“空降”怎么这样难
　　
　　最近常听到一些企业抱怨说，中国的职业经理人就像下山摘桃的猴子，既不种树也不看护，摘完就走；职业经理人都是只做自己职责内的事，从不肯主动担当，连加班都不愿意……
　　职业经理人又称“空降兵”，指不是企业内部培育而是从外部引进的高级管理人才，这些人通常都具有良好的教育背景和工作经历，在知名企业锤炼多年后已经能够独当一面。但他们或许是遇到了职业天花板，或许是受到其他企业的吸引(包括诱惑)而做了“空降兵”。
　　战场上，“空降兵”天生就是要被包围的，中国的职场“空降兵”也不例外。我国早期的职业经理人降落得并不顺利，相当一部分人都折戟沉沙，失败的“空降”经历成了自己职业生涯的一道梦魇，有的甚至遗憾终生。
　　
　　第一坎：降落伞没打开
　　
　　很多经理人在成功时首先归功于自己的努力，而忽略了取得成功的客观要素。组织文化、管理水平、流程的体系性、标准的严谨性、人力资源、团队综合素质等，对每个职业经理人的成功都是必不可少的要素。
　　王先生刚刚“空降”到一家发展中的民营企业任采购经理。上任不久，他发现生产部门总是随意更改订单要求，一部分下属连最基础的办公软件都操作不好。没过一个月，他就觉得自己实在无法在这样的环境中继续工作下去，终于选择了辞职。
　　原来，王先生之前所在的公司是国内家电的龙头企业，是具有现代管理水平的集团公司，王先生就是在这样的企业环境中一步一步成长起来，最终成为集团成本部部长的。一旦离开了原有的工作环境，离开了熟悉的团队，离开了标准化的流程，他就显得无所适从。再加上他所有的工作经验都来自于一个企业、一个部门、一种模型，换个环境，原来积累下的经验在这里都不再适用，而这家民营企业也只看到了王先生的成绩，忽略了企业发展规模的不同，企业标准化程度的不同，而对王先生是否具备融会贯通、创新应用的开创能力评判不足，最终导致了“空降”的失败。
　　
　　第二坎：落地动作不规范
　　
　　老陈最近刚刚被重金猎聘到一家民营服装企业做信息总监，他之前曾在一家大型国企成功引进过ERP(Enterprise Resourse Plannlng，企业资源规划系统)，得到了企业的高度认可。正是由于这段经历，他被一心想提升企业信息化水平的这家民企老板看中，高薪请来建设ERP。老陈一到位，工作就按程序开展起来。企业推进ERP的过程是痛苦的，所以一定要请来“尚方宝剑”，遇神杀神遇鬼斩鬼，老板也表示会全力支持。
　　但老陈犯了一个惯性思维的错误，认为自己的成功经验可以复制。他原来的公司是一家国有精密仪器的老厂，有技术，标准化程度高，领导对ERP认识很清晰、很准确，且员工百分之六十多都是大专以上学历，而新公司技术水平不高，员工人均学历较低，大都属于纯手工作业型的劳动工人，而且基本上没有标准化的生产程序。没过几天，老陈强力推行的ERP就遭到了全体员工的反对。权衡利弊之后，老板只好请老陈离开了。
　　不少“空降兵”和老陈一样，盲目乐观地相信了自己的经验，致使在工作推进的过程中过于偏离实际，即使有了老板的“尚方宝剑”，得不到项目推进的基础支持和组织成员的拥护，“空降”最终也只能以失败告终。
　　
　　第三坎：生存能力不足
　　
　　有的经理人，能够务实、谦虚，但在复杂多变的环境中审时度势地寻找机遇、挖掘生存资源的能力却明显不足。在原来环境熟悉的、习惯的资源，在新环境可能变得很稀缺，原来的组织协同、企业文化在新环境下可能更是一种奢求，如何先适应环境生存下去，才是职业经理人的首要问题。
　　M集团房地产事业部总经理被集团调离另有任用，空出来的岗位谁来接替?事业部郝副总和赵总助理都成了热门人选。没想到几天后，集团破天荒地从外部“空降”来一位姓朱的总经理。这位总经理有丰富的投资银行管理经验，来到房地产事业部准备充分发挥自己的融资能力，借助房地产事业部的平台大展拳脚。
　　朱总到位以后，态度谦虚，诚恳好学，积极与各部门沟通，力求弥补自己在房地产领域的不足，郝副总和赵总助理也都积极配合。没过多长时间，朱总却出现了在没有拿到销售许可证的情况下收取客户意向金和工程预算严重超支等多项问题，于是公司解除了与他的劳动合同。朱先生又错在何处呢?
　　原来，朱先生的出现“堵死”了一些人的职业发展机会，而这个机会在组织森严的企业中是非常难得的，
　　“空降”的尝试固然是组织的创新，但对很多习惯了阶梯上升的人员来说，无异于半路杀出个程咬金!再加上朱先生对房地产行业比较陌生，采信了不正确的信息做出了错误的决策，一旦形成不可挽回的后果，失败的结局也就再所难免了。
　　
　　第四坎：面对强敌，手无寸铁
　　
　　白总原是一家韩资企业的总裁，属于复合型高级经理人，母公司是世界500强企业，他用了20年的时间从技术工程师升迁到总裁。由于公司外迁，他无法平衡家庭与事业，同时也希望在新的领域大展拳脚，便接受了一家民营企业的邀请，做了“空降兵”。
　　作为资深的经理人，白总非常清楚所谓的“管理股份”是很脆弱的，所以在接到邀请时，决定用现金购买一些股份以示真诚合作。董事长白手起家，学历不是很高，但非常有魄力，当即任命白总为副董事长，兼任企业总裁，全面负责公司经营管理工作，白总也意气风发，准备大刀阔斧好好干一场。该公司的主要管理层大多是董事长的亲朋好友，正当白总的改革进入攻坚阶段时，触及到了原管理层的利益，矛盾终于爆发。董事长考虑再三，还是包了个红包，请白总走人了。
　　这个案例在当地引起了比较大的轰动，事后大家分析，白总作为一个高级经理人是优秀的，加盟企业的态度也是真诚的，能够拿出自己多年的积蓄购买股份，誓与企业共命运的经理人并不多见。由于过往的经历，他对于企业经营管理的症结也谙熟在胸，所以敢于进行外科手术式地变革，但他忽略的一个重要环节，就是变革的环境是否具备，变革的对象是否理解并支持，如果实施的对象有比较强的博弈能力，组织环境对变革的信心不足、准备不充分，那么就危险了。
　　
　　第五坎：竞争激烈，适者生存
　　
　　辛总是一位高级营销经理，刚刚被重点猎头挖角到了处在发展期的L公司。在加盟一段时间以后，L公司又挖到一位财务总监，新的财务总监上任后，为了证明自己的实力、赢得组织的认可，就对公司现有机制进行了全面的梳理和分析。由于对辛总原来服务的企业也研究颇深，对辛总采用的营销管理模式有非常独到的见解。在一次高层例会上，财务总监针对辛总的营销模式提出了几点看法，并着重指出了几个关键点，经过精辟的点评，大家才恍然大悟，原来一直认为科学高效的营销体系，竟存在如此多的风险，辛总的信任危机就此产生。辛总觉得自己创造的绩效和给企业带来的变化被轻视，最终选择了黯然离开。