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[摘要]员工不提建议的消极影响远远大于积极影响。合理化建议的重点不在“建议”，而在“合理化”。建议提了白提、不敢提建议、不愿提建议和不能提建议，是中国文化背景下员工参与合理化建议活动积极性不高的四条主要原因。中国企业有效开展合理化建议活动的主要措施有：管理层大力支持员工提建议；营造良好的沟通与言论氛围；建立完善的合理化建议规章制度；开好会议。
[关键词]合理化建议；有效开展；科学内涵
[中图分类号] F264.1［文献标识码］ Ａ[文章编号] 1673-0461(2011)08-0074-04
以促进技术创新、改善企业管理为主要目标的合理化建议活动在我国有良好的传统，1947年在刚刚解放的大连就兴起了“生产合理化运动”，但近几年的效果却不那么令人满意。国务院政策研究中心将员工合理化建议列为新时期我国企业人力资源管理制度建设的重难点问题之一[1]。本文基于中国文化背景，结合作者的咨询和培训经验，探讨企业如何有效开展合理化建议活动。
一、合理化建议的科学内涵
（一）合理化建议的定义
知识经济时代，员工的价值不仅体现在他们高效地完成本职工作，而且体现在他们能够做出更多本职工作外的贡献，合理化建议就是主要的一种贡献形式。合理化建议包括所有以改进现行企业运行和管理体制，提高产品质量，简化工艺程序，节约材料和工作时间，提高生产安全、环境保护、劳动保护等为目的的具体建议。建议不仅指出目前存在的问题与不足，而且还提出相应的解决方案。按照建议的领域划分，可分为技术类合理化建议和管理类合理化建议；按照变革程度划分，可分为渐进型合理化建议和变革型合理化建议。在中国文化背景下，技术类合理化建议要比管理类合理化建议更容易实施，渐进型合理化建议要比变革型合理化建议更容易实施。
（二）合理化建议的作用
中国人非常强调“和谐”，它的字面意义就是“人人有饭吃，人人有话说”。前者指员工有分享企业利益的权力，后者指员工有提建议的积极性、权利和义务。员工不提建议，虽然对避免冲突、维护和谐与团结有积极意义，但是可能会降低企业效率、减少对员工的激励、提高员工离职倾向[2]。从而限制管理层获得真实的、多元化的信息，降低组织对错误的察觉和纠正能力，影响决策和改革的效果。除降本增效这一最主要的目的以外，合理化建议的宗旨是使员工具有高度的责任心，激发员工工作热情、满意度、创造性和团队合作精神，提高产品质量和生产效率，加快对技术与产品的升级换代，从而提高企业的竞争力。此外，合理化建议还能达到改善工作环境和气氛，促使员工发挥主观能动性、大胆建言献策以及提高生产安全与企业形象等间接目的。
（三）合理化建议的重点不在“建议”，而在“合理化”
我们中国人凡事讲究情、理、法依次排列，全面照顾所有人的利益[3]。首先，一条建议是否符合人情，是否照顾到所有人的情面，是否理顺了各种人际关系。再好的建议，如果不符合人情，就不会有好的结果。例如，裁员是外企提高生产效率经常使用的一种方法，但是在国企就不是一种好办法。其次，一条建议是否符合道理、公理、科学规律。再好的建议，如果说不过去，大家都想不通缘由，大家都不认可，不符合客观规律，就不会有好的结果。例如，一位员工经常加班，加班次数比其他人都多，他如果提建议多给加班工人发工资的话，大家一般不会理解，说这是你的“私理”，不是“公理”。最后，一条建议要符合国家法规、地方条例、企业制度。一条建议如果不符合（或者违反）国家法规、地方条例、企业制度，就不会有好的结果。例如，一些政府官员提议公款出国旅游，这符合人情（所有官员一致要求）、道理（官员工作辛苦，放松身心，考察学习），但是不合法。因此，从广义上来讲，“合理化”就是要符合情、理、法的顺序，还要兼顾各方面利益。从狭义上来讲，“合理化”是指符合道理、公理、规律，针对具体的现实问题提出科学合理的对策，不是瞎提建议、乱提建议、无理取闹（部分员工将“建议”等同于“意见”），提建议者有合理的回报。
二、员工参与合理化建议活动积极性不高的原因
调查发现，大多数中国企业的员工经常会感到并不能自由地、公开地表达自己的观点。从统计情况看，我国职工人均每年提出的合理化建议不到0.2条，合理化建议先进单位约1条。一项基于浙江省73家企业、4,248位员工的调查发现，50.7%的员工认为参与合理化建议活动程度不够，28.1%的员工对合理化建议活动兴趣不大[4]。但是，我们却经常看到员工私底下建议很多或者牢骚满腹。“主人翁”何以变成“主人嗡”？本文总结出在中国文化背景下员工参与合理化建议活动积极性不高的四条原因：
（一）建议提了白提
即员工所提建议失去了效果。具体原因有：合理化建议活动往往是走过场，应付上级检查，“活动”成了“运动”；员工的建议被领导代表甚至歪曲；人微言轻；只发现问题，没找到对策；没有抓住问题的主要矛盾或者主要的问题，使得所提建议经常不受重视；有些已经形成的决议，尽管可能是错的，但是有时连一把手都难以更改，何况是一般员工；若要实施所提建议，可能需要暂时的利益牺牲（如购买新设备、暂停作业、调换岗位、打乱生产秩序等），大家不接受；没有落实好的建议（以“八五”期间为例，全国合理化建议的实施率为31.25%，与发达国家40%以上的实施率相比还有相当大的差距）……
（二）不敢提建议
在中国，我们很难将人与事截然分开。一是很难将别人的人与事分开；二是很难将自己的人与事分开[5]。加上其他原因，导致员工在提建议时有畏惧情绪。具体原因有：顾全面子，不愿当面辩论；朋友的建议一定要支持，对头的建议一定不要支持；怕报复，大多数员工并不相信管理者会替他们保密；在员工之间关系不够良好时，员工会倾向于把别人的建设性意见理解为对自己的批评指责；如果所提建议是针对别的部门的，会被认为多管闲事或不怀好意；如果所提建议明显有利于自己的部门，会被别的部门强烈反对；怕提的好建议被更高的管理者接受，对直接上级功高震主；怕提了一个好建议之后，不得不“能者多劳”；管理层不喜欢听批评性的建议，这意味着挑战他们的权威；经常提建议的员工不被认可，认为此员工刁钻、发牢骚或故意制造麻烦；大多数人不认可的建议会被认为是不好的建议；担心观点不正确或不成熟；只提一些鸡毛蒜皮的渐进型建议，不敢提伤筋动骨的改革型建议；担心他人以组织或集体的名义压制建议……
（三）不愿意提建议
很多员工对合理化建议活动不感兴趣，缺少提建议的积极性。具体原因有：领导都在明哲保身、得过且过、不敢改革，我急什么；领导没有以身作则，家大业大浪费得起，我瞎操什么心；自己享受不到建议的好处，被动做了贡献，创造几百万效益的建议，却只得到几百元的奖励费甚至只得到一份荣誉证书（从搜集的资料来看，大部分媒体仅仅报道了合理化建议带来的效益，但没有报道给员工的奖励情况。以德国企业为例，合理化建议的奖金总额占到了增加的效益的20%以上）；缺少宣传，生产改进了，别人却不知道是我做的贡献；别人提的短期效益和直接效益明显的建议奖励很多，自己提的短期效益不明显，但长期效益、间接效益和整体效益很大，所获奖励却很少；提了建议，别人（同事、领导）抢功；事不关己，高高挂起，为单位的发展和效益操心不是自己份内的工作；领导可能会将员工本职工作以外的建议作为他的本职工作，从而奖励较少，或者将其他人的本职工作以内的建议作为额外贡献，从而奖励较多；一些改革型的建议，会造成自身利益的损失；个性内向，不愿意提建议…… （四）不能提建议
即员工没有权力、能力或途径提建议。具体原因有：资格、资历不够，没有权力提建议；由于受岗位、知识、能力、阅历等条件的限制，员工发现不了问题，没有能力提建议；有提建议的能力，但是缺乏辩论和解释的能力；很多员工并不知道每个部门和主管的明确分工，也不知道什么时候提建议方便，更不知道那么多条建议通道那条能用，导致不清楚什么时候、通过什么途径、向谁提建议……
三、我国企业有效开展合理化建议活动的主要措施
（一）管理层应大力支持员工提建议
研究表明，当组织主动提供支持性措施时，员工的建议行为会比非主动的情况高6倍[6]。第一，通过多种途径使员工（尤其是工作时间较短的员工）深入了解企业的历史、现状、重点、难点，从而使员工所提建议更具针对性。第二，提供合理化建议方法培训（如奥斯本的“创新检查目录法”、TRIZ理论、发明创造学等），提高员工的创新能力和技术水平，使员工更科学有效地发现问题、提出建议。第三，给员工提供表达观点和建议的机会，深入了解员工的真实想法，及时评价和反馈员工的建议，使员工感到受重视，体验到个人在组织中的存在价值。第四，成立专门的网络系统供员工提建议，要有专门的部门（如合理化建议委员会、合理化建议管理办公室）和人员（如点子经理）负责处理这些意见。例如，从2003年3月开始，奥克斯集团员工的所有合理化建议都通过合理化建议系统进行通报，每一条建议从内容、奖金到提出者只要是奥克斯的员工都可以点击查看。这样，既能接受大家的监督，也能使其他员工从中受到启发和激励[7]。第五，建议制度的设置要人性化，不一定要求实名制，但必须有详细的论证。第六，经常听取德高望重的员工的意见，他们往往能表达基层员工的心声。第七，明确区分员工本职工作与非本职工作，对员工的任何非劳动合同规定范围内的贡献及时提供相应的不打折扣的回报，并通过各种形式的奖励（如晋升、荣誉、奖金等）和利益的分享（如效益提成）激发员工“说有用的话”。企业还应该通过正式渠道宣传提出合理化建议的员工，例如企业网站与刊物、公告栏、员工奖励大会、当地媒体、项目命名等。对于员工所在部门的负责人和建议落实部门的人员，也应该给以奖励。从而使负责人重视激励下属提合理化建议，使落实部门有动力实施合理化建议。第八，领导要学会“让功劳”。如果员工提的建议刚好是领导考虑的或计划实施的，不如将此功劳让给下属。这不仅能够激励其他员工大力提出有助于组织长远发展的良好建议，而且有助于培养提建议员工的威信。
（二）营造良好的沟通与言论氛围
首先，管理层应该表明“知无不言，言无不尽，言者无罪”的态度，鼓励员工提建议。让员工获得安全感，是提高员工对组织和工作的依恋程度的必要条件。没有安全感，员工与组织之间的关系就会非常不稳定，员工难以建立长期的期望效用函数，从而不可能对企业发展建言献策。不要有过重的政治倾向，在站稳立场的同时在企业中营造“就事论事”的健康风气。其次，要注重建立顺畅的上下级和同级之间的内部信息流通渠道，缩小与员工之间的距离和陌生感，学会倾听，对员工的建议坦诚相待，不搞形式主义。第三，管理层要树立威信（每时每刻都要考虑会不会人走茶凉），通过各种方法与员工建立信任关系。领导要信任员工，让他们参与企业的管理与经营，充分满足他们的受尊重感、被重视感和成就感，要让他们感到企业需要他，他有责任为企业的发展出谋划策，以更大的热情投入到工作中。领导方式在很大程度上会影响员工提建议的积极性。变革型的领导方式，包括清楚表达未来愿景、以身作则、激励员工接受整体目标、提出较高的绩效预期、提供情感支持，以及鼓励员工更好地完成工作、超越个人的狭隘利益、将企业的成败当作自己的成败等行为，都有利于提高员工提建议的积极性。第四，帮助下属打破沉默。在决策和日常管理过程中，上司对下属有礼貌，周全考虑下属的尊严；领导经常向下属传达应有的信息，给予下属一定的解释，充分考虑下属的知情权。第五，兼顾“80”与“20”。对于建议不要“嫌贫爱富”，能带来较高效益的20%的建议要重视，能带来较低效益的80%的建议也要重视，因为两者累加的效益可能是相等的。要制造一种“争先恐后”而不是“瞻前顾后”的提建议氛围。最后，适当制造不公平。不同职能领域的建议所获奖励要保持平衡，使员工明白不仅重大的技术创新建议是好建议，重大的管理创新建议也是好建议。同时，通过在不同职能领域制造适当的、动态的不公平，通过竞争激励员工提建议[8]。
（三）建立完善的合理化建议规章制度
通过制定合理化建议规章制度，将建议的采集、整理、落实、奖励、监督等环节都形成制度，使员工对合理化建议的范围、领域和规范有清晰的认识，并且了解建议的奖励标准和激励措施。使合理化建议活动制度化、规范化、长期化。具体包括：①合理化建议征集的范围、程序、方法。保证范围明确、程序严密、方法简单实用；②评价制度和申诉制度。对哪些建议是有用的，哪些是无用的，要有一套科学严格的评价标准；如果员工觉得自己的建议被错误评价，要有相应的申诉程序；③落实、推广制度。让合理化建议得到落实并产生更大的经济效益和更多的社会效益；④与时俱进的激励制度。包括激励的标准、要求、兑现方法；⑤监督制度。由主要领导牵头、分管领导具体负责、业务部门协调运作，严格监督建议的落实情况、效果如何、奖励落实情况、员工情绪如何等，以监督促落实，以监督保规范；⑥反馈制度。保证合理化建议条条有着落，件件有回音。对于没有价值的建议，要向提建议者做好解释、说明工作，保护好员工提建议的积极性；⑦总结制度。做好合理化建议的统计、核算和建档等工作，积极引导员工提建议的方向和重点。
（四）开好会议
除了员工个体性的合理化建议活动，召开会议是我国企业最常用的群体性的合理化建议活动方式，但是效果往往不好。大事开小会、小事开大会、有事不开会、没事就开会，已经成为会议的通病。本文认为要开好中国式会议需要遵循以下8个要点：①不要什么事情都开会，会议必须是必要的。开会之前，弄清楚哪些人必须来、哪些人可以来、哪些人不用来？提前若干天发布会议通知，通知相关参会人员会议内容与程序并做好准备。会前准备好文字材料，会后整理出会议记录并反馈给与会人员（不仅以后有据可依，而且使一些参会人员不能乱说话，从而保证建议的落实少受干扰）；②开会时间定在下班前（以保证没有人偏离会议主题，因为大家都急着回家），会议时间要严格控制，发言必须精简、明确、突出重点；③主持人不要定基调，不要轻易肯定或否定与会人员的建议，不要表露明显的喜恶表情，尽量使每个人都要发言；④对不合理的建议任何人都有权力提出明确的反对，形成批评和自我批评的氛围；⑤任何发言必须以事实为根据，有理有据，有问题有对策；⑥明确反对歌功颂德式的、好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的发言；⑦任何问题都在会议室里面解决，出了会议室的门，所有人都必须统一口径；⑧有条件的企业可以采用电子会议法等有助于减轻面谈压力的新式会议方法。
[参考文献]
[1] 林泽炎. 中国企业人力资源管理制度建设及实施概况[J]. 中国人力资源开发，2004（9）：82-85.
[2] Morrison，E.W.& Milliken，F.J.. Organizational silence： a barrier to- change and development in a pluralistic world[J].Academy of Manag-
ement Review，2000，25（4）：706-725.
[3] 曾仕强. 中道管理：M理论及其应用[M]. 北京：北京大学出版社，2006.
[4] 谢章澍，杨志蓉. 创新共同体：企业全员创新模式的新探索[J]. 科学学研究，2006（10）：775-779.
[5] 孙景华. 中国人的管理逻辑[M]. 北京：机械工业出版社，2006.
[6] 徐荣，曹安照. 组织沉默研究述评及启示[J]. 中国人力资源开发，2009（6）：18-21.
[7] 刘孟校. 奥克斯合理化建议管理调查[J]. 中外管理，2007（5）：69-71.
[8] 何轩. 为何员工知而不言：员工沉默行为的本土化实证研究[J]. 南
开管理评论，2010（3）：45-52.
How to Carry Out the Rationalization Proposal Activity Effectively:
Based on Chinese Cultural Context
Wang Yuanyuan1，2
（1.School of Business，Hubei University，Wuhan 430062，China；
2.School of Management，Wuhan University of Technology, Wuhan 430070，China）
Abstract：The negative effect of no staff's suggestion is big. The emphasis in the rationalization proposal is on “rationalization” rather than “suggestion”. The suggestion proposed with no effect, not daring to make the suggestion, not being willing to make the suggestion and being able not to make the suggestion, are the four main reasons why staff's activity enthusiasm is not high under Chinese cultural context. The key measures for Chinese enterprises effectively promoting rationalization proposal activity include: the management supporting the staff to make suggestion vigorously; building the good communication atmosphere; establishing perfect rationalization proposal rules and regulations; holding the conference effectively.
Key words： rationalization proposal；effective activity；scientific content
（责任编辑：张改兰）
[关键词]合理化建议；有效开展；科学内涵
[中图分类号] F264.1［文献标识码］ Ａ[文章编号] 1673-0461(2011)08-0074-04
以促进技术创新、改善企业管理为主要目标的合理化建议活动在我国有良好的传统，1947年在刚刚解放的大连就兴起了“生产合理化运动”，但近几年的效果却不那么令人满意。国务院政策研究中心将员工合理化建议列为新时期我国企业人力资源管理制度建设的重难点问题之一[1]。本文基于中国文化背景，结合作者的咨询和培训经验，探讨企业如何有效开展合理化建议活动。
一、合理化建议的科学内涵
（一）合理化建议的定义
知识经济时代，员工的价值不仅体现在他们高效地完成本职工作，而且体现在他们能够做出更多本职工作外的贡献，合理化建议就是主要的一种贡献形式。合理化建议包括所有以改进现行企业运行和管理体制，提高产品质量，简化工艺程序，节约材料和工作时间，提高生产安全、环境保护、劳动保护等为目的的具体建议。建议不仅指出目前存在的问题与不足，而且还提出相应的解决方案。按照建议的领域划分，可分为技术类合理化建议和管理类合理化建议；按照变革程度划分，可分为渐进型合理化建议和变革型合理化建议。在中国文化背景下，技术类合理化建议要比管理类合理化建议更容易实施，渐进型合理化建议要比变革型合理化建议更容易实施。
（二）合理化建议的作用
中国人非常强调“和谐”，它的字面意义就是“人人有饭吃，人人有话说”。前者指员工有分享企业利益的权力，后者指员工有提建议的积极性、权利和义务。员工不提建议，虽然对避免冲突、维护和谐与团结有积极意义，但是可能会降低企业效率、减少对员工的激励、提高员工离职倾向[2]。从而限制管理层获得真实的、多元化的信息，降低组织对错误的察觉和纠正能力，影响决策和改革的效果。除降本增效这一最主要的目的以外，合理化建议的宗旨是使员工具有高度的责任心，激发员工工作热情、满意度、创造性和团队合作精神，提高产品质量和生产效率，加快对技术与产品的升级换代，从而提高企业的竞争力。此外，合理化建议还能达到改善工作环境和气氛，促使员工发挥主观能动性、大胆建言献策以及提高生产安全与企业形象等间接目的。
（三）合理化建议的重点不在“建议”，而在“合理化”
我们中国人凡事讲究情、理、法依次排列，全面照顾所有人的利益[3]。首先，一条建议是否符合人情，是否照顾到所有人的情面，是否理顺了各种人际关系。再好的建议，如果不符合人情，就不会有好的结果。例如，裁员是外企提高生产效率经常使用的一种方法，但是在国企就不是一种好办法。其次，一条建议是否符合道理、公理、科学规律。再好的建议，如果说不过去，大家都想不通缘由，大家都不认可，不符合客观规律，就不会有好的结果。例如，一位员工经常加班，加班次数比其他人都多，他如果提建议多给加班工人发工资的话，大家一般不会理解，说这是你的“私理”，不是“公理”。最后，一条建议要符合国家法规、地方条例、企业制度。一条建议如果不符合（或者违反）国家法规、地方条例、企业制度，就不会有好的结果。例如，一些政府官员提议公款出国旅游，这符合人情（所有官员一致要求）、道理（官员工作辛苦，放松身心，考察学习），但是不合法。因此，从广义上来讲，“合理化”就是要符合情、理、法的顺序，还要兼顾各方面利益。从狭义上来讲，“合理化”是指符合道理、公理、规律，针对具体的现实问题提出科学合理的对策，不是瞎提建议、乱提建议、无理取闹（部分员工将“建议”等同于“意见”），提建议者有合理的回报。
二、员工参与合理化建议活动积极性不高的原因
调查发现，大多数中国企业的员工经常会感到并不能自由地、公开地表达自己的观点。从统计情况看，我国职工人均每年提出的合理化建议不到0.2条，合理化建议先进单位约1条。一项基于浙江省73家企业、4,248位员工的调查发现，50.7%的员工认为参与合理化建议活动程度不够，28.1%的员工对合理化建议活动兴趣不大[4]。但是，我们却经常看到员工私底下建议很多或者牢骚满腹。“主人翁”何以变成“主人嗡”？本文总结出在中国文化背景下员工参与合理化建议活动积极性不高的四条原因：
（一）建议提了白提
即员工所提建议失去了效果。具体原因有：合理化建议活动往往是走过场，应付上级检查，“活动”成了“运动”；员工的建议被领导代表甚至歪曲；人微言轻；只发现问题，没找到对策；没有抓住问题的主要矛盾或者主要的问题，使得所提建议经常不受重视；有些已经形成的决议，尽管可能是错的，但是有时连一把手都难以更改，何况是一般员工；若要实施所提建议，可能需要暂时的利益牺牲（如购买新设备、暂停作业、调换岗位、打乱生产秩序等），大家不接受；没有落实好的建议（以“八五”期间为例，全国合理化建议的实施率为31.25%，与发达国家40%以上的实施率相比还有相当大的差距）……
（二）不敢提建议
在中国，我们很难将人与事截然分开。一是很难将别人的人与事分开；二是很难将自己的人与事分开[5]。加上其他原因，导致员工在提建议时有畏惧情绪。具体原因有：顾全面子，不愿当面辩论；朋友的建议一定要支持，对头的建议一定不要支持；怕报复，大多数员工并不相信管理者会替他们保密；在员工之间关系不够良好时，员工会倾向于把别人的建设性意见理解为对自己的批评指责；如果所提建议是针对别的部门的，会被认为多管闲事或不怀好意；如果所提建议明显有利于自己的部门，会被别的部门强烈反对；怕提的好建议被更高的管理者接受，对直接上级功高震主；怕提了一个好建议之后，不得不“能者多劳”；管理层不喜欢听批评性的建议，这意味着挑战他们的权威；经常提建议的员工不被认可，认为此员工刁钻、发牢骚或故意制造麻烦；大多数人不认可的建议会被认为是不好的建议；担心观点不正确或不成熟；只提一些鸡毛蒜皮的渐进型建议，不敢提伤筋动骨的改革型建议；担心他人以组织或集体的名义压制建议……
（三）不愿意提建议
很多员工对合理化建议活动不感兴趣，缺少提建议的积极性。具体原因有：领导都在明哲保身、得过且过、不敢改革，我急什么；领导没有以身作则，家大业大浪费得起，我瞎操什么心；自己享受不到建议的好处，被动做了贡献，创造几百万效益的建议，却只得到几百元的奖励费甚至只得到一份荣誉证书（从搜集的资料来看，大部分媒体仅仅报道了合理化建议带来的效益，但没有报道给员工的奖励情况。以德国企业为例，合理化建议的奖金总额占到了增加的效益的20%以上）；缺少宣传，生产改进了，别人却不知道是我做的贡献；别人提的短期效益和直接效益明显的建议奖励很多，自己提的短期效益不明显，但长期效益、间接效益和整体效益很大，所获奖励却很少；提了建议，别人（同事、领导）抢功；事不关己，高高挂起，为单位的发展和效益操心不是自己份内的工作；领导可能会将员工本职工作以外的建议作为他的本职工作，从而奖励较少，或者将其他人的本职工作以内的建议作为额外贡献，从而奖励较多；一些改革型的建议，会造成自身利益的损失；个性内向，不愿意提建议…… （四）不能提建议
即员工没有权力、能力或途径提建议。具体原因有：资格、资历不够，没有权力提建议；由于受岗位、知识、能力、阅历等条件的限制，员工发现不了问题，没有能力提建议；有提建议的能力，但是缺乏辩论和解释的能力；很多员工并不知道每个部门和主管的明确分工，也不知道什么时候提建议方便，更不知道那么多条建议通道那条能用，导致不清楚什么时候、通过什么途径、向谁提建议……
三、我国企业有效开展合理化建议活动的主要措施
（一）管理层应大力支持员工提建议
研究表明，当组织主动提供支持性措施时，员工的建议行为会比非主动的情况高6倍[6]。第一，通过多种途径使员工（尤其是工作时间较短的员工）深入了解企业的历史、现状、重点、难点，从而使员工所提建议更具针对性。第二，提供合理化建议方法培训（如奥斯本的“创新检查目录法”、TRIZ理论、发明创造学等），提高员工的创新能力和技术水平，使员工更科学有效地发现问题、提出建议。第三，给员工提供表达观点和建议的机会，深入了解员工的真实想法，及时评价和反馈员工的建议，使员工感到受重视，体验到个人在组织中的存在价值。第四，成立专门的网络系统供员工提建议，要有专门的部门（如合理化建议委员会、合理化建议管理办公室）和人员（如点子经理）负责处理这些意见。例如，从2003年3月开始，奥克斯集团员工的所有合理化建议都通过合理化建议系统进行通报，每一条建议从内容、奖金到提出者只要是奥克斯的员工都可以点击查看。这样，既能接受大家的监督，也能使其他员工从中受到启发和激励[7]。第五，建议制度的设置要人性化，不一定要求实名制，但必须有详细的论证。第六，经常听取德高望重的员工的意见，他们往往能表达基层员工的心声。第七，明确区分员工本职工作与非本职工作，对员工的任何非劳动合同规定范围内的贡献及时提供相应的不打折扣的回报，并通过各种形式的奖励（如晋升、荣誉、奖金等）和利益的分享（如效益提成）激发员工“说有用的话”。企业还应该通过正式渠道宣传提出合理化建议的员工，例如企业网站与刊物、公告栏、员工奖励大会、当地媒体、项目命名等。对于员工所在部门的负责人和建议落实部门的人员，也应该给以奖励。从而使负责人重视激励下属提合理化建议，使落实部门有动力实施合理化建议。第八，领导要学会“让功劳”。如果员工提的建议刚好是领导考虑的或计划实施的，不如将此功劳让给下属。这不仅能够激励其他员工大力提出有助于组织长远发展的良好建议，而且有助于培养提建议员工的威信。
（二）营造良好的沟通与言论氛围
首先，管理层应该表明“知无不言，言无不尽，言者无罪”的态度，鼓励员工提建议。让员工获得安全感，是提高员工对组织和工作的依恋程度的必要条件。没有安全感，员工与组织之间的关系就会非常不稳定，员工难以建立长期的期望效用函数，从而不可能对企业发展建言献策。不要有过重的政治倾向，在站稳立场的同时在企业中营造“就事论事”的健康风气。其次，要注重建立顺畅的上下级和同级之间的内部信息流通渠道，缩小与员工之间的距离和陌生感，学会倾听，对员工的建议坦诚相待，不搞形式主义。第三，管理层要树立威信（每时每刻都要考虑会不会人走茶凉），通过各种方法与员工建立信任关系。领导要信任员工，让他们参与企业的管理与经营，充分满足他们的受尊重感、被重视感和成就感，要让他们感到企业需要他，他有责任为企业的发展出谋划策，以更大的热情投入到工作中。领导方式在很大程度上会影响员工提建议的积极性。变革型的领导方式，包括清楚表达未来愿景、以身作则、激励员工接受整体目标、提出较高的绩效预期、提供情感支持，以及鼓励员工更好地完成工作、超越个人的狭隘利益、将企业的成败当作自己的成败等行为，都有利于提高员工提建议的积极性。第四，帮助下属打破沉默。在决策和日常管理过程中，上司对下属有礼貌，周全考虑下属的尊严；领导经常向下属传达应有的信息，给予下属一定的解释，充分考虑下属的知情权。第五，兼顾“80”与“20”。对于建议不要“嫌贫爱富”，能带来较高效益的20%的建议要重视，能带来较低效益的80%的建议也要重视，因为两者累加的效益可能是相等的。要制造一种“争先恐后”而不是“瞻前顾后”的提建议氛围。最后，适当制造不公平。不同职能领域的建议所获奖励要保持平衡，使员工明白不仅重大的技术创新建议是好建议，重大的管理创新建议也是好建议。同时，通过在不同职能领域制造适当的、动态的不公平，通过竞争激励员工提建议[8]。
（三）建立完善的合理化建议规章制度
通过制定合理化建议规章制度，将建议的采集、整理、落实、奖励、监督等环节都形成制度，使员工对合理化建议的范围、领域和规范有清晰的认识，并且了解建议的奖励标准和激励措施。使合理化建议活动制度化、规范化、长期化。具体包括：①合理化建议征集的范围、程序、方法。保证范围明确、程序严密、方法简单实用；②评价制度和申诉制度。对哪些建议是有用的，哪些是无用的，要有一套科学严格的评价标准；如果员工觉得自己的建议被错误评价，要有相应的申诉程序；③落实、推广制度。让合理化建议得到落实并产生更大的经济效益和更多的社会效益；④与时俱进的激励制度。包括激励的标准、要求、兑现方法；⑤监督制度。由主要领导牵头、分管领导具体负责、业务部门协调运作，严格监督建议的落实情况、效果如何、奖励落实情况、员工情绪如何等，以监督促落实，以监督保规范；⑥反馈制度。保证合理化建议条条有着落，件件有回音。对于没有价值的建议，要向提建议者做好解释、说明工作，保护好员工提建议的积极性；⑦总结制度。做好合理化建议的统计、核算和建档等工作，积极引导员工提建议的方向和重点。
（四）开好会议
除了员工个体性的合理化建议活动，召开会议是我国企业最常用的群体性的合理化建议活动方式，但是效果往往不好。大事开小会、小事开大会、有事不开会、没事就开会，已经成为会议的通病。本文认为要开好中国式会议需要遵循以下8个要点：①不要什么事情都开会，会议必须是必要的。开会之前，弄清楚哪些人必须来、哪些人可以来、哪些人不用来？提前若干天发布会议通知，通知相关参会人员会议内容与程序并做好准备。会前准备好文字材料，会后整理出会议记录并反馈给与会人员（不仅以后有据可依，而且使一些参会人员不能乱说话，从而保证建议的落实少受干扰）；②开会时间定在下班前（以保证没有人偏离会议主题，因为大家都急着回家），会议时间要严格控制，发言必须精简、明确、突出重点；③主持人不要定基调，不要轻易肯定或否定与会人员的建议，不要表露明显的喜恶表情，尽量使每个人都要发言；④对不合理的建议任何人都有权力提出明确的反对，形成批评和自我批评的氛围；⑤任何发言必须以事实为根据，有理有据，有问题有对策；⑥明确反对歌功颂德式的、好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的发言；⑦任何问题都在会议室里面解决，出了会议室的门，所有人都必须统一口径；⑧有条件的企业可以采用电子会议法等有助于减轻面谈压力的新式会议方法。
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How to Carry Out the Rationalization Proposal Activity Effectively:
Based on Chinese Cultural Context
Wang Yuanyuan1，2
（1.School of Business，Hubei University，Wuhan 430062，China；
2.School of Management，Wuhan University of Technology, Wuhan 430070，China）
Abstract：The negative effect of no staff's suggestion is big. The emphasis in the rationalization proposal is on “rationalization” rather than “suggestion”. The suggestion proposed with no effect, not daring to make the suggestion, not being willing to make the suggestion and being able not to make the suggestion, are the four main reasons why staff's activity enthusiasm is not high under Chinese cultural context. The key measures for Chinese enterprises effectively promoting rationalization proposal activity include: the management supporting the staff to make suggestion vigorously; building the good communication atmosphere; establishing perfect rationalization proposal rules and regulations; holding the conference effectively.
Key words： rationalization proposal；effective activity；scientific content
（责任编辑：张改兰）