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摘 要：本文简单介绍了企业电力项目管理的特点，主要分析了企业项目管理现状，重点从项目组织结构、项目目标进度管理、项目成本管理、项目质量管理以及项目评估等五个方面讨论了改善企业电力管理现状的对策。
关键词：企业;电力项目管理;现状;对策
引言
电力已经成为人们日常生产生活中的关键因素。无论是何种行业、何种领域的发展，都离不开电力的作用。随着我国基础建设范围的不断扩大，电力工程建设数量日益增长。电力项目管理问题也随之而来。要想提高电力项目管理，以实现资源的最大利用，就必须解决电力项目管理问题。
一、 企业电力项目管理特点
企业电力项目管理具有如下特点：其一，突发性。在实施电力项目管理的过程中，常会出现一些突发性的问题。而这些问题往往会影响电力项目的质量。其二，复杂易变。电力项目中包含着各种类型的子项目，如给排水、工程造价、现场总线、工程制图等。因此，其具有较强的复杂性。而且，电力项目的实施与市场密切相关。而市场总是在不断变化的。这就使得电力项目也具有了多变性。其三，特殊不确定性。电力项目建设各个环节中存在不可预估的风险。而这些风险导致了电力项目具有特殊不确定性。
二、 企业电力项目管理现状分析
虽然我国的电力企业在发展过程中取得了一定的进步，但是，其中还存在以下几个方面问题：其一，管理意识不足。当前，多数企业并未意识到电力项目管理的重要性，还在使用传统的管理方法实施项目管理。这就使得企业不能适应市场的变化，也给项目建设造成了一定的影响。其二，管理制度有待完善。大多数企业已经有了较为完整的企业管理制度，但是卻缺少完整的项目管理制度。其三，管理人员素质有待提高。现阶段，我国大多数企业实施电力项目的管理机构都是临时组建的。而且，为了建设管理队伍，多数情况下会从公司各部门调配人员。这些临时调配过来的人大多专业的电力项目管理知识。因此很难实现电力项目的有效性管理。
三、 改善企业电力管理现状的对策探讨
（一）构建合理项目组织结构
要想有效改善企业电力管理现状，首先，电力企业需要构建合理的项目组织结构。实践证明，矩阵式结构是当前最优的组织结构。而且，其与大型电力项目管理相适应。矩阵式结构的内容是总经理对各部门经理实施横向管理，部门经理对项目内容实施横向管理;部门项目经理对子项目经理实施纵向管理，子项目经理对各自负责的部分实施纵向管理。此结构具有灵活多变的特点。一旦电力项目出现不稳定，项目负责人可迅速做出反应，并采取相应措施以解决项目中的问题。而且，此结构也能够实现资源共享，减少企业输出成本。
（二）加强项目目标进度管理
对电力项目进度的管理是保障按时交工的重要手段。因此，企业需要加强项目目标进度管理。其一，分解进度目标。企业可从项目组成、施工内容、施工阶段以及计划工期等方面分解进度目标。分解进度目标时，要确定交工总目标以及阶段分目标，并合理规划项目衔接点。其二，制定项目计划。对电力项目中出现的各时间参数进行计算，得出项目建设所需的最长与最短时间。结合实际建设情况，找到最优路径。基于项目组织与资料配置，设计并制定完整的项目目标进度计划。其三，进度控制管理。企业可采用甘特图法对各个子项目进度进行控制管理;可使用行政干预法对工程交接以及交叉作业进行控制管理;可使用网络计划技术对进度偏差进行控制管理。管理过程中，要对项目进度进行记录，并填写好进度统计报告。
（三）优化项目成本管理
项目成本管理是实现效率最大化以及效益最优化的重要保障。因此，企业需要优化项目成本管理。企业可从以下几个方面入手进行项目成本管理的优化：其一，加强项目成本控制。项目成本控制主要包括对经济的控制、对组织的控制以及对技术的控制。对经济的控制即对人工费、材料费以及电力设备租赁与维修费等的控制;对组织的控制即对工程部、经济部、财务部以及经理部的控制;对技术的控制即对计算机管理技术的控制。其二，健全项目法人责任制。企业要使项目法人明确自身的职责，使之承担整个项目实施过程的管理责任，促进项目目标的制定、组织结构的调整以及项目规划的审计。其三，完善招投标制度。企业需要将标底价格控制在投资核算范围内，充分了解市场的发展趋势，并根据实际建设确定标价。
（四）提高项目质量管理
项目质量管理是电力项目建设中关键环节。因此，企业需要提高项目质量管理。企业可从以下几个方面提高项目质量管理：其一，工程质量监管。对电力工程总项目以及子项目进行全面质量检测，并获取各个工程的质量检测信息。需要注意的是，要进行两次的单独检测。一次由监理单位负责，一次由承建单位负责。这样，可获取两套质量检测报告，从而可有效保障工程质量。其二，项目文件管理。在“项目成立——项目施工——项目交工”这一过程中，会产生大量的信息。这些信息明确指出了承建单位可履行的责任与义务，规定了与电力项目有关的各部门的权利，表明了项目建设的要求。企业需要对这些信息进行整合，并制作移交财务决算资料清单（如下表1所示），根据材料内容严格实施项目建设过程的监管。其三，设备监造交验管理。在电力项目实施之前，企业需要从性能指标、型号等多方面考虑电力设备的选择，以保证电力设备的安全性与先进性。
参考文献
[1]任钟淳，萧能意，韩涛.电力工程项目管理模式探讨[J].中国勘察设计，33-41.
[2]贾泽艳.电力建设项目全过程工程造价管理和控制[J].江苏电机工程，2002，11，22（6）：36-38.
[3]韩鹏凯.浅谈电力基建工程项目进度管理[J].电力建设，2004，12，25（12）：42-44.
[4]周大兵.深化施工企业改革 加强工程项目管理为创建国际一流建设水平奋斗——在全国电力建设现场经研究交流暨火电施工专委会第十二次年会上的讲话[J].电力建设，2000，（11）：1-7.
关键词：企业;电力项目管理;现状;对策
引言
电力已经成为人们日常生产生活中的关键因素。无论是何种行业、何种领域的发展，都离不开电力的作用。随着我国基础建设范围的不断扩大，电力工程建设数量日益增长。电力项目管理问题也随之而来。要想提高电力项目管理，以实现资源的最大利用，就必须解决电力项目管理问题。
一、 企业电力项目管理特点
企业电力项目管理具有如下特点：其一，突发性。在实施电力项目管理的过程中，常会出现一些突发性的问题。而这些问题往往会影响电力项目的质量。其二，复杂易变。电力项目中包含着各种类型的子项目，如给排水、工程造价、现场总线、工程制图等。因此，其具有较强的复杂性。而且，电力项目的实施与市场密切相关。而市场总是在不断变化的。这就使得电力项目也具有了多变性。其三，特殊不确定性。电力项目建设各个环节中存在不可预估的风险。而这些风险导致了电力项目具有特殊不确定性。
二、 企业电力项目管理现状分析
虽然我国的电力企业在发展过程中取得了一定的进步，但是，其中还存在以下几个方面问题：其一，管理意识不足。当前，多数企业并未意识到电力项目管理的重要性，还在使用传统的管理方法实施项目管理。这就使得企业不能适应市场的变化，也给项目建设造成了一定的影响。其二，管理制度有待完善。大多数企业已经有了较为完整的企业管理制度，但是卻缺少完整的项目管理制度。其三，管理人员素质有待提高。现阶段，我国大多数企业实施电力项目的管理机构都是临时组建的。而且，为了建设管理队伍，多数情况下会从公司各部门调配人员。这些临时调配过来的人大多专业的电力项目管理知识。因此很难实现电力项目的有效性管理。
三、 改善企业电力管理现状的对策探讨
（一）构建合理项目组织结构
要想有效改善企业电力管理现状，首先，电力企业需要构建合理的项目组织结构。实践证明，矩阵式结构是当前最优的组织结构。而且，其与大型电力项目管理相适应。矩阵式结构的内容是总经理对各部门经理实施横向管理，部门经理对项目内容实施横向管理;部门项目经理对子项目经理实施纵向管理，子项目经理对各自负责的部分实施纵向管理。此结构具有灵活多变的特点。一旦电力项目出现不稳定，项目负责人可迅速做出反应，并采取相应措施以解决项目中的问题。而且，此结构也能够实现资源共享，减少企业输出成本。
（二）加强项目目标进度管理
对电力项目进度的管理是保障按时交工的重要手段。因此，企业需要加强项目目标进度管理。其一，分解进度目标。企业可从项目组成、施工内容、施工阶段以及计划工期等方面分解进度目标。分解进度目标时，要确定交工总目标以及阶段分目标，并合理规划项目衔接点。其二，制定项目计划。对电力项目中出现的各时间参数进行计算，得出项目建设所需的最长与最短时间。结合实际建设情况，找到最优路径。基于项目组织与资料配置，设计并制定完整的项目目标进度计划。其三，进度控制管理。企业可采用甘特图法对各个子项目进度进行控制管理;可使用行政干预法对工程交接以及交叉作业进行控制管理;可使用网络计划技术对进度偏差进行控制管理。管理过程中，要对项目进度进行记录，并填写好进度统计报告。
（三）优化项目成本管理
项目成本管理是实现效率最大化以及效益最优化的重要保障。因此，企业需要优化项目成本管理。企业可从以下几个方面入手进行项目成本管理的优化：其一，加强项目成本控制。项目成本控制主要包括对经济的控制、对组织的控制以及对技术的控制。对经济的控制即对人工费、材料费以及电力设备租赁与维修费等的控制;对组织的控制即对工程部、经济部、财务部以及经理部的控制;对技术的控制即对计算机管理技术的控制。其二，健全项目法人责任制。企业要使项目法人明确自身的职责，使之承担整个项目实施过程的管理责任，促进项目目标的制定、组织结构的调整以及项目规划的审计。其三，完善招投标制度。企业需要将标底价格控制在投资核算范围内，充分了解市场的发展趋势，并根据实际建设确定标价。
（四）提高项目质量管理
项目质量管理是电力项目建设中关键环节。因此，企业需要提高项目质量管理。企业可从以下几个方面提高项目质量管理：其一，工程质量监管。对电力工程总项目以及子项目进行全面质量检测，并获取各个工程的质量检测信息。需要注意的是，要进行两次的单独检测。一次由监理单位负责，一次由承建单位负责。这样，可获取两套质量检测报告，从而可有效保障工程质量。其二，项目文件管理。在“项目成立——项目施工——项目交工”这一过程中，会产生大量的信息。这些信息明确指出了承建单位可履行的责任与义务，规定了与电力项目有关的各部门的权利，表明了项目建设的要求。企业需要对这些信息进行整合，并制作移交财务决算资料清单（如下表1所示），根据材料内容严格实施项目建设过程的监管。其三，设备监造交验管理。在电力项目实施之前，企业需要从性能指标、型号等多方面考虑电力设备的选择，以保证电力设备的安全性与先进性。
参考文献
[1]任钟淳，萧能意，韩涛.电力工程项目管理模式探讨[J].中国勘察设计，33-41.
[2]贾泽艳.电力建设项目全过程工程造价管理和控制[J].江苏电机工程，2002，11，22（6）：36-38.
[3]韩鹏凯.浅谈电力基建工程项目进度管理[J].电力建设，2004，12，25（12）：42-44.
[4]周大兵.深化施工企业改革 加强工程项目管理为创建国际一流建设水平奋斗——在全国电力建设现场经研究交流暨火电施工专委会第十二次年会上的讲话[J].电力建设，2000，（11）：1-7.