2005年底，年仅36岁的杨波出任云南西仪工业股份有限公司总经理。本刊记者在2005年初曾采访过时任副总经理的他，当时他有几段代表性的谈话：“国企能否扭亏关键在领导，不能怨天尤人，必须大胆转换机制；企业困难时多看进步，赢利后多看不足；应该通过制度来保证执行力的贯彻，否则是纸上谈兵；不管付出多少，只要公司效益增长就是我最大收获。”记者当时对他的评价是：观念新、思路广、懂经营，敢闯敢干。
　　杨波从副总经理升任总经理已有一年半时间，这期间西仪公司有什么样的变化呢？最近，我们专程采访了他。
　　记者：截至2005年，西仪就已赢利2000多万元，汽车发动机连杆、军品成为公司两大支柱产业，您上任以来是怎么进一步推进公司发展的？怎么评价西仪今天的状况？
　　杨波：没有变化不可能，不是变好就是变糟，停滞的本质是变糟。近年来，西仪公司面临了许多新的情况，但始终没有忘记自己“保军报国、强企富民”的历史使命，始终牢记企业必须不断转变观念、深化改革、加强基础管理、加快结构调整、增强自主创新能力、从而提高核心竞争力、实现公司经济快速增长这一基本目标。
　　从产品结构调整上看，我们取得了实质性突破，由两大支柱逐渐延伸为三大支柱：连杆、军品和机床。我们清醒地认识到：要实现中国兵器装备集团公司提出的“622”发展战略（六年“两步走”、“翻两番”）如果没有新产业支撑，肯定不行。
　　记者：基于什么样的判断进军机床行业？
　　杨波：全球制造业向中国转移的趋势不可逆转，中国正在成为世界制造中心。从国家产业政策来看，大力振兴装备制造业，是党的“十六大”提出的一项重要任务，是树立和落实科学发展观、走新型工业化道路、实现国民经济可持续发展的战略举措。国家为此专门出台了《关于加快振兴装备制造业的若干意见》。从全球范围看，近年来全球固定资产投资新增长的景气周期给装备制造行业带来增长机会，给相关装备制造业公司带来重大机遇。搞发动机连杆，也是鉴于中国汽车产业至少要高速增长15年的发展期，汽车的增长必将拉动装备制造业的大幅增长，这种势头已经显露无疑，沈阳机床、大连机床、济南机床、上海机床等企业发展就相当强劲；在云南，搞机床又有其得天独厚的优势，昆明机床、云南机床蜚声国内外，云集了大量的技术、人才乃至制造氛围，云机去年搞了5亿元，今年8亿元，昆机去年8亿元，今年11亿元，明年18亿元，这个增长幅度是大的。从西仪搞机床的情况看，2005年仅有700万元的销售收入，到了2006年就变为6 000万元，今年会到1.6亿元，预计2008年到3亿元以上。
　　记者：很多企业在产业多元化上陷入困境，这方面的教训是很深刻的，西仪生产机床有哪些条件？
　　杨波：多元化带来的风险大家都在研究，因为我们走的是充分利用社会资源、以市场带动存量，依托现有条件逐步延伸的相关性多元化，风险在可控之中。西仪公司原来有很多存量资产，我们新投入了300万元，收入就增加3 000万元。什么叫充分利用社会资源？就是大家常说的“借船出海”、“借鸡生蛋”。我们的能力不够，但不能等到能力全都具备了才开始搞，有句话说得好：人家不会等到你学会拿筷子后才开席。现在需要学会整合社会资源，引进智力和人才、消化吸收技术、集成创新产品。事实上，日本、台湾等发达国家和地区的知名企业也走的是同样的路。
　　我们“西仪精工”品牌的加工中心生产规模可达200台、摇臂铣达3 000台，主体销售到沿海发达地区。眼下，主要还是三四轴加工中心，明年可以做五轴加工中心。今年上半年，花了比较大的精力建立健全机床销售体系，成效正在显现。下一步，通过一两年的发展，将会立足自身设计、开发，形成核心竞争力。2008年就可以将加工中心力争做到500～600台，到2010年实现具有自主知识产权的核心竞争力。我总爱说一句话：只要有市场，就创造条件上，不要坐等机会丧失了才知道总结教训！
　　记者：衡量您的企业成功与否，还不能只看机床销量及收入的增长，军品、连杆这两大支柱毕竟还是您的主力，在机床增长的同时，原有的支柱产业受到影响了吗？
　　杨波：没有。具体表现在：军品方面，2005年底我接任总经理时，究竟军品下一步干什么？心中无把握。这两年，我们加大了和南京理工、208所等科研院所的合作力度，签订了新产品的合作协议，项目启动顺利。另一方面，加大了市场的开拓力度，确保军品收入每年达1亿元以上。在连杆上加大了市场的拓展力度，强化了西仪锲而不舍、不达目的誓不罢休的传统精神，“四千万”（想尽千方百计、踏遍千山万水、吃尽千辛万苦、历尽千难万险）精神被进一步激活，我们的人基本上每个省、每个汽车大集团都跑，我本人也不例外，经常是今天东北、明天华东，今晨西南、今晚华南，飞机上睡觉是常有的事。现在，连杆已经拥有30多个品种，去年本部生产连杆总成达330多万支，今年力争500万支，加上西仪安化、哈尔滨诺雷西仪和重庆西仪三大合资企业的生产量， 西仪连杆销售量将超过700万支，2009年仅本部就有望达到1 000万支。成为国内同行业绝对优势的企业，我们很有信心，目标是汽车前十位的生产企业都要打进去。每年六、七、八月是连杆的淡季，但今年淡季也能达到月供40万支。可以说，连杆已经度过风险时代，进入快速发展的时代，连杆增长率不低于50%。下一步还将引进高水平的生产线，进一步提升产能和产品档次。
　　
　　记者：据说2005年就请北大纵横帮助制定了西仪战略规划，提出到2010年，做到10个亿，当时，很多人认为不可能，照现在的势头看，似乎无大问题。如果真完不成，您认为会是什么制约因素造成？
　　杨波：所谓知己知彼，百战不殆，知己不知彼，一胜一负，不知彼不知己，每战必殆。我现在知道竞争对手的状况，清楚我想干成事的目标——要成为绝对龙头老大，了解我自己的队伍及能力，最重要的是很清楚我们的实力。当初我们提出每一重大目标，异议很多，结果最后都能完成，很多员工到头来很惊讶我们怎么会有这般创造力。如果真没有完成西仪2010战略规划，一定会是企业无思路、无决心、无措施、无行动。比如去年增长了47%，基础管理跟不上快速发展的要求，今年就搞了“管理年”，搞了“十一五”创新管理规划，夯实了管理基础，在连杆上推行精益生产，这就是措施和行动，如果这个都看不到，或者看到后听之任之，放任自流，那就不是搞企业。
　　记者：人力资源问题是企业必须永远面对的话题，您有什么新的考虑？
　　杨波：以前不是人力资源管理，而是计划经济条件下的劳动人事管理。公司一直缺人才，且流失率高达70%～80%。这两年有所改变，流失率已下降到10%～20%。去年招了90多名大学生，今年准备招160多名。有容乃大，目前充实的大多数是外省人员，来自五湖四海好，各种思想观念碰撞更易于接受新事物，更具有创新精神。企业领导要考虑给企业储存两样东西：一是产品，二是人才。我想通过2～3年时间，基本上调整好过去不合理的人力资源结构,吸引更多高素质的人员加盟我们的队伍。关于新人的使用，要放手让他们干，要常怀包容之心，包容他们的缺点，尊重他们的生活方式。我们谁不是从年轻过来的？要把“感情留人、事业留人、待遇留人”落到实处。在员工成长通道上，我们实施了设计师、管理师、制造师三个通道，分三个层次，最高规格为首席设计师、首席管理大师、首席制造师，达到这个规格的人员可以享受副总待遇。今年我们聘了3名主任设计师，军品、连杆、机床各1名主任设计师。今年“五一”我们表彰了两名从事连杆开发的2004年分配来公司的大学生，这在西仪公司历史上还是第一次。
　　记者：2007年是中国兵器装备集团公司实施“622”发展战略第二步目标的开局之年，也是西仪公司实现快速发展的关键之年。要实现集团公司和西仪的发展目标，主要应该注意的问题有些什么？
　　杨波：按照集团公司的要求，在全公司范围内继续深入开展“解放思想、转变观念、提升发展能力、推进整体跨越”大讨论活动。加强执行文化建设，以执行文化促进制度更好的贯彻落实。向干部员工灌输“敢为人先，争创一流，拒绝借口，立即行动”的执行文化核心理念，引导广大干部员工解放思想、转变观念、坚定信心，以创新精神全力以赴投身到公司“622”战略第二步目标的实施中。
　　从西仪层面讲，必须始终保持激情进取，锐意创新的精神状态，用新思路、新举措指导公司各方面的工作；绝不能满足于现状、僵化停滞、因循守旧、不思进取；要不断地总结经验、研究新情况、解决新问题，把各项工作推向前进；要增强创新意识，挖掘创新潜能，发挥创新才干，大胆尝试，积极探索，用创新的作风、创新的态度、创新的手段推进西仪公司向更高目标前进。
　　记者：进一步完善法人治理结构，建立现代企业制度，既是西仪发展的必然要求，也是西仪面临的前所未有的历史性机遇。目前，西仪的上市融资进程如何？
　　杨波：2002年，西仪由原来的工厂制转为公司制，属于国有独资有限责任公司，初步建立起了公司制雏形。为实现投资主体多元化，做到资源互补、决策科学、融资渠道畅通，促使企业经营机制转变，公司就必须朝股份制方向改革。2004年10月，公司紧抓这一机遇，发起成立了有多家投资主体形成的新的云南西仪工业股份有限公司。2005年公司开始进入券商辅导期。当前，公司正在紧锣密布加强这方面的各项具体工作，为上市融资作好铺垫。不出预料，西仪将有可能成为国内第一家军民品整体上市的公司。
　　（责任编辑：李万全）