论文部分内容阅读
怠工者对任何企业的破坏力都相当惊人。而解决这个问题的关键恐怕是先得要搞清：谁尚有改造潜力？谁已彻底“无可救药”？
员工忠诚度是一个很复杂的问题。
最近，Manpower公司公布了“员工忠诚度调查”的结果。英美两国有1454名雇员接受了调查。其中有72%的人认为自己对组织是忠诚的。但是只有59%的人认为公司对得起自己的忠诚。更加令人不安的是，接近1/3的人感到自己对公司的忠诚度很低，或是根本没有忠诚。
作为员工的一部分，“不忠的怠工者”觉得公司没有资格得到自己的忠诚，所以他们也觉不出自己对公司有任何忠诚。
谁是怠工者？
在调查中，怠工者占据了20%多的比例。这20%多是由什么样的人构成的？他们的观点和行为会产生什么样的影响？
分析显示，考虑业务战略、角色在组织中的价值等因素，怠工者与其他员工在态度上有着巨大的差别。在怠工者中，只有少数人（24%）相信公司重视员工的忠诚，并给以奖励。在“相互忠诚者”中，是76%。这之间的差距暗示，对于员工忠诚度的软性认可与硬性奖励，这二者的结合支撑起了忠诚度的实际水平。如果员工表现出了忠诚，比如长期的优秀表现，替顾客额外考虑等等——他们需要得到公司明确的表示，表明公司看重这样的行为。这一点对于忠诚模式有着神奇的连锁影响。
同样，怠工者一般也更有可能不太清楚公司的价值观，不清楚这些价值观应如何应用，更不清楚他的同事和经理们正实践着这些价值观。
怠工者的行为模式虽然难以预测，但很有可能包含以下机制中一种：
如果员工感到忠诚度较低，他们可能会拒绝所有与价值观有关的项目。对于与价值观有关的新项目，他们普遍的反应是：“这和我有什么关系？”“为什么我要关心这些价值观？”有些说法破坏性更强：“如果你只是为了给自己多赚钱而希望我以团队为根本，以绩效为根本，或是努力创新，那你再想想吧。”怠工者一般对公司的变革冷嘲热讽。他们和“变革中介”的角色差之不止千里。
如果某类员工没有参与价值观的讨论项目，可能会降低他们的忠诚度。例如：很多公司在第一年推出价值观讨论项目后，会在随后数月内与员工进行大量沟通。但是很多公司却忽视了项目的长期“保鲜”，没能实施配套的措施。有些员工没能赶上第一轮的活动，又没有后继的活动帮他们补上这一课，公司价值观对他们的激励自然就会较弱，因而他们的忠诚度也可能较低。
有些公司忽视了通过中介公司雇用的员工。这些员工无从知道公司的价值观，也不知道公司对他们有什么要求。为了保持以价值观为本的行为在公司里的一致性，公司应该对这些通过中介公司雇用的员工一视同仁，扩大相关活动范围。
最后，对于公司业务战略的成功，怠工者更有可能不清楚，不理解，不关心。如果有1/5的员工（研究中确定的怠工者的比例）对公司的业务方向漠不关心，这不能不让人极度怀疑公司战略是否能得以贯彻实施。这种状况同样可能向两个方向发展：忠诚度低的员工对业务战略的兴趣也低。同样，如果员工对培养自己对企业目标的热情不热心，他们就可能对这个目标忠诚度较低。
为什么要对公司忠诚？
调查人员曾询问公司员工：忠诚度的主要驱动力是什么？
忠诚者与怠工者的回答有重大差别。公司各种价值观形式的存在对于怠工者的影响要远远小于对忠诚者的影响。在怠工者群体中，他们认为强烈的团队精神能产生忠诚。但这并不意味着他们认为公司里有很强的团队精神。他们只是认为，如果有更强的团队精神存在，它会对忠诚度水平有很大影响。
研究者发现，在怠工者较多的公司中，团队精神非常微弱。换句话说，在培养忠诚度这个关键因素上，这些公司表现很差。对这些员工的定性研究发现，他们感到了孤立，感到自己与环境是分隔的。所以，如果你想改变怠工者，可以考虑加强其工作中的合作因素。但是，你也会有一定的风险。如果这些员工已经脱离了集体，他们的行为就会破坏团队的活力。
对怠工者来说，著名的雇主品牌并不能提高他们的忠诚度。这意味着，这类人感兴趣的只是“这份工作”，而不是他们要效力的公司或是雇主。一个结果是，怠工者加入一家公司时的想法十分冷静。从一开始，他们就不打算特别地效忠它。很多离职率高的公司都发现了这种现象。他们并不关心公司能否提供额外的工作角色，以及相关的额外收入。“职业品牌”根本不在他们的考虑之列。在这种情况下，公司的雇主品牌战略应该更加有的放矢，对于这类反映消极的群体，类似的努力根本不会引起他们的注意。
公司应该如何处理怠工者？研究机构提出了3条关键策略：
找出怠工者群体在组织中的位置。这需要先使用一些复杂的员工研究方法进行诊断，然后，对分析结果进行条分缕析：按分支和事业部进行研究；选择某个层级进行分析（中级管理层中的怠工者比想象的要多）；观察某个工作类型（比如一线的怠工者是不是比物流部门的多等等）。这样的分析能帮助你更准确的理解这个问题。
找出怠工者群体产生的原因。什么能提高他们的忠诚度？什么能改变他们，使他们在组织中的破坏性降低？是否只是单纯的薪酬的问题，还是这个群体感到被另眼相看，缺乏足够的表扬？你可以使用分析工具从员工观点调查中得到这些问题的答案。如果操作得当，这种分析可以帮助公司来估计有哪些怠工者尚有改造潜力？哪些“无可救药”？
制定未来战略。从招聘的角度看如何能筛掉有怠工倾向的员工。例如，如果你需要客户取向的一线员工，则不必考虑讨厌接触人的员工；从保留人才的角度看，怠工者多的公司需要实施一些激进的战略。你是否在容忍怠工者行为，还是在努力将其肃清？想想看，如果在一家普通的公司里，有1/5的员工都不好好工作，它在收入上的损失会有多大？生产力损失，灵活性降低，对顾客的重视减少，对人才的吸引力减弱。凡此种种，只有失去理智的雇主才会忽视怠工者问题。
案例：
怠工者不走，怎么办？
发现公司里有很多怠工者已经很糟糕了。如果他们都打算长期呆下去可怎么办？曾有一位服务行业的客户遇到了这个问题。他们在员工调查中发现，有1/3的怠工者都打算长期留在公司。
显然，这对团体利益来说是危险的，特别是如果他们和客户打交道的话。潜在的怠工者行为可能包括：在其他员工和客户中散布不满，对于公司的新措施消极对待，耗尽公司里其他地方所创造出的热情。
这里的关键是找出驱动这一群体的动力——什么会使他们效忠于公司，公司做出哪些改变能让他们觉得公司值得效忠？通过员工调查找出了这一特殊群体的三大忠诚驱动力后，他们制定出了行动计划来解决这一问题。这三大忠诚驱动力是：沟通（透明、公开、信任），文化价值观（如团队精神、表扬），学习与发展的机会。
找出这些因素之后，这家公司就找到了改变的重点，他们采取的措施是：
通过对团队通报会的改进，改善沟通的渠道、内容和文化；高级管理层增加和基层员工的接触；在整个组织中扩大互联网的使用。
价值观维持项目帮助员工重温多年前推出的价值观项目，同时让新员工也有机会了解公司的价值观。为了保持价值观在日常工作中的活力，公司还赋予本地经理新权力：根据与客户和同事的日常行为所体现出的状况，本地经理可以影响个人和团队的奖金。
精心设计团队和个人的学习和发展机会，有针对性地满足具体的需要。
目前还没有最终的结果，但是这种有的放矢的方法却能在可行的领域内最终改进忠诚度和保留率，同时逐渐剔除无可救药的怠工者。
小资料：
忠诚的种类及定义
相互忠诚者：这些员工不仅对公司忠诚，而且觉得公司值得这份忠诚。在公司与员工之间有可能存在着相互的共同感受。员工很可能认为他们与公司间的心理契约是相互的：他们的努力与成果会获得公司的回报。在某种程度上，这是一种理想的状态：真实而相互的忠诚。根据我们的数据，有一半多的英美员工是相互忠诚者。
盲目忠诚：样本中的一大部分，差不多5个人里有一个表示，虽然觉得公司不值，但他们还是会效忠公司。企业可能会把这类忠诚看成是次一等的忠诚。这类员工如同“人质”，在公司里的时间虽然长，但是总是感到不满。
不忠的唯利是图者：这类人在样本中比例很小——只有1/20。尽管感到公司值得效忠，他们却不会付出一分忠诚。在一种相互的、双向的、以忠诚为基础的关系中，他们并没有做自己应该做的事。这一群体中的保留率大多低于平均水平，虽然他们的表现可能高于平均水平。
不忠的怠工者：这一群体占据了被试员工的五分之一。他们在忠诚的两方面都是消极的。他们认为公司不值得效忠，因而对公司也毫无忠诚之感。他们可能是组织中最不积极的一个群体。这个群体中的离职率很高，士气很低，而且在不断破坏着公司的积极发展。
附表：
忠诚的种类：长期雇员
员工忠诚度是一个很复杂的问题。
最近，Manpower公司公布了“员工忠诚度调查”的结果。英美两国有1454名雇员接受了调查。其中有72%的人认为自己对组织是忠诚的。但是只有59%的人认为公司对得起自己的忠诚。更加令人不安的是，接近1/3的人感到自己对公司的忠诚度很低，或是根本没有忠诚。
作为员工的一部分，“不忠的怠工者”觉得公司没有资格得到自己的忠诚，所以他们也觉不出自己对公司有任何忠诚。
谁是怠工者？
在调查中，怠工者占据了20%多的比例。这20%多是由什么样的人构成的？他们的观点和行为会产生什么样的影响？
分析显示，考虑业务战略、角色在组织中的价值等因素，怠工者与其他员工在态度上有着巨大的差别。在怠工者中，只有少数人（24%）相信公司重视员工的忠诚，并给以奖励。在“相互忠诚者”中，是76%。这之间的差距暗示，对于员工忠诚度的软性认可与硬性奖励，这二者的结合支撑起了忠诚度的实际水平。如果员工表现出了忠诚，比如长期的优秀表现，替顾客额外考虑等等——他们需要得到公司明确的表示，表明公司看重这样的行为。这一点对于忠诚模式有着神奇的连锁影响。
同样，怠工者一般也更有可能不太清楚公司的价值观，不清楚这些价值观应如何应用，更不清楚他的同事和经理们正实践着这些价值观。
怠工者的行为模式虽然难以预测，但很有可能包含以下机制中一种：
如果员工感到忠诚度较低，他们可能会拒绝所有与价值观有关的项目。对于与价值观有关的新项目，他们普遍的反应是：“这和我有什么关系？”“为什么我要关心这些价值观？”有些说法破坏性更强：“如果你只是为了给自己多赚钱而希望我以团队为根本，以绩效为根本，或是努力创新，那你再想想吧。”怠工者一般对公司的变革冷嘲热讽。他们和“变革中介”的角色差之不止千里。
如果某类员工没有参与价值观的讨论项目，可能会降低他们的忠诚度。例如：很多公司在第一年推出价值观讨论项目后，会在随后数月内与员工进行大量沟通。但是很多公司却忽视了项目的长期“保鲜”，没能实施配套的措施。有些员工没能赶上第一轮的活动，又没有后继的活动帮他们补上这一课，公司价值观对他们的激励自然就会较弱，因而他们的忠诚度也可能较低。
有些公司忽视了通过中介公司雇用的员工。这些员工无从知道公司的价值观，也不知道公司对他们有什么要求。为了保持以价值观为本的行为在公司里的一致性，公司应该对这些通过中介公司雇用的员工一视同仁，扩大相关活动范围。
最后，对于公司业务战略的成功，怠工者更有可能不清楚，不理解，不关心。如果有1/5的员工（研究中确定的怠工者的比例）对公司的业务方向漠不关心，这不能不让人极度怀疑公司战略是否能得以贯彻实施。这种状况同样可能向两个方向发展：忠诚度低的员工对业务战略的兴趣也低。同样，如果员工对培养自己对企业目标的热情不热心，他们就可能对这个目标忠诚度较低。
为什么要对公司忠诚？
调查人员曾询问公司员工：忠诚度的主要驱动力是什么？
忠诚者与怠工者的回答有重大差别。公司各种价值观形式的存在对于怠工者的影响要远远小于对忠诚者的影响。在怠工者群体中，他们认为强烈的团队精神能产生忠诚。但这并不意味着他们认为公司里有很强的团队精神。他们只是认为，如果有更强的团队精神存在，它会对忠诚度水平有很大影响。
研究者发现，在怠工者较多的公司中，团队精神非常微弱。换句话说，在培养忠诚度这个关键因素上，这些公司表现很差。对这些员工的定性研究发现，他们感到了孤立，感到自己与环境是分隔的。所以，如果你想改变怠工者，可以考虑加强其工作中的合作因素。但是，你也会有一定的风险。如果这些员工已经脱离了集体，他们的行为就会破坏团队的活力。
对怠工者来说，著名的雇主品牌并不能提高他们的忠诚度。这意味着，这类人感兴趣的只是“这份工作”，而不是他们要效力的公司或是雇主。一个结果是，怠工者加入一家公司时的想法十分冷静。从一开始，他们就不打算特别地效忠它。很多离职率高的公司都发现了这种现象。他们并不关心公司能否提供额外的工作角色，以及相关的额外收入。“职业品牌”根本不在他们的考虑之列。在这种情况下，公司的雇主品牌战略应该更加有的放矢，对于这类反映消极的群体，类似的努力根本不会引起他们的注意。
公司应该如何处理怠工者？研究机构提出了3条关键策略：
找出怠工者群体在组织中的位置。这需要先使用一些复杂的员工研究方法进行诊断，然后，对分析结果进行条分缕析：按分支和事业部进行研究；选择某个层级进行分析（中级管理层中的怠工者比想象的要多）；观察某个工作类型（比如一线的怠工者是不是比物流部门的多等等）。这样的分析能帮助你更准确的理解这个问题。
找出怠工者群体产生的原因。什么能提高他们的忠诚度？什么能改变他们，使他们在组织中的破坏性降低？是否只是单纯的薪酬的问题，还是这个群体感到被另眼相看，缺乏足够的表扬？你可以使用分析工具从员工观点调查中得到这些问题的答案。如果操作得当，这种分析可以帮助公司来估计有哪些怠工者尚有改造潜力？哪些“无可救药”？
制定未来战略。从招聘的角度看如何能筛掉有怠工倾向的员工。例如，如果你需要客户取向的一线员工，则不必考虑讨厌接触人的员工；从保留人才的角度看，怠工者多的公司需要实施一些激进的战略。你是否在容忍怠工者行为，还是在努力将其肃清？想想看，如果在一家普通的公司里，有1/5的员工都不好好工作，它在收入上的损失会有多大？生产力损失，灵活性降低，对顾客的重视减少，对人才的吸引力减弱。凡此种种，只有失去理智的雇主才会忽视怠工者问题。
案例：
怠工者不走，怎么办？
发现公司里有很多怠工者已经很糟糕了。如果他们都打算长期呆下去可怎么办？曾有一位服务行业的客户遇到了这个问题。他们在员工调查中发现，有1/3的怠工者都打算长期留在公司。
显然，这对团体利益来说是危险的，特别是如果他们和客户打交道的话。潜在的怠工者行为可能包括：在其他员工和客户中散布不满，对于公司的新措施消极对待，耗尽公司里其他地方所创造出的热情。
这里的关键是找出驱动这一群体的动力——什么会使他们效忠于公司，公司做出哪些改变能让他们觉得公司值得效忠？通过员工调查找出了这一特殊群体的三大忠诚驱动力后，他们制定出了行动计划来解决这一问题。这三大忠诚驱动力是：沟通（透明、公开、信任），文化价值观（如团队精神、表扬），学习与发展的机会。
找出这些因素之后，这家公司就找到了改变的重点，他们采取的措施是：
通过对团队通报会的改进，改善沟通的渠道、内容和文化；高级管理层增加和基层员工的接触；在整个组织中扩大互联网的使用。
价值观维持项目帮助员工重温多年前推出的价值观项目，同时让新员工也有机会了解公司的价值观。为了保持价值观在日常工作中的活力，公司还赋予本地经理新权力：根据与客户和同事的日常行为所体现出的状况，本地经理可以影响个人和团队的奖金。
精心设计团队和个人的学习和发展机会，有针对性地满足具体的需要。
目前还没有最终的结果，但是这种有的放矢的方法却能在可行的领域内最终改进忠诚度和保留率，同时逐渐剔除无可救药的怠工者。
小资料：
忠诚的种类及定义
相互忠诚者：这些员工不仅对公司忠诚，而且觉得公司值得这份忠诚。在公司与员工之间有可能存在着相互的共同感受。员工很可能认为他们与公司间的心理契约是相互的：他们的努力与成果会获得公司的回报。在某种程度上，这是一种理想的状态：真实而相互的忠诚。根据我们的数据，有一半多的英美员工是相互忠诚者。
盲目忠诚：样本中的一大部分，差不多5个人里有一个表示，虽然觉得公司不值，但他们还是会效忠公司。企业可能会把这类忠诚看成是次一等的忠诚。这类员工如同“人质”，在公司里的时间虽然长，但是总是感到不满。
不忠的唯利是图者：这类人在样本中比例很小——只有1/20。尽管感到公司值得效忠，他们却不会付出一分忠诚。在一种相互的、双向的、以忠诚为基础的关系中，他们并没有做自己应该做的事。这一群体中的保留率大多低于平均水平，虽然他们的表现可能高于平均水平。
不忠的怠工者：这一群体占据了被试员工的五分之一。他们在忠诚的两方面都是消极的。他们认为公司不值得效忠，因而对公司也毫无忠诚之感。他们可能是组织中最不积极的一个群体。这个群体中的离职率很高，士气很低，而且在不断破坏着公司的积极发展。
附表：
忠诚的种类：长期雇员