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【摘要】中国中铁财务共享服务中心已初步形成了从基层项目部到股份公司总部一套完整的会计核算和财务监管体系。该系统与成本、物资、税务、银行、OA等其他系统建立了数据接口，各种类型的业务数据在各信息系统间共生共享，促进系统一体化、自动化能力的大幅提升，也进一步提高了公司协同管控能力，为“大数据”资产的开发利用奠定了坚实基础。文章通过对中国中铁财务共享模式在基层项目部的实践进行研究，选取基层项目部管理者和业务人员的角度，剖析了其中的不足，并对财务共享模式基层项目侧的前景提出建议。
【关键词】业财融合；共享中心；展望
【中图分类号】F275；F540.33
一、中国中铁财务共享模式基层项目侧实践现状
中国中铁财务共享服务中心自2016年启动建设以来，综合考虑业务特征、信息化水平、财务人员现状等多方面因素，以国内外财务共享服务领先企业为标杆、不断吸取先进实践经验，以期建设具有前瞻性、拓展性的中国中铁特色的财务共享服务平台。建设目标核心体现在四个方面：规模效应下的成本降低，集中效应下的财务管理水平及效率的提高，扩展效应下的集团管控水平提高，聚焦效应下的企业核心竞争力上升。在共享平台的背景下，基层项目部实践的基本业务流程是基层项目部或法人层级的业务人员填写业务单据，审批后通过共享平台自动传递到共享数据中心，通过平台的任务分发机制，将需要制证的数据自动进行专业化的分工，完成制证审批、预记账；对需要支付的业务将支付指令传递到资金系统进行审核支付，支付成功后生成正式会计凭证，完成归档和打印。
从基层项目管理者的维度：一是统一会计核算，加速标准化进程。财务共享中心针对各项业务设立了相应的流程，规范了集团会计业务核算，有利于各项费用的归集，保证数据的一致性、准确性，避免了核算错误导致的财务风险；二是降低项目运行成本，提高工作效率。降低成本的普遍方式是在保证业务总量不变的情况下，员工总数量有一定幅度减少，设立财务共享服务中心后，各级企业将部分财务和全部业务集中起来处理，减少了项目财务人员配置，工作效率随之提升，人员成本费用也大幅下降；三是提高了项目成本管理水平。财务共享系统实现了成本系统与共享系统的对接，成本系统各项表单可以及时自动推送到共享平台，避免了业务的重复操作，实现了成本系统和共享系统数据同步，成本系统可付款额度的推送确保项目资金收支的合理，有利于项目开展成本分析，實现资金收支平衡，提高项目整体管理水平；四是强化对项目部内控管理。共享账务查询较以往的财务软件有了较大提升，界面可视化程度更高，影像系统的建立方便查账时直接查看凭证附件，提高查账效率；五是提高了数据分析的精确性和数据传递的及时性。财务共享服务中心的成立提高了企业数据分析整合能力，保证了数据的准确性，财务共享平台全面、高效的账务查询功能使得财务人员能够比以往更快速地完成数据汇总分析，并将整理好的数据及时反馈给项目领导及其他业务部门，以便其他业务部门对数据做进一步的分析，更有利于基层项目领导层做出正确的决策。
从基层项目业务人员的维度：一是实现了远程办公，提升业务处理效率。财务共享系统上线前财务人员只有收到项目纸质资料后才能做账务处理，业务处理时间较长；财务共享中心建立后，业务人员只需要发起表单，将手续齐全的资料扫描件上传，流程审批完毕即可生成凭证，提升了业务处理效率；二是将一系列管理制度用系统方式固化，提升管理刚性约束。在共享系统上线前，存在入账附件和签字不齐全，资料、手续后补的情况，共享上线后从审批制度上要求凭证附件及各项手续务必齐全才能入账，通过层层审批，杜绝了先入账后补资料的现象，降低了财务风险；三是有利于基层财务人员业务和职业转型。财务共享中心的设立，把财务人员从繁琐的日常业务中解脱出来，能够有更多的精力参与项目管理，促进财务人员由财务业务到财务管理的转型。
二、中国中铁财务共享模式基层项目侧运行存在问题
（一）业财融合问题
财务共享中心架构容易被误解为一种集权，产生一定对抗性，共享审批制度的标准化，造成财务系统外的其他业务部门认为财务共享对基层实际业务过度干预，在扁平化管理模式流行的今天，高度垂直化的管理容易引发下级单位的抵触情绪，部分人员认为，财务共享服务的实施将给业务部门在一定程度上带来约束，使业务部门在发现市场机遇时无法像以往那样能够及时、自主作出相应的决策，降低了市场应对能力。财务共享中心工作也容易被误解为单一的财务一体化，而实际上财务共享中心旨在着力打造“业财资税一体化”，用以提升企业管理水平，其由财务部门牵头，其他业务部门相互配合，共同推进各项业务的开展。在财务共享中心运行过程中，一方面存在财务人员不了解业务发生的实际情况，另一方面存在业务人员难以理解财务人员对于成本效益的顾虑，造成业务部门与财务部门之间难以协同的问题，无法达到预期的运作效果，导致企业实际收益受到一定程度的影响，真正实现“业财资税一体化”任重道远。
（二）平台管理问题
共享人员配备严重不足不能完全满足业务需要，现有人员与定员差距较大，人均工作量较大。目前基层项目部平均每人日审单量约150单，势必存在审核质量和审核时效问题；共享系统管理员一般由财务人员担任，缺乏既有财务知识同时具有计算机相关知识的专业人才；各二级单位根据自身需求单独开发的个性化系统功能模块，单位之间缺少沟通交流，目前还无法实现资源共享；共享系统运维能力有待加强，问题解决方案反馈不及时；内部配套规范制度亟待完善，不利于共享平台的日常管理。
（三）功能拓展问题
系统功能不够完善，共享平台会计核算主系统已顺畅运行，但管理模块功能尚不健全，风险管控仍需加强；共享平台价值创造能力有待提升，数据资产的挖掘利用、支撑前端业务发展及辅助管理决策等方面尚未发挥出最大效用；共享平台和其他系统贯通还不够充分，如人力资源系统、法律合规系统等，各层级企业共享服务平台之间互联互通还需要一定时间。 三、中国中铁财务共享模式基层项目侧实践优化举措
（一）逐步优化现有共享平台模块功能
业务流程是财务共享过程的核心和灵魂环节，流程是否合理和科学决定了财务共享中心的工作效率和质量。要进一步实现流程标准化、精细化，减少人为因素在业务处理过程中产生的影响，实现信息技术对流程进行管控，紧扣基层项目部日常管理需要；进一步提升基层项目部财务共享服务的工作质量；进一步强化后台辅助信息管理。如，开发合同登记等模块，合同相关信息目前由各业务部门分散管理，业务流程无法对合同中预付款情况、进度款支付比例等重要数据做到风险卡控和隔离，存在一定合同管理风险。
（二）逐步提升共享中心机构的工作质量
一是完善制度建设，做好整章建制工作，为共享中心健康发展提供制度安排；二是加强队伍建设，对新知识、新业务开展定期或者不定期的培训，培养综合型专业人才；三是适量增加审单人员，实现定期共享轮岗，提升共享人员综合审单能力和职业操守；四是定期开展财务共享中心与基层项目部的交流活动，采纳基层财务人员的基本诉求和合理建议，释放一定灵活性，在强调财务共享的规制性同时夯实财务共享的服务性，对存在分歧的业务及时提供合理、可行的解决方案，从而提高财务共享中心认可度，打造“业财资税一体化”；五是大力推进智能化建设，推广OCR、税务系统推送，实现智能审单，积极开发双方表单和多方表单、增加机制自动表单类型，减少审核单量。
（三）逐步健全信息系统和业务平台职能
一方面要对现有共享平台功能持续优化，另一方面要进一步提升共享中心的增值服务职能。一是提供可视化的基层项目全方位全过程信息，更好發挥财务共享平台的作用，给基层项目负责人提供一个微观项目全局信息可视化窗口，该可视化窗口可在电脑端、IPAD、手机端等同时查看，以便基层项目负责人对基层项目施工进度、成本构成及资金动态的全方面掌握；二是充分挖掘共享平台的数据资产，将分散的数据汇总和统一，增加各类管理报表开发，为基层项目领导提供精准的决策依据；三是加强风险防控，完善工作制度体系和流程设计，增加风险预警提示等功能，实现自动识别风险功能；四是实现信息贯通，积极拓展一体化工作平台的入驻和财务数据入仓，将相关系统和财务共享平台互联互通。
四、中国中铁财务共享模式（基层项目侧）优化展望
持续将业务流程、财务流程、管理流程进一步分梯度网格化融合，保障业务合法、合理和合规，实时控制业务风险；通过多维度、多层次、多角度对业务大数据和财务大数据专业化分析，支撑基层项目经济运行分析和精准决策支持管理。
坚持“业财融合”目标。共享平台作为信息贯通工程的重要组成部分和有效实施载体，要按照股份公司信息化的统筹规划要求，继续推进财务与前端业务活动的有效结合，在推动业务信息系统发展的同时，实现财务信息系统与业务信息系统的互通互联。
遵循“智能、易用”的原则。重点做好财务共享平台现有功能的优化升级，稳步开发新功能，并以个性化需求为导向，以增强基层项目用户体验为目标，引入智能化信息技术，提升共享平台智能化水平和易用性。如，开发智能审单、移动报销、资金预警等模块，实现机器人在各业务模块的运用。
让基层项目数据资产创造价值。随着财务共享服务中心在国内和海外所有基层项目的全面上线，形成真实有效的底层元数据资源，合并成大数据资产池，伴随账转表等信息系统的落地和有机加工，智能化数据资产资源分析系统也呼之欲出。
持续加大境内外基层项目财务共享人才的储备和建设。组织开展层次清晰、形式多样、内容丰富的管理培训与宣传，适时改革用人体制，改革市场化用工机制，建立中国中铁本土特色的财务共享专家库和人才库。
主要参考文献：
[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2018.
[2]陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].中国财政经济出版社，2014.
[3]任振清.财务数字化转型——大型企业财务共享服务中心建设实践[M].清华大学出版社，2020.
【关键词】业财融合；共享中心；展望
【中图分类号】F275；F540.33
一、中国中铁财务共享模式基层项目侧实践现状
中国中铁财务共享服务中心自2016年启动建设以来，综合考虑业务特征、信息化水平、财务人员现状等多方面因素，以国内外财务共享服务领先企业为标杆、不断吸取先进实践经验，以期建设具有前瞻性、拓展性的中国中铁特色的财务共享服务平台。建设目标核心体现在四个方面：规模效应下的成本降低，集中效应下的财务管理水平及效率的提高，扩展效应下的集团管控水平提高，聚焦效应下的企业核心竞争力上升。在共享平台的背景下，基层项目部实践的基本业务流程是基层项目部或法人层级的业务人员填写业务单据，审批后通过共享平台自动传递到共享数据中心，通过平台的任务分发机制，将需要制证的数据自动进行专业化的分工，完成制证审批、预记账；对需要支付的业务将支付指令传递到资金系统进行审核支付，支付成功后生成正式会计凭证，完成归档和打印。
从基层项目管理者的维度：一是统一会计核算，加速标准化进程。财务共享中心针对各项业务设立了相应的流程，规范了集团会计业务核算，有利于各项费用的归集，保证数据的一致性、准确性，避免了核算错误导致的财务风险；二是降低项目运行成本，提高工作效率。降低成本的普遍方式是在保证业务总量不变的情况下，员工总数量有一定幅度减少，设立财务共享服务中心后，各级企业将部分财务和全部业务集中起来处理，减少了项目财务人员配置，工作效率随之提升，人员成本费用也大幅下降；三是提高了项目成本管理水平。财务共享系统实现了成本系统与共享系统的对接，成本系统各项表单可以及时自动推送到共享平台，避免了业务的重复操作，实现了成本系统和共享系统数据同步，成本系统可付款额度的推送确保项目资金收支的合理，有利于项目开展成本分析，實现资金收支平衡，提高项目整体管理水平；四是强化对项目部内控管理。共享账务查询较以往的财务软件有了较大提升，界面可视化程度更高，影像系统的建立方便查账时直接查看凭证附件，提高查账效率；五是提高了数据分析的精确性和数据传递的及时性。财务共享服务中心的成立提高了企业数据分析整合能力，保证了数据的准确性，财务共享平台全面、高效的账务查询功能使得财务人员能够比以往更快速地完成数据汇总分析，并将整理好的数据及时反馈给项目领导及其他业务部门，以便其他业务部门对数据做进一步的分析，更有利于基层项目领导层做出正确的决策。
从基层项目业务人员的维度：一是实现了远程办公，提升业务处理效率。财务共享系统上线前财务人员只有收到项目纸质资料后才能做账务处理，业务处理时间较长；财务共享中心建立后，业务人员只需要发起表单，将手续齐全的资料扫描件上传，流程审批完毕即可生成凭证，提升了业务处理效率；二是将一系列管理制度用系统方式固化，提升管理刚性约束。在共享系统上线前，存在入账附件和签字不齐全，资料、手续后补的情况，共享上线后从审批制度上要求凭证附件及各项手续务必齐全才能入账，通过层层审批，杜绝了先入账后补资料的现象，降低了财务风险；三是有利于基层财务人员业务和职业转型。财务共享中心的设立，把财务人员从繁琐的日常业务中解脱出来，能够有更多的精力参与项目管理，促进财务人员由财务业务到财务管理的转型。
二、中国中铁财务共享模式基层项目侧运行存在问题
（一）业财融合问题
财务共享中心架构容易被误解为一种集权，产生一定对抗性，共享审批制度的标准化，造成财务系统外的其他业务部门认为财务共享对基层实际业务过度干预，在扁平化管理模式流行的今天，高度垂直化的管理容易引发下级单位的抵触情绪，部分人员认为，财务共享服务的实施将给业务部门在一定程度上带来约束，使业务部门在发现市场机遇时无法像以往那样能够及时、自主作出相应的决策，降低了市场应对能力。财务共享中心工作也容易被误解为单一的财务一体化，而实际上财务共享中心旨在着力打造“业财资税一体化”，用以提升企业管理水平，其由财务部门牵头，其他业务部门相互配合，共同推进各项业务的开展。在财务共享中心运行过程中，一方面存在财务人员不了解业务发生的实际情况，另一方面存在业务人员难以理解财务人员对于成本效益的顾虑，造成业务部门与财务部门之间难以协同的问题，无法达到预期的运作效果，导致企业实际收益受到一定程度的影响，真正实现“业财资税一体化”任重道远。
（二）平台管理问题
共享人员配备严重不足不能完全满足业务需要，现有人员与定员差距较大，人均工作量较大。目前基层项目部平均每人日审单量约150单，势必存在审核质量和审核时效问题；共享系统管理员一般由财务人员担任，缺乏既有财务知识同时具有计算机相关知识的专业人才；各二级单位根据自身需求单独开发的个性化系统功能模块，单位之间缺少沟通交流，目前还无法实现资源共享；共享系统运维能力有待加强，问题解决方案反馈不及时；内部配套规范制度亟待完善，不利于共享平台的日常管理。
（三）功能拓展问题
系统功能不够完善，共享平台会计核算主系统已顺畅运行，但管理模块功能尚不健全，风险管控仍需加强；共享平台价值创造能力有待提升，数据资产的挖掘利用、支撑前端业务发展及辅助管理决策等方面尚未发挥出最大效用；共享平台和其他系统贯通还不够充分，如人力资源系统、法律合规系统等，各层级企业共享服务平台之间互联互通还需要一定时间。 三、中国中铁财务共享模式基层项目侧实践优化举措
（一）逐步优化现有共享平台模块功能
业务流程是财务共享过程的核心和灵魂环节，流程是否合理和科学决定了财务共享中心的工作效率和质量。要进一步实现流程标准化、精细化，减少人为因素在业务处理过程中产生的影响，实现信息技术对流程进行管控，紧扣基层项目部日常管理需要；进一步提升基层项目部财务共享服务的工作质量；进一步强化后台辅助信息管理。如，开发合同登记等模块，合同相关信息目前由各业务部门分散管理，业务流程无法对合同中预付款情况、进度款支付比例等重要数据做到风险卡控和隔离，存在一定合同管理风险。
（二）逐步提升共享中心机构的工作质量
一是完善制度建设，做好整章建制工作，为共享中心健康发展提供制度安排；二是加强队伍建设，对新知识、新业务开展定期或者不定期的培训，培养综合型专业人才；三是适量增加审单人员，实现定期共享轮岗，提升共享人员综合审单能力和职业操守；四是定期开展财务共享中心与基层项目部的交流活动，采纳基层财务人员的基本诉求和合理建议，释放一定灵活性，在强调财务共享的规制性同时夯实财务共享的服务性，对存在分歧的业务及时提供合理、可行的解决方案，从而提高财务共享中心认可度，打造“业财资税一体化”；五是大力推进智能化建设，推广OCR、税务系统推送，实现智能审单，积极开发双方表单和多方表单、增加机制自动表单类型，减少审核单量。
（三）逐步健全信息系统和业务平台职能
一方面要对现有共享平台功能持续优化，另一方面要进一步提升共享中心的增值服务职能。一是提供可视化的基层项目全方位全过程信息，更好發挥财务共享平台的作用，给基层项目负责人提供一个微观项目全局信息可视化窗口，该可视化窗口可在电脑端、IPAD、手机端等同时查看，以便基层项目负责人对基层项目施工进度、成本构成及资金动态的全方面掌握；二是充分挖掘共享平台的数据资产，将分散的数据汇总和统一，增加各类管理报表开发，为基层项目领导提供精准的决策依据；三是加强风险防控，完善工作制度体系和流程设计，增加风险预警提示等功能，实现自动识别风险功能；四是实现信息贯通，积极拓展一体化工作平台的入驻和财务数据入仓，将相关系统和财务共享平台互联互通。
四、中国中铁财务共享模式（基层项目侧）优化展望
持续将业务流程、财务流程、管理流程进一步分梯度网格化融合，保障业务合法、合理和合规，实时控制业务风险；通过多维度、多层次、多角度对业务大数据和财务大数据专业化分析，支撑基层项目经济运行分析和精准决策支持管理。
坚持“业财融合”目标。共享平台作为信息贯通工程的重要组成部分和有效实施载体，要按照股份公司信息化的统筹规划要求，继续推进财务与前端业务活动的有效结合，在推动业务信息系统发展的同时，实现财务信息系统与业务信息系统的互通互联。
遵循“智能、易用”的原则。重点做好财务共享平台现有功能的优化升级，稳步开发新功能，并以个性化需求为导向，以增强基层项目用户体验为目标，引入智能化信息技术，提升共享平台智能化水平和易用性。如，开发智能审单、移动报销、资金预警等模块，实现机器人在各业务模块的运用。
让基层项目数据资产创造价值。随着财务共享服务中心在国内和海外所有基层项目的全面上线，形成真实有效的底层元数据资源，合并成大数据资产池，伴随账转表等信息系统的落地和有机加工，智能化数据资产资源分析系统也呼之欲出。
持续加大境内外基层项目财务共享人才的储备和建设。组织开展层次清晰、形式多样、内容丰富的管理培训与宣传，适时改革用人体制，改革市场化用工机制，建立中国中铁本土特色的财务共享专家库和人才库。
主要参考文献：
[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2018.
[2]陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].中国财政经济出版社，2014.
[3]任振清.财务数字化转型——大型企业财务共享服务中心建设实践[M].清华大学出版社，2020.