理解本职的工作价值，创造优质的工作成绩。
开发学校发展规划的管理价值，促进学校内涵发展
1.诊断
诊断的目的在于找准学校发展的基点，将优势转化为特色，以特色促内涵发展。学校发展诊断是校长摸清家底、理清思路、认清方向、把握特色的有效方法。校长通过问卷调查、随机听课、座谈与访谈等方式对学校的基本情况进行调查，对学校管理者的素质、管理风格及水平、组织管理运行状况、学校文化特点、师生素质水平、家长基本情况、设备和环境状况等作出科学分析，依据诊断结果才能找准学校发展的基点。同时，结合学校发展需求的分析，找出学校发展的优势与机会，构建学校发展目标，明确学校发展特色，形成发展策略，并在教职工、家长与社区中广泛征求意见，群策群力，这样才能使学校发展目标真正成为大家认可的目标。可以说，学校发展现状诊断的过程，也是全校人员自知、自省的过程。
2.提炼
提炼的目的在于形成学校的发展思路，将思路表现为目标，以目标引领内涵发展。毛泽东主席曾经说：“领导的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”制定学校发展规划正是校长在做“出主意”这门功课。校长要通过规划表达自己的教育理想、教育思想和办学思路，要通过组织实施规划实现学校的发展。因此，能否有效地制定、实施规划是校长成长与发展的重要标志之一，是校长负责制中校长要负的首要之责。校长的“主意”是否有价值、有思想，决定了学校是否能全面、协调、可持续地发展。中小学校长要注意归纳、整理、提炼教育思想和管理思想，形成办学理念，即由观点、观念或思想及其价值追求构成的学校的教育理想和教育信念；立足于本校的功能定位、办学特点和需求提出适宜的培养目标；围绕学校要解决的重大问题提出递进性的发展目标。办学理念、培养目标和发展目标明确了，办学思路也就明晰了。
3.凝聚
凝聚的目的在于形成广泛的共识，在共识中达到和谐，以和谐促内涵发 展。制订学校发展规划决不是校长一个人或少数干部的事情，是通过全校教职员工的共同努力，系统地分析学校原有的工作基础，确定学校的发展目标，优选重点发展项目，促使学校挖掘自身潜在资源，提高管理效能和教育质量的过程。它的前提条件是学校的全体成员认同学校的办学思想、具有共同的价值观和理想追求。否则，学校就没有发展的灵魂，教师也没有教育思想的观念基础。如果教职员工各怀心事、各行其是，学校必定成为一盘散沙。规划的价值就在于凝聚教职员工的思想、观念和行为，引导大家心往一处想、劲往一处使，自觉地在规划中寻找自己的位置，自上而下层层分解规划目标，明确自己的职、责、权、利，通过扎扎实实、行之有效的工作自下而上层层保证规划的实施，确保学校在规划的指引下有提升、有发展，自己也在学校发展中有收获、有提高。
4.参与
参与的目的在于培育民主精神，将民主融入学校文化，以文化丰富内涵发展。学校发展规划的制定必须引领全体教职员工积极、主动地参与，这既是制度的规定，也是规划顺利实施的前提条件。全体教职员工只有充分表达自己的意愿，献计献策，形成共识，才会使规划具有生命力。同时，大家在参与中也强化了目标意识、主体意识、责任意识和评价意识。学校领导要动员和引导全体教职员工自觉承担起学校发展的使命，将教师个人职业生涯规划与学校的发展规划紧密联系在一起，形成一致的价值取向，构建共同的愿景，确立共同的价值观，共同创造发展条件，制定发展措施，拟订行动方案，从而形成良好的发展态势。只有这样，才会提高规划的知晓度和实施规划的积极性、主动性和创造性。
5.承诺
承诺的目的在于兑现规划指标，将指标转化为质量，以质量实现内涵发展。学校在基于科学诊断和预测的基础上制定的发展规划中能否提出递进的、量化的发展目标，既反映了学校尤其是校长是否具有胆识和魄力，也反映了其是否敢于担当和承诺。不对指标进行量化，规划自然就具有一定的“弹性”，压力小了，动力小了，发展的水平可想而知；提出明确的量化指标，规划就有相当的“刚性”，压力大了，但动力足了，达成度至少比现在高了。当然，在实施发展规划的过程中，是允许依据具体条件的变化对规划目标进行适当调整的。
总之，只有充分开发学校发展规划的各种管理价值和承诺价值，才能帮助校长认识并运用这些价值，使得中小学校的各项工作在规划起始之年呈现良好的态势，使校长的办学行为更加规范、学校的管理更加科学、教职工从教更加安心。
学校发展规划制定、实施中存在的误区及原因分析
通过对以往中小学校制定和实施学校发展规划情况的分析，我们发现部分学校在制定和实施规划的过程中存在一些误区，主要表现为“四个不到位”，即诊断不到位、表述不到位、执行不到位和承诺不到位。
1.诊断不到位
发展规划没有清楚展现或分析本校基本情况、主要优势、发展机遇以及所在社区的背景状况；没有对涉及学校、上级教育行政部门、社区、学生及家长需求的分析；难以明确学校未来几年发展的方向和亟待解决的问题；不能构筑学校未来发展的基点。
2.表述不到位
学校的办学思想、办学理念、办学目标等表述没有个性和特点；规划目标、年度目标没有数量指标，缺乏递进性；内容缺少重点，措施不具体，或以目标代替措施；叙述繁琐，难以操作。
3.执行不到位
规划与年度计划、学期计划之间存在脱节现象，与学校实际工作差距更大；规划仅仅“写在纸上、挂在墙上”，教职工很少有人知晓，更谈不上在自己的岗位上践行规划，难以推动学校的发展。
4.承诺不到位
有的学校的规划虽然有一些量的规定。但由于规划中缺少必要的保障措施和有关评价方面的内容，没有具体衡量学校发展规划实施程度的相关指标，再加上对影响规划实施的因素估计不足，难以兑现规划目标。
这些误区的存在降低了学校发展规划的权威性、信度和价值，使规划变成了“空话”“套话”甚至“鬼话”，直接导致了校长的工作质量一般，师生的态度冷淡、学校的发展平淡。
究其原因，既与学校领导特别是校长对学校发展规划的价值认识不足、制定规划的能力不足、参与制定者的力量不足以及实施规划的用力不足等有关，也与教育行政和干部培训部门对规划制定与实施的培训不力、指导不力、管理不力、评价不力等有关。从根本上讲，是对学校发展规划内在管理价值开发不足所致。
提高校长对学校发展规划管理价值的认识水平
为了改变学校发展规划面临的这种尴尬局面，发挥规划对学校发展应有的功能，中小学校长要把制定学校发展规划的过程变成提炼校长教育思想、规范学校办学行为、激发学校办学活力、提升学校办学品质、提高学校教育质量的系统工程。
1.—份好期划是校长办学思想的呈现
制定和组织实施学校发展规划是校长的本职工作。《北京市中小学校长工作意见》第三章“校长的主要职责”第十三条明确规定：校长要根据党的方针、政策和国家法律、法规及教育行政部门的要求，从本校实际出发，负责组织制定学校章程和发展规划，提出学校改革和发展的阶段目标和措施。因此，校长制定学校发展规划是承上启下的系统工程，是其综合工作能力的体现。既要有正确领会党和国家的大政方针、地方教育行政部门规定的领悟能力，还要有把握本校实际的调研能力、预测学校发展前景的预见能力，更要有提出学校改革和发展阶段目标与措施的谋划能力与组织实施能力。
在思考和制定规划的过程中，校长要通过对“我为什么要当校长?”“我要把学校办成什么样子?”“当前我最想做的是什么事情?”和“我要通过什么方式办好学校?”等问题的深入思考，认真梳理自己的工作思路，提炼教育理念、教育思想和办学思路，使自己在制定规划的过程中触及灵魂，激活思维，领悟“学校发展始于规划”的深刻涵义，思考制定规划给自己带来的管理价值，按要求和程序制定学校发展规划。
2.一份好规划是学校发展的路标
制定学校发展规划的过程中，不可避免地会涉及一些硬指标——上级教育行政部门下达的指标和校长依据本校实际提出的未来几年学校发展的各项指标。这就要求教育行政部门对学校上一个规划年运行状况进行评估，对未来学校发展的状况进行科学预测，提出相关的发展指标，在与校长进行交流和磋商的基础上，确定未来学校发展的目标，将校长的任期目标、学校的评价目标和教育行政部门业务科室的服务目标整合进各校的规划中，使规划在制定的起点、实施的过程和目标的达成等阶段都能发挥作用，丰富规划的管理价值。
3.一份好期划是干部教师行动的指南
中小学校长要善于借助学校发展规划统一学校教职员工的思想和意志，把学校发展规划目标和要求进行自上而下的层级分解，使得全校教职员工在充分理解规划的基础上，做到知晓学校的发展愿景，明晰自己的岗位目标，理解本职的工作价值，创造优质的工作成绩。
开发学校发展规划的管理价值，促进学校内涵发展
1.诊断
诊断的目的在于找准学校发展的基点，将优势转化为特色，以特色促内涵发展。学校发展诊断是校长摸清家底、理清思路、认清方向、把握特色的有效方法。校长通过问卷调查、随机听课、座谈与访谈等方式对学校的基本情况进行调查，对学校管理者的素质、管理风格及水平、组织管理运行状况、学校文化特点、师生素质水平、家长基本情况、设备和环境状况等作出科学分析，依据诊断结果才能找准学校发展的基点。同时，结合学校发展需求的分析，找出学校发展的优势与机会，构建学校发展目标，明确学校发展特色，形成发展策略，并在教职工、家长与社区中广泛征求意见，群策群力，这样才能使学校发展目标真正成为大家认可的目标。可以说，学校发展现状诊断的过程，也是全校人员自知、自省的过程。
2.提炼
提炼的目的在于形成学校的发展思路，将思路表现为目标，以目标引领内涵发展。毛泽东主席曾经说：“领导的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”制定学校发展规划正是校长在做“出主意”这门功课。校长要通过规划表达自己的教育理想、教育思想和办学思路，要通过组织实施规划实现学校的发展。因此，能否有效地制定、实施规划是校长成长与发展的重要标志之一，是校长负责制中校长要负的首要之责。校长的“主意”是否有价值、有思想，决定了学校是否能全面、协调、可持续地发展。中小学校长要注意归纳、整理、提炼教育思想和管理思想，形成办学理念，即由观点、观念或思想及其价值追求构成的学校的教育理想和教育信念；立足于本校的功能定位、办学特点和需求提出适宜的培养目标；围绕学校要解决的重大问题提出递进性的发展目标。办学理念、培养目标和发展目标明确了，办学思路也就明晰了。
3.凝聚
凝聚的目的在于形成广泛的共识，在共识中达到和谐，以和谐促内涵发 展。制订学校发展规划决不是校长一个人或少数干部的事情，是通过全校教职员工的共同努力，系统地分析学校原有的工作基础，确定学校的发展目标，优选重点发展项目，促使学校挖掘自身潜在资源，提高管理效能和教育质量的过程。它的前提条件是学校的全体成员认同学校的办学思想、具有共同的价值观和理想追求。否则，学校就没有发展的灵魂，教师也没有教育思想的观念基础。如果教职员工各怀心事、各行其是，学校必定成为一盘散沙。规划的价值就在于凝聚教职员工的思想、观念和行为，引导大家心往一处想、劲往一处使，自觉地在规划中寻找自己的位置，自上而下层层分解规划目标，明确自己的职、责、权、利，通过扎扎实实、行之有效的工作自下而上层层保证规划的实施，确保学校在规划的指引下有提升、有发展，自己也在学校发展中有收获、有提高。
4.参与
参与的目的在于培育民主精神，将民主融入学校文化，以文化丰富内涵发展。学校发展规划的制定必须引领全体教职员工积极、主动地参与，这既是制度的规定，也是规划顺利实施的前提条件。全体教职员工只有充分表达自己的意愿，献计献策，形成共识，才会使规划具有生命力。同时，大家在参与中也强化了目标意识、主体意识、责任意识和评价意识。学校领导要动员和引导全体教职员工自觉承担起学校发展的使命，将教师个人职业生涯规划与学校的发展规划紧密联系在一起，形成一致的价值取向，构建共同的愿景，确立共同的价值观，共同创造发展条件，制定发展措施，拟订行动方案，从而形成良好的发展态势。只有这样，才会提高规划的知晓度和实施规划的积极性、主动性和创造性。
5.承诺
承诺的目的在于兑现规划指标，将指标转化为质量，以质量实现内涵发展。学校在基于科学诊断和预测的基础上制定的发展规划中能否提出递进的、量化的发展目标，既反映了学校尤其是校长是否具有胆识和魄力，也反映了其是否敢于担当和承诺。不对指标进行量化，规划自然就具有一定的“弹性”，压力小了，动力小了，发展的水平可想而知；提出明确的量化指标，规划就有相当的“刚性”，压力大了，但动力足了，达成度至少比现在高了。当然，在实施发展规划的过程中，是允许依据具体条件的变化对规划目标进行适当调整的。
总之，只有充分开发学校发展规划的各种管理价值和承诺价值，才能帮助校长认识并运用这些价值，使得中小学校的各项工作在规划起始之年呈现良好的态势，使校长的办学行为更加规范、学校的管理更加科学、教职工从教更加安心。