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国内企业普遍缺乏合格中层，这是近几年来中国企业、著名人力资源咨询公司以及网络招聘公司联合调查得出的共识。从现实情况来看，如果中层管理者不称职，整个企业将会面临困境。中层管理者和管理团队的缺失断层也将会对企业运营、领导机制产生重大的影响。迫在眉睫的中层危机正在成为中国企业难以回避的现实。
中国企业的中层困境状况
●一箩筐员工，选不出个长子
M公司是一家从事家电销售的专业服务公司，公司经过5年的创业，目前已经在当地市场站稳了脚跟，业绩也逐年增长。随着销售队伍的扩大，公司迫切需要建立完备的管理体系，可是令公司创始人头疼的是，一起创业的30多名骨干人员中，兼备技术、销售和管理能力的销售经理却一个都挑选不出来。用他的话说就是“一箩筐员工，选不出个长子”。
M公司的中层危机主要是缺失危机。这种情况的出现很大程度上与M公司的管理模式有关。就企业来说，如果一直没有干部储备，一旦公司遇到发展机遇而急需人才，中层危机就会显现出来。因此，对于企业来说，培育人才梯队和培育市场同等重要，也必须同步进行。
●能同甘不能共苦
随着国家宏观调控的进一步加大，J房产公司的运营也出现了危机。董事长在公司干部大会上对当前的紧迫形势做了分析，并且勉励全体干部咬紧牙关，艰苦奋斗，迎接新一轮的发展。始料不及的是，干部大会后不久，就有财务、工程管理、设计等多名中层骨干集体跳槽。
企业经营的风险始终存在，如何确保人才队伍特别是干部队伍的稳定，始终是困扰着企业管理者的一个难题。由于中层管理人员具有较强的职业技能和丰富的管理经验，他们始终是职场的宠儿，一旦他们心生去意，迅速找到新“婆家”也并不困难。因此，一旦经营风险出现，最先选择离开的往往是能力最强的中层管理者，有的企业甚至因此而走上了衰败之路。
●翅膀刚硬就飞了
X公司是H市最早从事政府部门管理信息系统建设的网络公司，10多年来，虽然公司的业务范围在不断扩大，但是人才流失之痛却一直陪伴着Z公司的成长。目前，H市从事管理信息系统建设的网络公司中约有一半以上的创办人是从Z公司跳槽出去的。用z公司董事长的话说就是Z公司是成了市管理信息系统建设企业的“黄埔军校”，而骨干流失的同时却也把原有的客户和市场都带走了。
企业的骨干和中层管理者突然离职，并在本行业自立门户，通常会给企业带来严重的负面影响。如何减少负面影响，甚至变被动为主动，把它作为一种双赢的机遇，对于老板和离职的员工来说，都是必须妥善处理的难题。骨干自立门户，其原因就是企业不能满足这些员工成长的需求。所以，企业必须不断地探索如何满足骨干的物质需要、精神需要和成长需要，这些是比高薪更能满足员工的有效方法。
●只会低头拉车，不会抬头看路
D公司由于业务发展迅猛，迅速提拔了一大批业务骨干到管理岗位，这些骨干在销售和技术方面的能力都十分突出，但是管理技能却相对欠缺，表现在工作上就是还是喜欢搞本职工作，眼里只有个人工作和部门的事，团队建设变得一团糟，更主要的是不能体会高层的发展战略。用总经理的话来说，企业的规定动作做不好，个人的自选动作却做得太好了。
企业不同的发展阶段需要不同的人才。在起步阶段，销售和技术人员是最紧迫的，但是发展到一定阶段后，管理人才必须迅速跟上。由于企业发展速度快，内部人才的转型往往跟不上节奏，这个时候问题就出现了。问题的关键在于他们担任管理者后，负责的不是自己一个人的工作，而是一个团队、一个部门，甚至是多个团队、多个部门的工作。他们不可能再在具体的事情上计划和指导，他们的角色发生了改变，必须为团队和部门进行规划。那种没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳的认识是不对的，当然企业也有对其培育的责任。
●这个定时炸弹怎么办
F公司总经理有块心病，这心病就是公司的销售经理小张。小张是总经理一手培养起来的，做了销售经理后，才能发挥得更加突出，销售业绩也以两位数增长，两年之内公司已经相继在山东、江西发展了分部。本来是好事，但总经理却一直高兴不起来：万一小张辞职，对公司的打击可能将是毁灭性的。
这个问题在中小企业中尤为突出，倒不是中层管理者的离职会对公司造成多大的负面影响，而是高层对待员工的态度上出了问题。如果不信任员工，反而会促成高层所担心的局面出现。对于企业来说，满足员工的成长需要，并且探索激励与约束相结合的机制，让中层管理者不想离职也不敢离职，才是上策。
如何解决中层困境
面对中层危机，有必要提醒高层管理者，应该充分找到中层危机的症结所在，并由此获取解决问题的思路与方法，成功转化或直接避免危机的产生。中层危机不解，企业前途难测!中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在精神文化上。平衡之中的转“危”为“机”，才是解决危机的最佳答案。
●信任你的中层管理者
对中层管理者的激励、信任是非常重要的一个方面。一旦中层得不到上级信任，他们就会开始给自己寻找后路，业绩也会受到影响。另外，高层一旦授权，就要勇于承担授权的风险，给予中层管理者充分的信任。如果授权给了中层，而中层在做决策的时候，又经常干预，这实际上是对中层的不信任。久而久之，中层就会无条件地被动服从，既丧失了责任感，又丧失了成就感。
●培养属于自己的人才
企业的成长依赖于人才。用人更需培养人，培育中层是和拓展市场、研发产品同样重要的事情。人才在这里不能成长，他一定会到其他的地方另谋高就。不能因为留不住人才而放弃人才的储备，更不能怕培养了一个竞争对手而不敢培育干部。培养人才是企业发展的根本，对于这件事，不可先小人后君子。企业必须拥有清晰的人力资源战略规划，其中包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的一个有效方法。在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，如果只有知识的消耗而没有“充电”的机会，专长优势也会逐渐丧失，中高层后备人才反而成为了企业发展的壁垒。
●营造组织文化
一个企业究竟靠什么留住中层?是靠强制手段控制还是靠文化吸引?如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作无人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将个人目标与企业目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业迷信于用待遇留人，但优厚的待遇往往无法弥补由于自身价值无法实现而造成的心里缺憾。企业还要依靠企业的发展留“心”、文化留“心”。因此，企业要想留住急需的人才，就必须为其营造宽松的组织文化氛围，搭建施展才华的平台。
●优化激励机制
激发中层动能，需要根据中层的内在愿望来“定制”。首先就是成就感的要求，中层常常有很强的进一步发展的意愿，他会考虑自己若能独当一面，会不会拥有更多的自主权，或者要不要出去自己创业。这样的成就感的需求会激励中层往上走。另一个方面是，中层管理者需要有安全感。很多时候，企业的中层是没有安全感的：干得好则留你，干不好则要走人，这是很残酷的。因此有的中层对企业的认同感和归属感不高。
雅戈尔的做法值得借鉴。企业发展到一定规模，中层手里有钱了，雅戈尔在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供一定比例的贷款。努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。这既是激励，也是约束。在这之后，企业又鼓励中层员工把自己的子女送到国外去学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层设计了一个更高的目标。
此外，高层也应该积极探索不同的激励方式，动态的股权激励、自助式整体薪酬、弹性工时、带薪休假等方式都值得尝试。
中国企业的中层困境状况
●一箩筐员工，选不出个长子
M公司是一家从事家电销售的专业服务公司，公司经过5年的创业，目前已经在当地市场站稳了脚跟，业绩也逐年增长。随着销售队伍的扩大，公司迫切需要建立完备的管理体系，可是令公司创始人头疼的是，一起创业的30多名骨干人员中，兼备技术、销售和管理能力的销售经理却一个都挑选不出来。用他的话说就是“一箩筐员工，选不出个长子”。
M公司的中层危机主要是缺失危机。这种情况的出现很大程度上与M公司的管理模式有关。就企业来说，如果一直没有干部储备，一旦公司遇到发展机遇而急需人才，中层危机就会显现出来。因此，对于企业来说，培育人才梯队和培育市场同等重要，也必须同步进行。
●能同甘不能共苦
随着国家宏观调控的进一步加大，J房产公司的运营也出现了危机。董事长在公司干部大会上对当前的紧迫形势做了分析，并且勉励全体干部咬紧牙关，艰苦奋斗，迎接新一轮的发展。始料不及的是，干部大会后不久，就有财务、工程管理、设计等多名中层骨干集体跳槽。
企业经营的风险始终存在，如何确保人才队伍特别是干部队伍的稳定，始终是困扰着企业管理者的一个难题。由于中层管理人员具有较强的职业技能和丰富的管理经验，他们始终是职场的宠儿，一旦他们心生去意，迅速找到新“婆家”也并不困难。因此，一旦经营风险出现，最先选择离开的往往是能力最强的中层管理者，有的企业甚至因此而走上了衰败之路。
●翅膀刚硬就飞了
X公司是H市最早从事政府部门管理信息系统建设的网络公司，10多年来，虽然公司的业务范围在不断扩大，但是人才流失之痛却一直陪伴着Z公司的成长。目前，H市从事管理信息系统建设的网络公司中约有一半以上的创办人是从Z公司跳槽出去的。用z公司董事长的话说就是Z公司是成了市管理信息系统建设企业的“黄埔军校”，而骨干流失的同时却也把原有的客户和市场都带走了。
企业的骨干和中层管理者突然离职，并在本行业自立门户，通常会给企业带来严重的负面影响。如何减少负面影响，甚至变被动为主动，把它作为一种双赢的机遇，对于老板和离职的员工来说，都是必须妥善处理的难题。骨干自立门户，其原因就是企业不能满足这些员工成长的需求。所以，企业必须不断地探索如何满足骨干的物质需要、精神需要和成长需要，这些是比高薪更能满足员工的有效方法。
●只会低头拉车，不会抬头看路
D公司由于业务发展迅猛，迅速提拔了一大批业务骨干到管理岗位，这些骨干在销售和技术方面的能力都十分突出，但是管理技能却相对欠缺，表现在工作上就是还是喜欢搞本职工作，眼里只有个人工作和部门的事，团队建设变得一团糟，更主要的是不能体会高层的发展战略。用总经理的话来说，企业的规定动作做不好，个人的自选动作却做得太好了。
企业不同的发展阶段需要不同的人才。在起步阶段，销售和技术人员是最紧迫的，但是发展到一定阶段后，管理人才必须迅速跟上。由于企业发展速度快，内部人才的转型往往跟不上节奏，这个时候问题就出现了。问题的关键在于他们担任管理者后，负责的不是自己一个人的工作，而是一个团队、一个部门，甚至是多个团队、多个部门的工作。他们不可能再在具体的事情上计划和指导，他们的角色发生了改变，必须为团队和部门进行规划。那种没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳的认识是不对的，当然企业也有对其培育的责任。
●这个定时炸弹怎么办
F公司总经理有块心病，这心病就是公司的销售经理小张。小张是总经理一手培养起来的，做了销售经理后，才能发挥得更加突出，销售业绩也以两位数增长，两年之内公司已经相继在山东、江西发展了分部。本来是好事，但总经理却一直高兴不起来：万一小张辞职，对公司的打击可能将是毁灭性的。
这个问题在中小企业中尤为突出，倒不是中层管理者的离职会对公司造成多大的负面影响，而是高层对待员工的态度上出了问题。如果不信任员工，反而会促成高层所担心的局面出现。对于企业来说，满足员工的成长需要，并且探索激励与约束相结合的机制，让中层管理者不想离职也不敢离职，才是上策。
如何解决中层困境
面对中层危机，有必要提醒高层管理者，应该充分找到中层危机的症结所在，并由此获取解决问题的思路与方法，成功转化或直接避免危机的产生。中层危机不解，企业前途难测!中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在精神文化上。平衡之中的转“危”为“机”，才是解决危机的最佳答案。
●信任你的中层管理者
对中层管理者的激励、信任是非常重要的一个方面。一旦中层得不到上级信任，他们就会开始给自己寻找后路，业绩也会受到影响。另外，高层一旦授权，就要勇于承担授权的风险，给予中层管理者充分的信任。如果授权给了中层，而中层在做决策的时候，又经常干预，这实际上是对中层的不信任。久而久之，中层就会无条件地被动服从，既丧失了责任感，又丧失了成就感。
●培养属于自己的人才
企业的成长依赖于人才。用人更需培养人，培育中层是和拓展市场、研发产品同样重要的事情。人才在这里不能成长，他一定会到其他的地方另谋高就。不能因为留不住人才而放弃人才的储备，更不能怕培养了一个竞争对手而不敢培育干部。培养人才是企业发展的根本，对于这件事，不可先小人后君子。企业必须拥有清晰的人力资源战略规划，其中包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的一个有效方法。在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，如果只有知识的消耗而没有“充电”的机会，专长优势也会逐渐丧失，中高层后备人才反而成为了企业发展的壁垒。
●营造组织文化
一个企业究竟靠什么留住中层?是靠强制手段控制还是靠文化吸引?如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作无人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将个人目标与企业目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业迷信于用待遇留人，但优厚的待遇往往无法弥补由于自身价值无法实现而造成的心里缺憾。企业还要依靠企业的发展留“心”、文化留“心”。因此，企业要想留住急需的人才，就必须为其营造宽松的组织文化氛围，搭建施展才华的平台。
●优化激励机制
激发中层动能，需要根据中层的内在愿望来“定制”。首先就是成就感的要求，中层常常有很强的进一步发展的意愿，他会考虑自己若能独当一面，会不会拥有更多的自主权，或者要不要出去自己创业。这样的成就感的需求会激励中层往上走。另一个方面是，中层管理者需要有安全感。很多时候，企业的中层是没有安全感的：干得好则留你，干不好则要走人，这是很残酷的。因此有的中层对企业的认同感和归属感不高。
雅戈尔的做法值得借鉴。企业发展到一定规模，中层手里有钱了，雅戈尔在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供一定比例的贷款。努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。这既是激励，也是约束。在这之后，企业又鼓励中层员工把自己的子女送到国外去学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层设计了一个更高的目标。
此外，高层也应该积极探索不同的激励方式，动态的股权激励、自助式整体薪酬、弹性工时、带薪休假等方式都值得尝试。