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总裁更迭的背后，是阳光城的战略转向，以及公司老板的焦虑与野心。阳光城能否模仿碧桂园，用五年时间把自己从行业第26变成行业前五？
11月16日，阳光城（000671.SZ）总裁张海民离职。
张海民第一次意识到老板对自己不满意是2016年底，他让林腾蛟定年度销售目标的时候。
每到年底，从董事长林腾蛟那里得到次年的销售目标是阳光城最重要的议程之一。此前两年，张海民得到的都是一个相对模糊的答案。这让他有充分的空间和主动权，让他感到安心。
但是去年底，情形变了。张海民发觉，林腾蛟变得“有点儿膨胀”，他开始对阳光城的销售规模狮子大开口——要求总裁张海民尽快把这家企业带进行业前十名。
林腾蛟今年49岁，福建省福州市闽侯县人，是阳光控股有限公司兼阳光城集团董事局主席。作为阳光城的母公司，阳光控股在2017年《财富》500强中排名第459位。
“这是不可能完成的任务。”张海民对《财经》记者说。2016年，阳光城完成销售额487.2亿元，位列全行业第26位，离第10名有逾600亿元的差距。
五年内跃居行业前五？
林腾蛟的要求并非没有底气。销售额与货值相关，年报显示，截止2016年底，阳光城总土储规模达1700万平方米，储备货值超3000亿元。
不过，行业十强的门槛也在水涨船高。2016年，房企销售额TOP10的基准线是1100亿元，今年只会更多，预计在1500亿元左右。而2017年前十月，阳光城的销售成绩单只有669.1亿元。
差距明显。老板急了，但总裁以为还可以循序渐进。张海民估计，在近两年大手笔并购动作下，2018年阳光城销售额过千亿元，悬念不大。
但他低估了林腾蛟的焦虑。2017年中，林腾蛟请来朱荣斌、吴建斌，朱荣斌任执行董事长，统筹所有业务，吴建斌任执行副总裁，分管财务。
同样的是400多亿元体量，同样的“双斌”高管组合，
阳光城希望像碧桂园一样，快速逆袭。
两位都是碧桂园（02007.HK）前高管，他们的到来，不仅加速了阳光城的内部战略路线冲突，也让阳光城将变成“小碧桂园”的说法开始在内部流传。
对标碧桂园的理由很简单。碧桂园的销售规模已是行业第一，更重要的是，它曾在自己476亿元销售额的当口，一年内跃升到了千亿元以上。
这让林腾蛟很有代入感。同样的是400多亿元体量，同样的“双斌”高管组合，阳光城希望像碧桂园一样，快速逆袭。
在地产界，企业规模意味着市场话语权，更重要的是资本市场话语权。对于更多依赖民间融资的闽商来说，规模越大，融资条件越好，才可能形成良性循环，这是从中型做大的根本。
“双斌”到来以后，张海民发现自己被架空了。他停下了持续两年的并购动作，并于11月离职，朱荣斌兼任总裁。自此，阳光城正式进入碧桂园模仿期。
“双斌”提出的口号是，未来三年，阳光城全口径统计下的保底销售安排是1500亿元、2500亿元与3500亿元。到2022年，公司销售规模、利润率进入行业前五强。这将是一个爆发式的增长，同时也蕴含着极强的风险。
并购的代价
对张海民来说，这一切来得有点儿猝不及防。
2015年1月，张海民当上阳光城总裁。从那时开始，阳光城逐渐被贴上并购标签。
这家公司花重金在土地拓展上。今年前十月已耗费616.1亿元拿地，拿地金额占当期销售额比例高达92%。在拿地方式上，它是将并购路线走得最彻底的一家，尺度远超“并购王”融创中国（01918.HK）。
融创是一家從2014年以来在并购市场上越挫越勇的龙头企业，掌舵者孙宏斌亲自商谈并购大案，并购方遍及绿城中国（03900.HK）、佳兆业（01638.HK）、雨润、乐视网（300104.SZ）等。
年报显示，2016年，阳光城新增计容建面977.8万平方米，其中85.5%来自并购。这一比例超过了融创去年并购项目在总拓展项目中的比例68%。
2017年之前，放眼望去，活跃在整个房地产并购市场的房企几乎只有六家：融创中国、阳光城、万科A（000002.SZ）、碧桂园、中国恒大（03333.HK）、旭辉集团（00884.HK）。其中，除了碧桂园与恒大执着于进攻三四线城市，其他企业都希望在一二线城市分一杯羹。
并购的战争已经打响，今年开始，越来越多的企业加入到队列中来。《财经》记者从多位地产猎头处了解到，开发商们专注于寻找有项目并购经验的投资拓展型人才。今年以来，这一类型的人才比其他所有业务部门人员都要更吃香，他们的薪酬也在成倍增长。
“要问今年地产界什么人才最贵？毫无疑问是投资拓展部，玩得了并购，拿得了项目才是王道。”一位中型房企投资部人士说。
张海民刚当上总裁时，董事会下达的企业规模诉求还没有今天这么高，他被要求在2020年把销售额做到1000亿元。在那之后，他从投资入手，在一二线城市展开并购。去年，阳光城靠并购新进入了8个城市。
在一段时间里，并购被认为是企业扩大规模的利器。对开发商来说，并购地产项目往往比去公开土地市场拿地更节省成本。张海民告诉《财经》记者，他算过一笔账，如果阳光城要在一年里迅猛增加1000亿元土地储备，用招拍挂的方式拿地，至少要投入500亿元土地金，但如果是并购，花三分之一的钱就可以了。
“我为什么做并购，不是因为没有钱，是因为阳光城没有那么多的钱。”张海民说，为了支撑并购，阳光城曾经收购过两个资金管理平台。过去两年里，张海民左手拿钱，右手并购，这让阳光城一直处于“人找钱，钱找地，地找人”的拓展节奏里。 到2017年中，林腾蛟渐渐发觉，这种模式出了问题。或者说，它还远远不够好。
计划没有变化快。阳光城的千亿元销售目标早已提前，而当同行大多在今年才开始热衷并购，提前行动了两年的阳光城，却不得不开始面对并购的代价。
这是林腾蛟最大的不满所在，它直接导致了阳光城的高层替换与战略转向，尽管这是林腾蛟自己应允了阳光城的大举并购。
并购的代价主要体现在两个领域，一是公司规模增速受限，二是利润兑现不足。
在规模上，阳光城曾有过快速增长期。这家公司曾在三年内从23亿元突破到220亿元，那是张海民的前任陈凯的时代。但当市场进入相对平和期，这种翻倍式规模增长的故事已经难以复制。
从规模诉求出发去并购，最终也可能导致时间成本更高，增加的土地储备短时间内无法转换为项目销售。毕竟，并购而来的项目常常有历史遗留问题，并非拿下就可开工。
在利润上，并购也会带来杀伤。并购路线的特征之一就是项目良莠不齐，后遗症也随之而来。并购项目利润兑现期长，有更多不确定性。并且往往债权关系复杂，这容易导致较高的财务成本，会进一步伤害项目的利润回报。
三季报显示，阳光城归属于母公司股东的净利润仅6.19亿元，净利润率4.3%，比同期下降3%。
“因为一味求大，张海民收购了很多烂摊子。”一位阳光城中层人士说。中报显示，2017年上半年，阳光城资产负债率86.55%。在一个公开场合，吴建斌将其归咎于，阳光城买地花去了大量现金，中长期地块导致负债总量增加，却没有实现高周转。“往往一个并购项目投了五六十亿元现金进去，还不能形成快速销售的货值。”
一个更微妙的问题是，并购的前提是信任，房企中负责并购的人往往需要从老板那里得到更多的信用积分。并购是资金密集型的交易，过程中常有模糊地带，因此执行者极易背上道德包袱，甚至需要自证清白。
“毕竟，在这一行，有人做了几个项目并购就彻底实现财务自由了。”一位大型房企的中层管理者说。
和许多力图冲刺的中型开发商一样，要规模还是要利润变成了阳光城的一道单选题。
“林腾蛟是一个执着的人，他执着于既要规模又要利润，但他同时也是善变的，善变在追求规模和利润的方式上。”一位阳光城前高层人士对《财经》记者评价说。
知情者评价，林腾蛟做企业较为冲动，目的性强，对风险的评估滞后于对规模的追求。这让阳光城看起来更具赌性，也更机会主义导向。当他觉得一件事有利可图，就会奋不顾身投进去，追求短期内出成果。他希望企业做大，但也要好，在瑕疵面前，他耐心有限。
满分十分的话，张海民为自己在阳光城的两年总裁任期打七分。“还有三分丢在财务报表上，利润不够好看。”张海民告诉《财经》记者，自己是一个进攻型的管理人才，因为过去更看重公司快速增长，忽略了运营的能力。
他原想在今年补救，但林腾蛟的耐心有限。“这家公司要变了。” 张海民说。
对标碧桂园
在来阳光城之前，朱荣斌与吴建斌、碧桂园总裁莫斌并称“三斌”。“三斌”一度被认为是碧桂园规模跃进不可或缺的明星职业经理人组合，这个标签吸引了林腾蛟。
在阳光城，有朱荣斌是吴建斌引荐而来的说法。二人都是中海外出身，互为搭档，默契更足。
新总裁及高管层的到来，开启了阳光城一系列深度调整的节奏。核心变化就是林腾蛟的管理偏好及公司战略路线的转变。
据《财经》记者了解，过去数年间，林腾蛟对阳光城经历了从抓权到放权的过程，偶有反复。“现在，他要的就是一个能够达成目标、快速执行的总裁。”上述阳光城中层人士说。
2012年至2014年的阳光城属于总裁陈凯时代，陈凯长于战略布局与梳理公司体系，这一时期，林腾蛟在管理上逐渐退回二线。
早期，一个项目拿不拿，林腾蛟几乎都要亲自去现场看，福州的项目因他过于了解而除外。但这一做法遭到陈凯的强烈反对，其理由是，林腾蛟对其他城市市场、客群都不了解，等他了解完，项目早就被竞争对手抢走了。
为了速度与效率，林腾蛟学会了放手，把权力交给总裁，不再对具体业务插手。但前提是陈凯不仅强势，他还满足了林腾蛟对公司业绩快速放大的诉求。
然而，在2015年至2017年中的张海民时代，随着对公司规模与利润的不满越来越大，林腾蛟重新开始干预。
《财经》记者获悉，从去年底开始，林腾蛟向张海民推荐去拿一些三四线城市的项目，理由是地价便宜。“无人区到处是便宜的地块，你不会因为便宜就进去。人越多的地方越要拿地，不能怕贵，因为那里才有市场。”张海民说，他否定了林腾蛟进军三四线城市的主张，认为这有悖于公司专注一二线城市的战略。
这不是林腾蛟第一次向公司总裁推荐三四线城市的地块。早在陈凯时期，他也曾力荐过一块山地，理由依然是便宜，同样被拒绝了。
与前两任不同，新总裁朱荣斌接纳老板的主张。朱荣斌加入阳光城后，将一些三四线城市纳入发展规划：包括昆明、乌鲁木齐、六安、阜阳、温州、无锡、常州、湛江、宁波、镇江、扬州、盐城、连云港等地。在一次媒体沟通会上，朱荣斌称，三四线城市现在还有很多机会。目前，阳光城还在不断招纳有中海、中建背景的人来坐镇地方。
这是一条表面成本较低的扩张路径，但坑也无处不在。
一直在一二线城市开拓的阳光城，此时进入三四线城市，优势并不明显。在三四线城市，开发商需要有更强的营销、成本管控和产业链整合能力，面对的客户与打造的产品类型与一二线城市都很不同。
行业中，专注于三四线城市的大型开发商数量有限，真正站稳脚跟的目前只有恒大和碧桂园。即使是它们，侧重点也正在发生变化。
恒大正在有选择地收缩三四线城市，致力于“进城”，极力淡化身上的三四线色彩。与此同时，碧桂园正在向四线县域继续渗透，那里的客户对他们而言，如同“割最后一茬韭菜”。
阳光城不是碧桂园。一位相关人士告诉《财经》记者，碧桂园的企业模型就是为三四线城市设立的，其工程速度、营销能力、成本控制、招采纵向一体化，都面向三四线城市。阳光城尚未展现出适应三四线城市的打法。
当全国三四线城市去库存的政策威力即将走到尾声时，阳光城此刻的转向相当有争议。上述大型房企中层人士告诉《财经》记者，政策风向正在发生改变，大规模进军三四线城市的开发商，今年下半年会是最后的狂欢。“接下来谁接棒，谁就会死在那里。”
摆在朱荣斌面前的难题还有消化前任的并购。他叫停了大手笔的并购，计划增加短平快項目，提高了买地的要求到净利润率不低于10%，现金流回正不超过12个月。
他同时在组织架构上做类似中央集权式的调整。《财经》记者获悉，此前阳光城总部人员被逐年精减，总裁对下只有三级管理，直管总部各业务中心和区域公司负责人，共约30余人。朱荣斌的新举措是增加管理层级，提高总部人数与管理权重。这意味着增加集团管控，组织形式与碧桂园有相似之处。
新总裁朱荣斌与老板林腾蛟的相处模式，也会决定这家企业的方向，但二者是否合拍还是未知数。朱荣斌擅于体系管理，长于运营，练企业内功，对风险评估也倾向于保守，知情者评价，朱“更善于守城，而非攻城”。
对标企业碧桂园已经证明了自己攻城的能力，但在一年内从四百多亿跨越千亿，最主要还是因为杨国强。
和杨国强相似的是，林腾蛟在去家族化上也较为积极，他和杨一样，看到了职业经理人的专业性，意识到克制管控欲的必要，是一位懂得放权的老板。
和杨国强不同的是，在碧桂园，杨国强是公司“主脑”，负责战略，其他所有人都更多在执行层面发挥。而林腾蛟更善于下达目标，经理人团队则根据目标制定实施方案，林再审批方案。
要成为下一个碧桂园，阳光城的挑战相当之大。作为老板，林腾蛟应当为自己的野心买单，只有他自己才能决定这家公司究竟能走多远。
（本刊实习生雷嘉豪对此文亦有贡献）
11月16日，阳光城（000671.SZ）总裁张海民离职。
张海民第一次意识到老板对自己不满意是2016年底，他让林腾蛟定年度销售目标的时候。
每到年底，从董事长林腾蛟那里得到次年的销售目标是阳光城最重要的议程之一。此前两年，张海民得到的都是一个相对模糊的答案。这让他有充分的空间和主动权，让他感到安心。
但是去年底，情形变了。张海民发觉，林腾蛟变得“有点儿膨胀”，他开始对阳光城的销售规模狮子大开口——要求总裁张海民尽快把这家企业带进行业前十名。
林腾蛟今年49岁，福建省福州市闽侯县人，是阳光控股有限公司兼阳光城集团董事局主席。作为阳光城的母公司，阳光控股在2017年《财富》500强中排名第459位。
“这是不可能完成的任务。”张海民对《财经》记者说。2016年，阳光城完成销售额487.2亿元，位列全行业第26位，离第10名有逾600亿元的差距。
五年内跃居行业前五？
林腾蛟的要求并非没有底气。销售额与货值相关，年报显示，截止2016年底，阳光城总土储规模达1700万平方米，储备货值超3000亿元。
不过，行业十强的门槛也在水涨船高。2016年，房企销售额TOP10的基准线是1100亿元，今年只会更多，预计在1500亿元左右。而2017年前十月，阳光城的销售成绩单只有669.1亿元。
差距明显。老板急了，但总裁以为还可以循序渐进。张海民估计，在近两年大手笔并购动作下，2018年阳光城销售额过千亿元，悬念不大。
但他低估了林腾蛟的焦虑。2017年中，林腾蛟请来朱荣斌、吴建斌，朱荣斌任执行董事长，统筹所有业务，吴建斌任执行副总裁，分管财务。
阳光城希望像碧桂园一样，快速逆袭。
两位都是碧桂园（02007.HK）前高管，他们的到来，不仅加速了阳光城的内部战略路线冲突，也让阳光城将变成“小碧桂园”的说法开始在内部流传。
对标碧桂园的理由很简单。碧桂园的销售规模已是行业第一，更重要的是，它曾在自己476亿元销售额的当口，一年内跃升到了千亿元以上。
这让林腾蛟很有代入感。同样的是400多亿元体量，同样的“双斌”高管组合，阳光城希望像碧桂园一样，快速逆袭。
在地产界，企业规模意味着市场话语权，更重要的是资本市场话语权。对于更多依赖民间融资的闽商来说，规模越大，融资条件越好，才可能形成良性循环，这是从中型做大的根本。
“双斌”到来以后，张海民发现自己被架空了。他停下了持续两年的并购动作，并于11月离职，朱荣斌兼任总裁。自此，阳光城正式进入碧桂园模仿期。
“双斌”提出的口号是，未来三年，阳光城全口径统计下的保底销售安排是1500亿元、2500亿元与3500亿元。到2022年，公司销售规模、利润率进入行业前五强。这将是一个爆发式的增长，同时也蕴含着极强的风险。
并购的代价
对张海民来说，这一切来得有点儿猝不及防。
2015年1月，张海民当上阳光城总裁。从那时开始，阳光城逐渐被贴上并购标签。
这家公司花重金在土地拓展上。今年前十月已耗费616.1亿元拿地，拿地金额占当期销售额比例高达92%。在拿地方式上，它是将并购路线走得最彻底的一家，尺度远超“并购王”融创中国（01918.HK）。
融创是一家從2014年以来在并购市场上越挫越勇的龙头企业，掌舵者孙宏斌亲自商谈并购大案，并购方遍及绿城中国（03900.HK）、佳兆业（01638.HK）、雨润、乐视网（300104.SZ）等。
年报显示，2016年，阳光城新增计容建面977.8万平方米，其中85.5%来自并购。这一比例超过了融创去年并购项目在总拓展项目中的比例68%。
2017年之前，放眼望去，活跃在整个房地产并购市场的房企几乎只有六家：融创中国、阳光城、万科A（000002.SZ）、碧桂园、中国恒大（03333.HK）、旭辉集团（00884.HK）。其中，除了碧桂园与恒大执着于进攻三四线城市，其他企业都希望在一二线城市分一杯羹。
并购的战争已经打响，今年开始，越来越多的企业加入到队列中来。《财经》记者从多位地产猎头处了解到，开发商们专注于寻找有项目并购经验的投资拓展型人才。今年以来，这一类型的人才比其他所有业务部门人员都要更吃香，他们的薪酬也在成倍增长。
“要问今年地产界什么人才最贵？毫无疑问是投资拓展部，玩得了并购，拿得了项目才是王道。”一位中型房企投资部人士说。
张海民刚当上总裁时，董事会下达的企业规模诉求还没有今天这么高，他被要求在2020年把销售额做到1000亿元。在那之后，他从投资入手，在一二线城市展开并购。去年，阳光城靠并购新进入了8个城市。
在一段时间里，并购被认为是企业扩大规模的利器。对开发商来说，并购地产项目往往比去公开土地市场拿地更节省成本。张海民告诉《财经》记者，他算过一笔账，如果阳光城要在一年里迅猛增加1000亿元土地储备，用招拍挂的方式拿地，至少要投入500亿元土地金，但如果是并购，花三分之一的钱就可以了。
“我为什么做并购，不是因为没有钱，是因为阳光城没有那么多的钱。”张海民说，为了支撑并购，阳光城曾经收购过两个资金管理平台。过去两年里，张海民左手拿钱，右手并购，这让阳光城一直处于“人找钱，钱找地，地找人”的拓展节奏里。 到2017年中，林腾蛟渐渐发觉，这种模式出了问题。或者说，它还远远不够好。
计划没有变化快。阳光城的千亿元销售目标早已提前，而当同行大多在今年才开始热衷并购，提前行动了两年的阳光城，却不得不开始面对并购的代价。
这是林腾蛟最大的不满所在，它直接导致了阳光城的高层替换与战略转向，尽管这是林腾蛟自己应允了阳光城的大举并购。
并购的代价主要体现在两个领域，一是公司规模增速受限，二是利润兑现不足。
在规模上，阳光城曾有过快速增长期。这家公司曾在三年内从23亿元突破到220亿元，那是张海民的前任陈凯的时代。但当市场进入相对平和期，这种翻倍式规模增长的故事已经难以复制。
从规模诉求出发去并购，最终也可能导致时间成本更高，增加的土地储备短时间内无法转换为项目销售。毕竟，并购而来的项目常常有历史遗留问题，并非拿下就可开工。
在利润上，并购也会带来杀伤。并购路线的特征之一就是项目良莠不齐，后遗症也随之而来。并购项目利润兑现期长，有更多不确定性。并且往往债权关系复杂，这容易导致较高的财务成本，会进一步伤害项目的利润回报。
三季报显示，阳光城归属于母公司股东的净利润仅6.19亿元，净利润率4.3%，比同期下降3%。
“因为一味求大，张海民收购了很多烂摊子。”一位阳光城中层人士说。中报显示，2017年上半年，阳光城资产负债率86.55%。在一个公开场合，吴建斌将其归咎于，阳光城买地花去了大量现金，中长期地块导致负债总量增加，却没有实现高周转。“往往一个并购项目投了五六十亿元现金进去，还不能形成快速销售的货值。”
一个更微妙的问题是，并购的前提是信任，房企中负责并购的人往往需要从老板那里得到更多的信用积分。并购是资金密集型的交易，过程中常有模糊地带，因此执行者极易背上道德包袱，甚至需要自证清白。
“毕竟，在这一行，有人做了几个项目并购就彻底实现财务自由了。”一位大型房企的中层管理者说。
和许多力图冲刺的中型开发商一样，要规模还是要利润变成了阳光城的一道单选题。
“林腾蛟是一个执着的人，他执着于既要规模又要利润，但他同时也是善变的，善变在追求规模和利润的方式上。”一位阳光城前高层人士对《财经》记者评价说。
知情者评价，林腾蛟做企业较为冲动，目的性强，对风险的评估滞后于对规模的追求。这让阳光城看起来更具赌性，也更机会主义导向。当他觉得一件事有利可图，就会奋不顾身投进去，追求短期内出成果。他希望企业做大，但也要好，在瑕疵面前，他耐心有限。
满分十分的话，张海民为自己在阳光城的两年总裁任期打七分。“还有三分丢在财务报表上，利润不够好看。”张海民告诉《财经》记者，自己是一个进攻型的管理人才，因为过去更看重公司快速增长，忽略了运营的能力。
他原想在今年补救，但林腾蛟的耐心有限。“这家公司要变了。” 张海民说。
对标碧桂园
在来阳光城之前，朱荣斌与吴建斌、碧桂园总裁莫斌并称“三斌”。“三斌”一度被认为是碧桂园规模跃进不可或缺的明星职业经理人组合，这个标签吸引了林腾蛟。
在阳光城，有朱荣斌是吴建斌引荐而来的说法。二人都是中海外出身，互为搭档，默契更足。
新总裁及高管层的到来，开启了阳光城一系列深度调整的节奏。核心变化就是林腾蛟的管理偏好及公司战略路线的转变。
据《财经》记者了解，过去数年间，林腾蛟对阳光城经历了从抓权到放权的过程，偶有反复。“现在，他要的就是一个能够达成目标、快速执行的总裁。”上述阳光城中层人士说。
2012年至2014年的阳光城属于总裁陈凯时代，陈凯长于战略布局与梳理公司体系，这一时期，林腾蛟在管理上逐渐退回二线。
早期，一个项目拿不拿，林腾蛟几乎都要亲自去现场看，福州的项目因他过于了解而除外。但这一做法遭到陈凯的强烈反对，其理由是，林腾蛟对其他城市市场、客群都不了解，等他了解完，项目早就被竞争对手抢走了。
为了速度与效率，林腾蛟学会了放手，把权力交给总裁，不再对具体业务插手。但前提是陈凯不仅强势，他还满足了林腾蛟对公司业绩快速放大的诉求。
然而，在2015年至2017年中的张海民时代，随着对公司规模与利润的不满越来越大，林腾蛟重新开始干预。
《财经》记者获悉，从去年底开始，林腾蛟向张海民推荐去拿一些三四线城市的项目，理由是地价便宜。“无人区到处是便宜的地块，你不会因为便宜就进去。人越多的地方越要拿地，不能怕贵，因为那里才有市场。”张海民说，他否定了林腾蛟进军三四线城市的主张，认为这有悖于公司专注一二线城市的战略。
这不是林腾蛟第一次向公司总裁推荐三四线城市的地块。早在陈凯时期，他也曾力荐过一块山地，理由依然是便宜，同样被拒绝了。
与前两任不同，新总裁朱荣斌接纳老板的主张。朱荣斌加入阳光城后，将一些三四线城市纳入发展规划：包括昆明、乌鲁木齐、六安、阜阳、温州、无锡、常州、湛江、宁波、镇江、扬州、盐城、连云港等地。在一次媒体沟通会上，朱荣斌称，三四线城市现在还有很多机会。目前，阳光城还在不断招纳有中海、中建背景的人来坐镇地方。
这是一条表面成本较低的扩张路径，但坑也无处不在。
一直在一二线城市开拓的阳光城，此时进入三四线城市，优势并不明显。在三四线城市，开发商需要有更强的营销、成本管控和产业链整合能力，面对的客户与打造的产品类型与一二线城市都很不同。
行业中，专注于三四线城市的大型开发商数量有限，真正站稳脚跟的目前只有恒大和碧桂园。即使是它们，侧重点也正在发生变化。
恒大正在有选择地收缩三四线城市，致力于“进城”，极力淡化身上的三四线色彩。与此同时，碧桂园正在向四线县域继续渗透，那里的客户对他们而言，如同“割最后一茬韭菜”。
阳光城不是碧桂园。一位相关人士告诉《财经》记者，碧桂园的企业模型就是为三四线城市设立的，其工程速度、营销能力、成本控制、招采纵向一体化，都面向三四线城市。阳光城尚未展现出适应三四线城市的打法。
当全国三四线城市去库存的政策威力即将走到尾声时，阳光城此刻的转向相当有争议。上述大型房企中层人士告诉《财经》记者，政策风向正在发生改变，大规模进军三四线城市的开发商，今年下半年会是最后的狂欢。“接下来谁接棒，谁就会死在那里。”
摆在朱荣斌面前的难题还有消化前任的并购。他叫停了大手笔的并购，计划增加短平快項目，提高了买地的要求到净利润率不低于10%，现金流回正不超过12个月。
他同时在组织架构上做类似中央集权式的调整。《财经》记者获悉，此前阳光城总部人员被逐年精减，总裁对下只有三级管理，直管总部各业务中心和区域公司负责人，共约30余人。朱荣斌的新举措是增加管理层级，提高总部人数与管理权重。这意味着增加集团管控，组织形式与碧桂园有相似之处。
新总裁朱荣斌与老板林腾蛟的相处模式，也会决定这家企业的方向，但二者是否合拍还是未知数。朱荣斌擅于体系管理，长于运营，练企业内功，对风险评估也倾向于保守，知情者评价，朱“更善于守城，而非攻城”。
对标企业碧桂园已经证明了自己攻城的能力，但在一年内从四百多亿跨越千亿，最主要还是因为杨国强。
和杨国强相似的是，林腾蛟在去家族化上也较为积极，他和杨一样，看到了职业经理人的专业性，意识到克制管控欲的必要，是一位懂得放权的老板。
和杨国强不同的是，在碧桂园，杨国强是公司“主脑”，负责战略，其他所有人都更多在执行层面发挥。而林腾蛟更善于下达目标，经理人团队则根据目标制定实施方案，林再审批方案。
要成为下一个碧桂园，阳光城的挑战相当之大。作为老板，林腾蛟应当为自己的野心买单，只有他自己才能决定这家公司究竟能走多远。
（本刊实习生雷嘉豪对此文亦有贡献）