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很少有人还记得位于美国加州芒廷维尤的肖克利半导体实验室（Shockley Semiconductor Laboratory）。事实上，该实验室理应比现在更为出名。晶体管共同发明人、杰出科学家威廉·肖克利（William Shockley）离开贝尔实验室（Bell Labs）后，于1956年创建了肖克利半导体实验室，该实验室拥有电子行业最杰出的人才，但称不上是理想的工作场所：管理混乱不堪，人与人之间缺乏信任——有一次，一名工作人员在工作中受了点小伤，肖克利竟然要求全体员工接受测谎仪测试。最终，肖克利半导体实验室的一部分顶级科学家（后被称为“八叛徒”）辞职创办了仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）。但仙童最终也因自身缺陷，未能留住这些天赋极高的人才，他们后来成为了硅谷最杰出的人物，包括英特尔（Intel）创始人罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）和戈登·摩尔（Gordon Moore）、超威半导体公司（Advanced Micro Devices, AMD）创始人杰里·桑德斯（Jerry Sanders）、美国国家半导体公司（National Semiconductor）创始人查尔斯·斯波克（Charles Sporck），等等。
由于流失了一流人才，肖克利半导体实验室和仙童半导体公司陷入可怕的“死亡循环”：当人才离开后，他们的工作不得不由能力较低的同事接替，导致任务无法圆满完成；于是企业的胜任能力下降，而客户也注意到企业提供的产品和服务质量有所降低；随后企业的工作吸引力变得不足，更难聘请到能扭转颓势的人才；最终企业无法生存。
在我们开展的对卓越绩效企业的研究中，我们发现顶级公司格外重视保留真正人才——既具有出色能力又拥有高度奉献精神，愿意为实现个人和团队杰出成就而工作的员工；而且注重充分挖掘他们的潜力。这一方面是为了避免陷入“死亡循环”，更为重要的是，只有拥有合适的人才，才能实现企业愿景。为了防止真正人才的流失，卓越绩效企业不仅营造适合这些人才成长的环境，而且让他们树立起对企业的信心，相信自己值得为企业付出才能、技术和努力。具体而言，卓越绩效企业通过三种基本品质赢得合适的真正人才：员工的全面胜任力所缔造的企业能力、相互责任制所带来的可预测性，以及企业荣誉文化所营造的可靠性。此外，真正的人才还需要与志同道合的同事们相互协作，不做负面妥协并不断追求完美。
全面胜任力缔造企业能力
为了留住真正的人才，企业必须展现出勇攀新高的真实能力，为此需要各级员工拥有相应的知识、技能、能力和其他特征（Knowledge, Skill, Ability, Others），即员工的全面胜任力（KSAO）。卓越绩效企业对员工全面胜任力的需求可以用“破窗理论”（broken windows）来解释。该理论认为，如果对涂鸦、破窗等破坏行为置之不理，会向其他人发出无人照看的信号，进而招致更多的破坏行为。同理，在企业中保留不胜任工作的员工，将向同事、客户、合作伙伴发出无人在意其表现且无人加以实际控制的信号。久而久之，企业中的真正人才将失去信心，不再付出努力，甚至选择离开。那么，企业如何获得全面的胜任能力呢？首先，需要了解组织的各个层级需要何种技能和能力；其次，需要在整体范围内强化这些标准。
准确定义胜任能力 卓越绩效企业明确定义构成其业务的胜任能力（包括一般胜任力和推动业务成功的具体要素），并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。例如，联合包裹服务公司（UPS）的卡车司机需要掌握340种帮助自己做好工作的方法，包括最有效的钥匙携带方式（避免钥匙丢失），以及可能让他们看起来步履“轻快”的每秒行走步数。
当卓越绩效企业的目标发生改变时，对员工的要求也会随之变化，以确保两者的紧密联系。我们不妨看看宝洁公司（Procter& Gamble）意识到需要更大规模创新时，在2000年初所采取的行动。首先，宝洁对2,000多名在职和离职员工开展了大型调研，找出实现创新目标所需的领导行为特征。根据调查结果，宝洁制定了新的绩效考核制度，强调各种主要特质，包括通过建立协作关系实现创新的能力。随后，根据这些标准定期评估管理人员，对于无法达到要求的管理人员，即使其在其他领域展示出杰出的素质，也不能担任业务部的负责人。
部分卓越绩效企业非常了解员工需要掌握的胜任能力，并采取各种措施确保员工在加入企业之前就接受适当的培训。例如，油田服务商斯伦贝谢公司（Schlumberger）向全球十多所顶级工程大学——包括麻省理工学院（MIT）、北京大学、哈萨克斯坦国立技术大学（Kazakh National Technical University）等——派出了数位包括斯伦贝谢高级主管在内的“大使”。这些“大使”在企业内管理着大量预算，可以批准向上述大学捐赠设备和研究资金。与这些大学建立密切关系，一方面确保了斯伦贝谢在招聘员工时能有更大的挑选余地，另一方面也增强了公司在学生步入职业生涯前所接受的技能培养方面的影响力。
实施最低限度的高标准 即使是低绩效企业也会针对员工实施胜任能力标准，但问题是这些标准往往没有持续贯彻，例如，资历和关系可能会取代显著的胜任能力而占据主导地位。而卓越绩效企业不会提拔不具备胜任能力的员工，也不会寄希望于他们能够在工作过程中得到成长。相反，卓越绩效企业确保员工在晋升之前就已拥有合适的技能、培训和经验——这就是我们所说的“最低限度的高标准”。
那么卓越绩效企业如何实现“最低限度的高标准”呢？让我们看看百思买（Best Buy）在启动从产品中心转变为客户中心战略计划时，针对销售人员所采取的方法。所有新员工必须先经过在线培训，并参加具体课程每个阶段的考试。经过这样的初步培训后，他们在上岗之前就已经具备了经验丰富的销售人员的特质。但即便如此，他们每月仍须接受培训，与新技术保持同步，另外还需要了解所在部门之外的产品知识，以便更好地向客户交叉销售。那些拥有领导潜力的销售人员并不会自动晋升到管理岗位，他们必须在导师的带领下接受为期4周的培训，参与工作体验计划，与小组协作解决真实的业务问题。百思买实施这套员工开发计划代价不菲——它当时花费了工资总支出的5%用于培训，据称超过了任何其他零售商。而百思买的竞争对手电路城公司（Circuit City）则采取了截然不同的做法：为了削减成本，电路城解雇了经验最丰富、表现最出色的销售人员，最终加速了公司破产的进程。 与卓越绩效企业“最低限度的高标准”形成鲜明对比的是，绩效平平或较低的公司通常会受到彼得原理（Peter Principle）＊的困扰。卓越绩效企业则不存在这方面的问题，它们不会在无法给予员工更多回报时，利用更高的职位来取悦员工以此防止人员流失。实际上，卓越绩效企业并不怎么关注等级，也不太拘泥于职业阶梯，它们更青睐于用其他方法留住顶级人才：当员工的能力得到进一步发展后，给予员工更高级别的报酬，但在其能力达到更高职务要求之前，不会予以提拔。利洁时公司（Reckitt Benckiser）的英国营销总监菲尔·托马斯（Phil Thomas）这样描述公司如何一如继往地开发员工技能：“公司员工所承担的责任令人难以置信，肯定超过感觉能够轻松应对的程度。”UPS首席信息官坚称，这种方法完全是管理实用主义，他解释说：“如果我们只是针对员工的当前职位加以激励，而不考虑其下一项工作情况，在人才储备方面就会出现缺口。”
相互责任制带来可预测性
在卓越绩效企业，承担责任是企业文化的重要组成部分。在这种文化氛围中，企业通过相互责任制，使员工在不受到规则、规定和标准过多约束的情况下，出色完成工作。百思买在公司总部推行的“只问结果的工作环境”（Results Only Work Environment, ROWE）就是相互责任制的一种具体方式。在ROWE环境下，百思买的员工不仅能够自行设定工作日程，还能自己决定何时何地完成工作。百思买发现，这种制度与大学生完成学业的机制是相同的——学生必须学习并撰写学期论文，但他们可以自己决定何时以何种方式在何处（图书馆、宿舍、学生休息室）完成任务。
在百思买推行ROWE之前，公司的工作氛围并不尽如人意。2001年，百思买对总部员工进行了一次调查，结果令管理层大吃一惊：员工认为上级对他们的工作并不信任，总会有人监视他们；员工被迫在办公室露面，因为他们觉得管理层会认为待在办公室时间越长，能完成的工作就越多。为了扭转这种局面，百思买决定实施ROWE，而实际取得的效果也相当令人振奋：工作效率提升了35%，员工忠诚度、参与度和满意度也得到改善，在某个采购部门，员工年度自愿流动率从37%降至6%以下。
这些数据尚未反映出ROWE的全部积极作用。通过实施ROWE，员工因为获得了更高的自由度而对其他人更加负责——当员工互相为对方负责时，工作环境就更具有可预测性。如果在某个项目中，只有先完成任务A，才能完成任务B，那么负责任务B的员工可以安心地假设任务A会按时完成。而这正是真正的人才所希望的工作环境。百思买人力资源副总裁约翰·莫伊尼汉（John Moynihan）表示：“我们因此留住了更多的优秀员工……表现较差的员工则更多地因受到同事而非管理人员的压力而自我加速努力。”这也是相互责任制的另一项优势：使管理人员从自上而下的控制（干预）工作中解放出来，确保任务顺利完成。
经常对承诺加以测评 在相互责任制中，必须对所有员工提出清晰的要求，并针对这些要求定期测评每名员工的进展状况，否则“破窗”将无法修复，真正的人才也将对组织失去信心。换言之，在卓越绩效企业，每个人都需要承担相应的责任，任何人——即使是过去取得无数成功，令人交口称赞的高级管理人员也不例外——都不能“裹足不前”。这一理念是UPS等卓越绩效企业的一种标志，该公司运营副总裁卡尔·达登（Cal Darden）解释道：“相互责任制意味着兑现承诺并完成目标，否则将付出代价。这听起来有点固执，但通过数字加以客观测评，能够形成一种公平感。”为了确保这种量化目标，UPS采用了包括客户满意度指数在内的一系列指标。客户满意度指数充分考虑了公司在包裹装卸、理赔、开单和定价等方面的行为准则。
这种全面追踪也是丹纳赫公司（Danaher）企业文化的重要组成部分。在这家大型工业集团内部，高级管理人员设定积极的目标，所有员工都深知如何全力以赴实现这些目标。公司采用一种名为“丹纳赫业务系统”的工具，追踪这些目标的进展情况，并在追踪板上展示最新信息（通常在工人交接班时展示）。该系统基于日本的持续改善（kaizen）管理理念，旨在不放过任何看似微不足道的细节。例如，在丹纳赫工厂，管理人员负责每一件物品的摆放位置，从而最大限度地提升效率。丹纳赫坚持严格执行上述方法多年，最终使企业成为值得真正人才信赖的工作场所。
双向努力 绩效平平或较低的公司通常只强调员工必须对自己的上司负责，而卓越绩效企业的相互责任制是双向的，上下级义务同等重要。也就是说，卓越绩效企业不仅强调同事之间的相互责任关系，更注重上下级之间的纵向关系。基于这样的理念，员工培养就成了管理人员的责任，他们必须本着认真对待下属发展的原则，对下属员工的工作技能进行测评。例如，诺和诺德公司（Novo Nordisk）将管理人员在开发与保留真正人才方面的成绩作为业绩评估的一部分。得益于这种制度，诺和诺德自豪地宣称，其每年优秀人才的流失率不足4%。UPS通常不赞成雇用外部人士担任初级岗位之外的职务，而是要求其区域和高级管理人员制订继任计划，并及时更新，以便公司始终能够准确掌握领导人才的储备情况。
荣誉文化营造可靠性
卓越绩效企业由真正的人才组成，他们拥有较高的能力和智慧，并且志向远大，因此也更难管理。一旦在资源、机会和利益分配等方面出现分歧（如侵占员工的贡献、成就），就可能对整个组织造成破坏性影响。一般而言，企业会依赖法律文化，通过颁布并实施一系列规章制度来加以避免。但事实上，仅依靠法律文化是不够的。一方面是因为规章制度不能完全涵盖可能发生的违规行为，而且实施成本过高，也不实际；另一方面，真正的人才希望了解同事的所作所为不仅仅是因为规则监督使然，而更多地是出于职责、信念和勇气。因此，卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化（参见“三种公平”）。在荣誉文化中，如果有人违反了公认的准则，组织内的其他人立即会对其加以排斥或进行惩罚。人们可以找出规则漏洞或者发现逃避规则的方式，但他们身上自我管理的素质，使他们永远不会逾越荣誉守则的界限。这正是荣誉文化可以有效维持由真正人才构成的组织秩序的原因，这类员工尤其在意自己的专业声誉以及所在组织的声誉。 聘用合适的员工 建立荣誉文化的最佳方式之一，是聘用具有正确价值观的员工，随后定期强化他们的价值观品质，进而打造出真正的企业凝聚力。诺和诺德公司就是这方面的典范。该公司人力资源副总裁杰夫·弗雷泽（Jeff Frazier）表示：“我们所采取的每一个行动都蕴涵着一种强大的独立价值成分，并与我们的文化保持一致。文化和价值是管理培训的重要组成部分。”
为了持续巩固荣誉文化，许多卓越绩效企业都会讲述一些含义深刻的故事。UPS的管理人员经常向员工讲述超额完成任务的优秀员工的轶事。例如，有一位司机在平安夜向位于美国马里兰州阿伯丁的军事基地投递包裹，包裹上的地址填写不正确，但该司机并没有将包裹扔在基地了事，而是尽力查找包裹收件人，并最终找到。包裹内的意外礼物让收件的士兵大为惊喜——一张回家庆祝圣诞节的机票，而飞机就在当天晚些时候起飞。这类故事经常在UPS内部流传，从而强化了公司的核心价值观。
对违规者“零容忍” 建立荣誉文化的另一个最佳方式，是领导者以身作则，并对违规者“零容忍”。对卓越绩效企业而言，有必要让员工相信无论违规者的地位、职级有多高，违规行为都会马上受到严厉的惩罚，否则员工很快不再相信制度——这是荣誉文化最重要的一个方面。
青岛港集团在“学习文化”的建设上，特别强调领导干部的带头作用，通过各种形式的学习提高自身能力，并且对没有达标的管理人员实行“零容忍”，谁都不例外。青岛港为管理队伍开办培训班，学习内容包括企业管理知识等几十门课程。这并不是那种仅仅听听课的学习班，而是高强度、高密度、考核严格的“集训营”。除了上课时间，学员还要花大量时间做作业，复习、消化所学知识，每天要学习十七八个小时，有时候一门课的作业要写几万字。之所以压力这么大，是因为培训班有着严格的考核制度，一旦有科目不及格没有毕业，就会被就地免职，没有任何商量的余地。除了培训班，青岛港的机关干部还要参加“冬练三九、夏练三伏”的实地调研，这也是一种学习形式。“冬练三九、夏练三伏”，是指在冬夏两个季节各抽出一周左右的时间，下到一线，与装卸工人并肩劳动，并且只按劳动量拿计件工资，以此起到表率作用。这种一线调研并非走走形式，干部们没有得到任何照顾或特殊待遇，即使是集团董事局主席也要和工人一样扛大包，要处理其他问题也必须在工地上，决不能以任何理由离开岗位。青岛港从一个资产不到5亿，年吞吐量仅2,000万吨的支线港，发展到如今资产113亿，年吞吐量3.5亿吨，位列世界第七的大型港口，这些成果与其成功营造的“学习文化”是分不开的。
持续改进的共同理念
当企业具备了上述三种基本品质后，便能为真正的人才打造一个施展才能的舞台。但我们发现，尽管这三种品质能够为企业带来一定时期的赢利增长，但还不足以维持可持续的卓越表现。我们研究的卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。UPS将这种理念称为“建设性的不满足”，公司前CEO吉姆·凯利（Jim Kelly）解释说：“传统上，我们关注美好事物的时间只占5%，剩余95%的时间都用来关注如何做得更好。”更为重要的是，在UPS，“建设性”和“不满足”具有同等重要性。公司首席信息官戴夫·巴恩斯（Dave Barnes）解释道：“在我们公司，员工不能只是一位批评家，还必须发挥建设性作用，致力于找出更佳的解决方案。”
在日常工作中不断努力改进的方法之一，就是持续改进解决问题的基本流程。简言之，丹纳赫、UPS和其他卓越绩效企业极少实施有损其业务的折衷方案，相对于设定非此即彼的方法，它们寻求“两者兼得的解决方案”。让我们看看丰田公司（Toyota）当初是如何开发雷克萨斯（Lexus）汽车的。丰田对这款豪华车的定位是必须安静且相对较轻，以避免美国的大排量税。这意味着工程师不能只是采用给车辆添加隔音材料这种简单的非此即彼的方法。相反，他们采取了更加艰难的“两者兼得”的解决方案，例如，为了减少摩擦和噪音，技师们将发动机零部件之间的距离缩短了三分之一，包括将启动电动机放置在V形发动机内，而不是安装在外面。
利洁时等卓越绩效企业证明了能够通过确保各级员工都具有胜任能力——各职位由胜任的员工担任并圆满完成各项工作——而取得巨大成功。这些企业均建立了相互责任制，因此具有可预测性，业务运营顺畅，正如一台润滑良好的机器令人鼓舞！它们建立荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充，从而营造可信赖感。正如美国海军陆战队承诺绝不丢下阵亡的战友一样，这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。除了上述三种品质，卓越绩效企业还建立了延伸目标，并分享延伸心态——一种力争上游的组织推动力。相应地，真正的人才也乐于接受同事和公司设定的高预期目标。
观点概要
卓越绩效企业格外重视保留真正人才，并充分挖掘他们的潜力。这些顶级企业通过以下三种基本品质赢得合适的真正人才：
全面胜任力缔造企业能力 卓越绩效企业通常会明确定义构成其业务的胜任能力，并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。
相互责任制带来可预测性 卓越绩效企业通过建立相互责任制，让员工互相为对方负责，从而营造出真正的人才所希望的更具有可预测性的工作环境。
荣誉文化营造可靠性卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充。这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。
此外，卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。
三种公平
荣誉文化提供了三种公平——分配公平、程序公平和互动公平，它们可以作为法律文化的有效补充，解决组织中规章制度未能涵盖的问题，处理纠纷的灰色领域，给予违规者快速惩罚，进而打击潜在的违规行为。对于顺利发挥组织功能而言，三种公平缺一不可。
分配公平
员工需要感到自己的工作会得到相应的报酬，并且企业的收益将会按照各人的贡献公平地分享与分配。这点对于真正的人才而言尤其重要。实际上，许多具有杰出才能的员工都认为，如果某家公司不能充分奖励其付出的努力，自然会有别的公司乐意如此。正是意识到这一点，许多卓越绩效企业都采取了相应的行动，例如，宝洁公司在一个多世纪以前就推出了利益共享计划和员工持股计划，让所有员工都能分享业务旺盛时期的赢利。
程序公平
在荣誉文化中，人们认为自己的意见会得到认真倾听，各种流程（聘用、绩效考核、工作分配、项目融资等）都体现公平性，且每个人都会严格遵守。在基因泰克公司（Genentech），药品开发是主要业务，单个项目的平均成本约为8亿美元，因此，决定开发何种药品是一个关键的流程。为了最大限度地减少偏袒和密室交易，公司实施了透明、完善的程序。每年，科学家们至少有一次机会面向由医学博士组成的12人委员会申辩自己的研究成果，委员会最终决定资助或放弃哪一个项目。这种公开、激烈的争论主要集中在技术方面，因此鼓励在决策时更多地考虑科学因素，而不是公司政治因素。
互动公平
荣誉文化的另一种标志是礼貌待人，互相尊重与尊敬。尽管如此，企业仍鼓励员工为正确的决策而战。例如，在诺和诺德，当员工对拟议的政策有不同意见时，可以随时发起激烈争论，但一旦争论结束，必须达成一致。诺和诺德临床业务组经理拉尔斯·克里斯蒂安·拉森（Lars Christian Lassen）表示：“员工可以在内部争论，但一旦做出决定，我们对外必须表现出对公司的高度忠诚。事后抱怨，或者说‘我只是在服从命令’，这样的态度在我们公司是绝对不容许的。”这种环境也是UPS的显著标志。公司前CEO吉姆·凯利回忆道：“我可以回想起我们数百次激烈争论应该做什么以及如何完成，但99%的时间，当我们走出房间后，我们会朝着一个方向前进。”
由于流失了一流人才，肖克利半导体实验室和仙童半导体公司陷入可怕的“死亡循环”：当人才离开后，他们的工作不得不由能力较低的同事接替，导致任务无法圆满完成；于是企业的胜任能力下降，而客户也注意到企业提供的产品和服务质量有所降低；随后企业的工作吸引力变得不足，更难聘请到能扭转颓势的人才；最终企业无法生存。
在我们开展的对卓越绩效企业的研究中，我们发现顶级公司格外重视保留真正人才——既具有出色能力又拥有高度奉献精神，愿意为实现个人和团队杰出成就而工作的员工；而且注重充分挖掘他们的潜力。这一方面是为了避免陷入“死亡循环”，更为重要的是，只有拥有合适的人才，才能实现企业愿景。为了防止真正人才的流失，卓越绩效企业不仅营造适合这些人才成长的环境，而且让他们树立起对企业的信心，相信自己值得为企业付出才能、技术和努力。具体而言，卓越绩效企业通过三种基本品质赢得合适的真正人才：员工的全面胜任力所缔造的企业能力、相互责任制所带来的可预测性，以及企业荣誉文化所营造的可靠性。此外，真正的人才还需要与志同道合的同事们相互协作，不做负面妥协并不断追求完美。
全面胜任力缔造企业能力
为了留住真正的人才，企业必须展现出勇攀新高的真实能力，为此需要各级员工拥有相应的知识、技能、能力和其他特征（Knowledge, Skill, Ability, Others），即员工的全面胜任力（KSAO）。卓越绩效企业对员工全面胜任力的需求可以用“破窗理论”（broken windows）来解释。该理论认为，如果对涂鸦、破窗等破坏行为置之不理，会向其他人发出无人照看的信号，进而招致更多的破坏行为。同理，在企业中保留不胜任工作的员工，将向同事、客户、合作伙伴发出无人在意其表现且无人加以实际控制的信号。久而久之，企业中的真正人才将失去信心，不再付出努力，甚至选择离开。那么，企业如何获得全面的胜任能力呢？首先，需要了解组织的各个层级需要何种技能和能力；其次，需要在整体范围内强化这些标准。
准确定义胜任能力 卓越绩效企业明确定义构成其业务的胜任能力（包括一般胜任力和推动业务成功的具体要素），并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。例如，联合包裹服务公司（UPS）的卡车司机需要掌握340种帮助自己做好工作的方法，包括最有效的钥匙携带方式（避免钥匙丢失），以及可能让他们看起来步履“轻快”的每秒行走步数。
当卓越绩效企业的目标发生改变时，对员工的要求也会随之变化，以确保两者的紧密联系。我们不妨看看宝洁公司（Procter& Gamble）意识到需要更大规模创新时，在2000年初所采取的行动。首先，宝洁对2,000多名在职和离职员工开展了大型调研，找出实现创新目标所需的领导行为特征。根据调查结果，宝洁制定了新的绩效考核制度，强调各种主要特质，包括通过建立协作关系实现创新的能力。随后，根据这些标准定期评估管理人员，对于无法达到要求的管理人员，即使其在其他领域展示出杰出的素质，也不能担任业务部的负责人。
部分卓越绩效企业非常了解员工需要掌握的胜任能力，并采取各种措施确保员工在加入企业之前就接受适当的培训。例如，油田服务商斯伦贝谢公司（Schlumberger）向全球十多所顶级工程大学——包括麻省理工学院（MIT）、北京大学、哈萨克斯坦国立技术大学（Kazakh National Technical University）等——派出了数位包括斯伦贝谢高级主管在内的“大使”。这些“大使”在企业内管理着大量预算，可以批准向上述大学捐赠设备和研究资金。与这些大学建立密切关系，一方面确保了斯伦贝谢在招聘员工时能有更大的挑选余地，另一方面也增强了公司在学生步入职业生涯前所接受的技能培养方面的影响力。
实施最低限度的高标准 即使是低绩效企业也会针对员工实施胜任能力标准，但问题是这些标准往往没有持续贯彻，例如，资历和关系可能会取代显著的胜任能力而占据主导地位。而卓越绩效企业不会提拔不具备胜任能力的员工，也不会寄希望于他们能够在工作过程中得到成长。相反，卓越绩效企业确保员工在晋升之前就已拥有合适的技能、培训和经验——这就是我们所说的“最低限度的高标准”。
那么卓越绩效企业如何实现“最低限度的高标准”呢？让我们看看百思买（Best Buy）在启动从产品中心转变为客户中心战略计划时，针对销售人员所采取的方法。所有新员工必须先经过在线培训，并参加具体课程每个阶段的考试。经过这样的初步培训后，他们在上岗之前就已经具备了经验丰富的销售人员的特质。但即便如此，他们每月仍须接受培训，与新技术保持同步，另外还需要了解所在部门之外的产品知识，以便更好地向客户交叉销售。那些拥有领导潜力的销售人员并不会自动晋升到管理岗位，他们必须在导师的带领下接受为期4周的培训，参与工作体验计划，与小组协作解决真实的业务问题。百思买实施这套员工开发计划代价不菲——它当时花费了工资总支出的5%用于培训，据称超过了任何其他零售商。而百思买的竞争对手电路城公司（Circuit City）则采取了截然不同的做法：为了削减成本，电路城解雇了经验最丰富、表现最出色的销售人员，最终加速了公司破产的进程。 与卓越绩效企业“最低限度的高标准”形成鲜明对比的是，绩效平平或较低的公司通常会受到彼得原理（Peter Principle）＊的困扰。卓越绩效企业则不存在这方面的问题，它们不会在无法给予员工更多回报时，利用更高的职位来取悦员工以此防止人员流失。实际上，卓越绩效企业并不怎么关注等级，也不太拘泥于职业阶梯，它们更青睐于用其他方法留住顶级人才：当员工的能力得到进一步发展后，给予员工更高级别的报酬，但在其能力达到更高职务要求之前，不会予以提拔。利洁时公司（Reckitt Benckiser）的英国营销总监菲尔·托马斯（Phil Thomas）这样描述公司如何一如继往地开发员工技能：“公司员工所承担的责任令人难以置信，肯定超过感觉能够轻松应对的程度。”UPS首席信息官坚称，这种方法完全是管理实用主义，他解释说：“如果我们只是针对员工的当前职位加以激励，而不考虑其下一项工作情况，在人才储备方面就会出现缺口。”
相互责任制带来可预测性
在卓越绩效企业，承担责任是企业文化的重要组成部分。在这种文化氛围中，企业通过相互责任制，使员工在不受到规则、规定和标准过多约束的情况下，出色完成工作。百思买在公司总部推行的“只问结果的工作环境”（Results Only Work Environment, ROWE）就是相互责任制的一种具体方式。在ROWE环境下，百思买的员工不仅能够自行设定工作日程，还能自己决定何时何地完成工作。百思买发现，这种制度与大学生完成学业的机制是相同的——学生必须学习并撰写学期论文，但他们可以自己决定何时以何种方式在何处（图书馆、宿舍、学生休息室）完成任务。
在百思买推行ROWE之前，公司的工作氛围并不尽如人意。2001年，百思买对总部员工进行了一次调查，结果令管理层大吃一惊：员工认为上级对他们的工作并不信任，总会有人监视他们；员工被迫在办公室露面，因为他们觉得管理层会认为待在办公室时间越长，能完成的工作就越多。为了扭转这种局面，百思买决定实施ROWE，而实际取得的效果也相当令人振奋：工作效率提升了35%，员工忠诚度、参与度和满意度也得到改善，在某个采购部门，员工年度自愿流动率从37%降至6%以下。
这些数据尚未反映出ROWE的全部积极作用。通过实施ROWE，员工因为获得了更高的自由度而对其他人更加负责——当员工互相为对方负责时，工作环境就更具有可预测性。如果在某个项目中，只有先完成任务A，才能完成任务B，那么负责任务B的员工可以安心地假设任务A会按时完成。而这正是真正的人才所希望的工作环境。百思买人力资源副总裁约翰·莫伊尼汉（John Moynihan）表示：“我们因此留住了更多的优秀员工……表现较差的员工则更多地因受到同事而非管理人员的压力而自我加速努力。”这也是相互责任制的另一项优势：使管理人员从自上而下的控制（干预）工作中解放出来，确保任务顺利完成。
经常对承诺加以测评 在相互责任制中，必须对所有员工提出清晰的要求，并针对这些要求定期测评每名员工的进展状况，否则“破窗”将无法修复，真正的人才也将对组织失去信心。换言之，在卓越绩效企业，每个人都需要承担相应的责任，任何人——即使是过去取得无数成功，令人交口称赞的高级管理人员也不例外——都不能“裹足不前”。这一理念是UPS等卓越绩效企业的一种标志，该公司运营副总裁卡尔·达登（Cal Darden）解释道：“相互责任制意味着兑现承诺并完成目标，否则将付出代价。这听起来有点固执，但通过数字加以客观测评，能够形成一种公平感。”为了确保这种量化目标，UPS采用了包括客户满意度指数在内的一系列指标。客户满意度指数充分考虑了公司在包裹装卸、理赔、开单和定价等方面的行为准则。
这种全面追踪也是丹纳赫公司（Danaher）企业文化的重要组成部分。在这家大型工业集团内部，高级管理人员设定积极的目标，所有员工都深知如何全力以赴实现这些目标。公司采用一种名为“丹纳赫业务系统”的工具，追踪这些目标的进展情况，并在追踪板上展示最新信息（通常在工人交接班时展示）。该系统基于日本的持续改善（kaizen）管理理念，旨在不放过任何看似微不足道的细节。例如，在丹纳赫工厂，管理人员负责每一件物品的摆放位置，从而最大限度地提升效率。丹纳赫坚持严格执行上述方法多年，最终使企业成为值得真正人才信赖的工作场所。
双向努力 绩效平平或较低的公司通常只强调员工必须对自己的上司负责，而卓越绩效企业的相互责任制是双向的，上下级义务同等重要。也就是说，卓越绩效企业不仅强调同事之间的相互责任关系，更注重上下级之间的纵向关系。基于这样的理念，员工培养就成了管理人员的责任，他们必须本着认真对待下属发展的原则，对下属员工的工作技能进行测评。例如，诺和诺德公司（Novo Nordisk）将管理人员在开发与保留真正人才方面的成绩作为业绩评估的一部分。得益于这种制度，诺和诺德自豪地宣称，其每年优秀人才的流失率不足4%。UPS通常不赞成雇用外部人士担任初级岗位之外的职务，而是要求其区域和高级管理人员制订继任计划，并及时更新，以便公司始终能够准确掌握领导人才的储备情况。
荣誉文化营造可靠性
卓越绩效企业由真正的人才组成，他们拥有较高的能力和智慧，并且志向远大，因此也更难管理。一旦在资源、机会和利益分配等方面出现分歧（如侵占员工的贡献、成就），就可能对整个组织造成破坏性影响。一般而言，企业会依赖法律文化，通过颁布并实施一系列规章制度来加以避免。但事实上，仅依靠法律文化是不够的。一方面是因为规章制度不能完全涵盖可能发生的违规行为，而且实施成本过高，也不实际；另一方面，真正的人才希望了解同事的所作所为不仅仅是因为规则监督使然，而更多地是出于职责、信念和勇气。因此，卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化（参见“三种公平”）。在荣誉文化中，如果有人违反了公认的准则，组织内的其他人立即会对其加以排斥或进行惩罚。人们可以找出规则漏洞或者发现逃避规则的方式，但他们身上自我管理的素质，使他们永远不会逾越荣誉守则的界限。这正是荣誉文化可以有效维持由真正人才构成的组织秩序的原因，这类员工尤其在意自己的专业声誉以及所在组织的声誉。 聘用合适的员工 建立荣誉文化的最佳方式之一，是聘用具有正确价值观的员工，随后定期强化他们的价值观品质，进而打造出真正的企业凝聚力。诺和诺德公司就是这方面的典范。该公司人力资源副总裁杰夫·弗雷泽（Jeff Frazier）表示：“我们所采取的每一个行动都蕴涵着一种强大的独立价值成分，并与我们的文化保持一致。文化和价值是管理培训的重要组成部分。”
为了持续巩固荣誉文化，许多卓越绩效企业都会讲述一些含义深刻的故事。UPS的管理人员经常向员工讲述超额完成任务的优秀员工的轶事。例如，有一位司机在平安夜向位于美国马里兰州阿伯丁的军事基地投递包裹，包裹上的地址填写不正确，但该司机并没有将包裹扔在基地了事，而是尽力查找包裹收件人，并最终找到。包裹内的意外礼物让收件的士兵大为惊喜——一张回家庆祝圣诞节的机票，而飞机就在当天晚些时候起飞。这类故事经常在UPS内部流传，从而强化了公司的核心价值观。
对违规者“零容忍” 建立荣誉文化的另一个最佳方式，是领导者以身作则，并对违规者“零容忍”。对卓越绩效企业而言，有必要让员工相信无论违规者的地位、职级有多高，违规行为都会马上受到严厉的惩罚，否则员工很快不再相信制度——这是荣誉文化最重要的一个方面。
青岛港集团在“学习文化”的建设上，特别强调领导干部的带头作用，通过各种形式的学习提高自身能力，并且对没有达标的管理人员实行“零容忍”，谁都不例外。青岛港为管理队伍开办培训班，学习内容包括企业管理知识等几十门课程。这并不是那种仅仅听听课的学习班，而是高强度、高密度、考核严格的“集训营”。除了上课时间，学员还要花大量时间做作业，复习、消化所学知识，每天要学习十七八个小时，有时候一门课的作业要写几万字。之所以压力这么大，是因为培训班有着严格的考核制度，一旦有科目不及格没有毕业，就会被就地免职，没有任何商量的余地。除了培训班，青岛港的机关干部还要参加“冬练三九、夏练三伏”的实地调研，这也是一种学习形式。“冬练三九、夏练三伏”，是指在冬夏两个季节各抽出一周左右的时间，下到一线，与装卸工人并肩劳动，并且只按劳动量拿计件工资，以此起到表率作用。这种一线调研并非走走形式，干部们没有得到任何照顾或特殊待遇，即使是集团董事局主席也要和工人一样扛大包，要处理其他问题也必须在工地上，决不能以任何理由离开岗位。青岛港从一个资产不到5亿，年吞吐量仅2,000万吨的支线港，发展到如今资产113亿，年吞吐量3.5亿吨，位列世界第七的大型港口，这些成果与其成功营造的“学习文化”是分不开的。
持续改进的共同理念
当企业具备了上述三种基本品质后，便能为真正的人才打造一个施展才能的舞台。但我们发现，尽管这三种品质能够为企业带来一定时期的赢利增长，但还不足以维持可持续的卓越表现。我们研究的卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。UPS将这种理念称为“建设性的不满足”，公司前CEO吉姆·凯利（Jim Kelly）解释说：“传统上，我们关注美好事物的时间只占5%，剩余95%的时间都用来关注如何做得更好。”更为重要的是，在UPS，“建设性”和“不满足”具有同等重要性。公司首席信息官戴夫·巴恩斯（Dave Barnes）解释道：“在我们公司，员工不能只是一位批评家，还必须发挥建设性作用，致力于找出更佳的解决方案。”
在日常工作中不断努力改进的方法之一，就是持续改进解决问题的基本流程。简言之，丹纳赫、UPS和其他卓越绩效企业极少实施有损其业务的折衷方案，相对于设定非此即彼的方法，它们寻求“两者兼得的解决方案”。让我们看看丰田公司（Toyota）当初是如何开发雷克萨斯（Lexus）汽车的。丰田对这款豪华车的定位是必须安静且相对较轻，以避免美国的大排量税。这意味着工程师不能只是采用给车辆添加隔音材料这种简单的非此即彼的方法。相反，他们采取了更加艰难的“两者兼得”的解决方案，例如，为了减少摩擦和噪音，技师们将发动机零部件之间的距离缩短了三分之一，包括将启动电动机放置在V形发动机内，而不是安装在外面。
利洁时等卓越绩效企业证明了能够通过确保各级员工都具有胜任能力——各职位由胜任的员工担任并圆满完成各项工作——而取得巨大成功。这些企业均建立了相互责任制，因此具有可预测性，业务运营顺畅，正如一台润滑良好的机器令人鼓舞！它们建立荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充，从而营造可信赖感。正如美国海军陆战队承诺绝不丢下阵亡的战友一样，这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。除了上述三种品质，卓越绩效企业还建立了延伸目标，并分享延伸心态——一种力争上游的组织推动力。相应地，真正的人才也乐于接受同事和公司设定的高预期目标。
观点概要
卓越绩效企业格外重视保留真正人才，并充分挖掘他们的潜力。这些顶级企业通过以下三种基本品质赢得合适的真正人才：
全面胜任力缔造企业能力 卓越绩效企业通常会明确定义构成其业务的胜任能力，并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。
相互责任制带来可预测性 卓越绩效企业通过建立相互责任制，让员工互相为对方负责，从而营造出真正的人才所希望的更具有可预测性的工作环境。
荣誉文化营造可靠性卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充。这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。
此外，卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。
三种公平
荣誉文化提供了三种公平——分配公平、程序公平和互动公平，它们可以作为法律文化的有效补充，解决组织中规章制度未能涵盖的问题，处理纠纷的灰色领域，给予违规者快速惩罚，进而打击潜在的违规行为。对于顺利发挥组织功能而言，三种公平缺一不可。
分配公平
员工需要感到自己的工作会得到相应的报酬，并且企业的收益将会按照各人的贡献公平地分享与分配。这点对于真正的人才而言尤其重要。实际上，许多具有杰出才能的员工都认为，如果某家公司不能充分奖励其付出的努力，自然会有别的公司乐意如此。正是意识到这一点，许多卓越绩效企业都采取了相应的行动，例如，宝洁公司在一个多世纪以前就推出了利益共享计划和员工持股计划，让所有员工都能分享业务旺盛时期的赢利。
程序公平
在荣誉文化中，人们认为自己的意见会得到认真倾听，各种流程（聘用、绩效考核、工作分配、项目融资等）都体现公平性，且每个人都会严格遵守。在基因泰克公司（Genentech），药品开发是主要业务，单个项目的平均成本约为8亿美元，因此，决定开发何种药品是一个关键的流程。为了最大限度地减少偏袒和密室交易，公司实施了透明、完善的程序。每年，科学家们至少有一次机会面向由医学博士组成的12人委员会申辩自己的研究成果，委员会最终决定资助或放弃哪一个项目。这种公开、激烈的争论主要集中在技术方面，因此鼓励在决策时更多地考虑科学因素，而不是公司政治因素。
互动公平
荣誉文化的另一种标志是礼貌待人，互相尊重与尊敬。尽管如此，企业仍鼓励员工为正确的决策而战。例如，在诺和诺德，当员工对拟议的政策有不同意见时，可以随时发起激烈争论，但一旦争论结束，必须达成一致。诺和诺德临床业务组经理拉尔斯·克里斯蒂安·拉森（Lars Christian Lassen）表示：“员工可以在内部争论，但一旦做出决定，我们对外必须表现出对公司的高度忠诚。事后抱怨，或者说‘我只是在服从命令’，这样的态度在我们公司是绝对不容许的。”这种环境也是UPS的显著标志。公司前CEO吉姆·凯利回忆道：“我可以回想起我们数百次激烈争论应该做什么以及如何完成，但99%的时间，当我们走出房间后，我们会朝着一个方向前进。”