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以色列，一个人少地小，地缘政治不稳的国家，近年来在纳斯达克上市的新兴企业的数量却超过了整个欧洲。为什么这个炮火中的国度依旧值得投资?
兵荒马乱、满目疮痍，是以色列给予外界的第一印象，但它仍是一个充满活力的创业之国。
“以色列是这个世界唯一让我感觉仿佛置身硅谷的地方，在参观中国或印度时，每个人都告诉我：‘我想去微软或谷歌工作。’但在以色列，每个人都告诉我：‘我想开一家自己的公司。’”知名的科技博客写手罗伯特·斯科博如是说。
《创业的国度》一书的作者丹·塞诺在书中写道：“有数据显示：以色列在纳斯达克上市的新兴企业总数，超过全欧洲在纳斯达克上市的新兴企业的总和，甚至超过日本、韩国、中国、印度四国的总和。2008年，以色列的人均创业投资是美国的2.5倍，是欧洲的30倍，中国的80倍，印度的350倍。”
——为何众多出色的创新者与企业家在炮火中诞生?又是什么原因让大量外国投资者不顾地缘政治风险砸下大笔投资?
时钟频率之战
2004年，在美国佛罗里达州举行的产业会议上，英特尔前CEO贝瑞特华丽一跪，虽然宣告了奔腾4处理器化为浮云，却为世界带来了酷睿“神马”。这都是来自“以色列的魔法”。
——对于以色列人来说，主流标准就是用来推翻的。
2000年左右，时任英特尔芯片研发总裁的保罗·欧特里尼简直快被以色列海法工厂的工程师给烦死了。这些人“无礼”又“野蛮”，管你是总裁还是董事，他们都能在会议中与之吵得不可开交，现在他们还将战争引到了英特尔位于加州圣克拉拉的总部。
“以色列人简直是无处不在。”那段时间，英特尔总部的高管们无不心惊胆战，在他们路过大厅或是进入休息室的时候，总会被来自以色列的工程师一把抓住，然后这些人就开始连珠炮式地轰炸，试图说服高管们推翻芯片的“时钟频率标准”。
时钟频率，简单来说就是电脑中央处理器的工作频率。当时，行业倾向于研制体积更小，时钟频率更快的处理器，这也引导了华尔街分析师们对英特尔股票的判断：“时钟频率快，买；时钟频率慢，卖。”
在这样的标准下，芯片又小又快自然成为主流。但“功耗壁垒”很快出现：又小又快的芯片没办法很好地散热。当然简单的思路就是给它加一个大一点的风扇，不过英特尔以色列团队的主管浦大卫认为：“笔记本电脑不能因为需要大风扇而丧失了‘移动性’。”
他们的团队中有一个叫做罗尼的高级工程师，他出于好玩，为芯片设计引入了汽车发动机的模型来解决问题：用“改变齿轮，使引擎运转得更慢但汽车速度却会更快”的方法为芯片换上“高速挡”。
“你会去说服福特放弃对更大马力的追求吗?”欧特里尼想要隐藏这个项目，他不想让英特尔赖以生存的标准被自己人颠覆。但他没办法捂住以色列人，浦大卫和他的伙伴们坐足20小时的飞机往返于以色列特拉维夫市和美国加州，只为了找机会逮住高管说服他们：“如果放弃时钟频率这条准则有风险的话，那么死抓着这个教条不放的危险会更大。”
英特尔的高管们虽然不厌其烦，但以色列人极有说服力，一位高管说：“他们的方案好像穿了防弹衣，每次出现总会有更有价值的数据和更出色的研究成果。”
最终英特尔接受了以色列人的“魔法”。英特尔由此开创了处理器设计不再关注时钟频率，而以能耗比为优先级的新时代——即使时钟频率只有以往的一半，芯片的性能却更加高。以色列的魔法为英特尔贡献了2003年到2005年13％的销售业绩增长。
美国科技研究公司的分析师道格·弗里曼认为，“以色列团队拯救了英特尔。”因为如果英特尔没能引领新方向，就很可能在竞争中快速萎缩——近年来柯达的遭遇就足以证明这一点。
战争绝不是风险
2006年7月，巴菲特打破自己从不收购国外公司的惯例，以40亿美元的价格从维塞穆家族手中买下了伊斯卡公司80％的股权。是什么让这位“风险规避”大师，有信心选择一个炮火连天的“凶险”之地?
1991年海湾战争爆发后的一天凌晨，防空警报尖厉地唤醒了大多数以色列人，英特尔以色列团队的创建者弗罗曼也不例外。他和家人一起躲避进家中的安全房间，警报解除后，他才知道英特尔主研发中心附近遭到了导弹袭击。弗罗曼戴着防毒面具在凌晨3点走进了工厂，发现有超过75％的工人都来了。
在此之前，以色列政府要求人们待在家中，随时准备躲避突袭。英特尔总部表示即使订单延误也能理、解。但弗罗曼知道，正是接连不断的恐怖袭击、流血事件……造成了人们对以色列没有信心，因为长此以往，公司很有可能将订单移往他国。弗罗曼向员工们宣布：战争期间公司照常工作，但以自愿为前提。
每当警报响起，工厂中的员工们都躲进密闭室，警报解除，他们跟家人简短通话后，又回到工作岗位上。因为战争，学校关闭，他们还在工厂中组织了战时幼儿园，由大家轮班担负起教育工作。
几天后，英特尔加州总部与以色列工厂的一次连线被防空警报打断，以色列人仅仅只要求“稍等片刻”，他们戴上防毒面具在密闭室里继续电话会议。
2006年，就在巴菲特收购伊斯卡之后的数天，黎巴嫩战争爆发了。全世界都等着看这位大师的“滑铁卢”，但事实证明，巴菲特并没看走眼。战争爆发的第一天，时任伊斯卡总裁的艾登·维塞穆就打电话给巴菲特：“我们唯一关心的是员工的安危……尽管只剩下一半的员工了，但是我们保证所有订单都会按时完成，甚至还会提前。”
正是像弗罗曼和他的员工们，像维塞穆这样的企业家们，完成了以色列“战争绝不是风险”的承诺：“对于我们遍布全球的客户来说，是没有战争的。”
“混沌边缘”式创新
经济学家认为，以色列非常符合“混沌边缘”的概念，“严格的秩序和随机的混乱碰撞在一起，制造出很高的接受度、复杂性和创新性。”这种环境为以色列人的多学科思维模式，及将科技实用化的“混搭”风格提供了充足的养分。
——在以色列，你没法给某人的工作定个固定头衔。他们什么都会，十分“混搭”。
加布里埃尔·伊旦以前曾是以色列国防军最重要的武器开发商Rafael的导弹工程师，主要研制尖端光电元件，这些元件能让导弹“看到”目标。 但他却正在摆弄一只鸡。他给这只鸡喂下一粒“药片”，然后在电脑上仔细地观测药片传回的影像。这位工程师正试着把用于导弹的光电元件用来开发一种药片大小的胶囊照相机，用于医疗。后来伊旦用自己的研究成果创办了基文影像(Given Imaging)。2001年，这家公司成为“9·11”事件后第一家在华尔街上市的公司。2007年，其胶囊照相机的销量大约达到了70万“粒”。
这是典型的以色列式混搭，以色列人非常擅长多学科思维模式：由于以色列的预备役制度，几乎所有以色列人都在军队中有服役的经历，这不但使得以色列各种阶层混杂在一起，形成上面提到的敢于挑战高管、挑战准则的文化，在实战中他们也有大量的机会自由、独立地思考如何解决各种难题。
同时，以色列人有十分强烈的创业信心。20世纪90年代，4个年轻的以色列人发明了即时通讯工具ICQ。当其他以色列人听说了这款世界上最流行的聊天软件的故事之后，普遍反应是：“如果这些家伙能做到，我肯定可以做得更好。”
ICQ发明者之一瓦尔迪，他的父亲约西·瓦尔迪被称作“以色列高科技之父”。在2011年中国国际高新技术成果交易会上，约西谈到：“每个犹太母亲都会在家庭价值观中鼓励孩子的创业意识。”
这种文化的积淀促成了以色列的各种创新公司：Aespironics公司开发了一种形状很像信用卡的药物吸入器，其开发团队除了吸入器专家之外，还包括了燃气_轮机和喷气发动机设计师；另一位公认的混搭冠军——约西·格罗斯，他接受过航空工程和电子学方面的培训，对物理学、气流动力学以及医学也颇有研究。他设计了一种能在人体内建立一个独立的、自给自足的微型生态系统的仪器，用于治疗糖尿病。
到现在，以色列企业吸引了欧美大多科技公司的投资，如微软、惠普、Facebook、eBay等，今年苹果也收购了以色列一家闪存制造公司，同时，据称其第一家海外研发中心也将建在以色列。
以色列总统西蒙·佩雷斯在接受丹·塞诺的采访时表示，以色列是一个“创业的国度”，而如何创新?“最谨慎的方式就是放胆一试”。
最值得中国企业家学习的以色列创业精神
以色列的预备役制度对其创业文化产生了至关重要的影响，很多以色列企业家都曾经或正在军队中担任职务，接受军队的培训。这种带有情感交流性质的圈子，也为企业家与企业家，企业家与员工之间建立起工作之外的情感纽带。两者互相作用，也就形成了以色列独特的创业精神。
1 反等级文化
以色列军人不会向军官行礼，一名普通士兵可以在训练中告知将军“这么做不对”；在军队里，有可能是出租车司机指挥一名百万富翁如何行动，或是小律师担任陆军少校……从这样的军队中出来的企业家或员工，根本就没有等级观念。
在企业中，员工不管对方是什么职务，总会非常直接地提出自己的问题。于是在会议中大家吵得面红耳赤也不是什么新鲜事，但吵完得出最佳方案后，他们会立即投入工作，因为大家的目标总也是一致的。
2 实验性努力
以色列空军在训练时有一个信条：检验，再检验，再再检验……对新的信息敞开怀抱，遵循丰富——加热——讨论的过程。这就是以色列人讲究的“实验性努力”，有点类似于哈佛商学院的实验室机构框架：人们每天都对每次练习、每条新信息进行评估和讨论。
以色列文化中对于“建设性失败”和“聪明的失败”非常包容，以色列的很多投资人都认为，如果不能包容相当数量的失败，真正的创新也就不可能实现。
3 立即行动
如果一个以色列男人想要与某个女人约会，他当晚就会约她出来；如果一个以色列企业家在生意上有个想法，他本周就会付诸实施。
编辑 徐辉
兵荒马乱、满目疮痍，是以色列给予外界的第一印象，但它仍是一个充满活力的创业之国。
“以色列是这个世界唯一让我感觉仿佛置身硅谷的地方，在参观中国或印度时，每个人都告诉我：‘我想去微软或谷歌工作。’但在以色列，每个人都告诉我：‘我想开一家自己的公司。’”知名的科技博客写手罗伯特·斯科博如是说。
《创业的国度》一书的作者丹·塞诺在书中写道：“有数据显示：以色列在纳斯达克上市的新兴企业总数，超过全欧洲在纳斯达克上市的新兴企业的总和，甚至超过日本、韩国、中国、印度四国的总和。2008年，以色列的人均创业投资是美国的2.5倍，是欧洲的30倍，中国的80倍，印度的350倍。”
——为何众多出色的创新者与企业家在炮火中诞生?又是什么原因让大量外国投资者不顾地缘政治风险砸下大笔投资?
时钟频率之战
2004年，在美国佛罗里达州举行的产业会议上，英特尔前CEO贝瑞特华丽一跪，虽然宣告了奔腾4处理器化为浮云，却为世界带来了酷睿“神马”。这都是来自“以色列的魔法”。
——对于以色列人来说，主流标准就是用来推翻的。
2000年左右，时任英特尔芯片研发总裁的保罗·欧特里尼简直快被以色列海法工厂的工程师给烦死了。这些人“无礼”又“野蛮”，管你是总裁还是董事，他们都能在会议中与之吵得不可开交，现在他们还将战争引到了英特尔位于加州圣克拉拉的总部。
“以色列人简直是无处不在。”那段时间，英特尔总部的高管们无不心惊胆战，在他们路过大厅或是进入休息室的时候，总会被来自以色列的工程师一把抓住，然后这些人就开始连珠炮式地轰炸，试图说服高管们推翻芯片的“时钟频率标准”。
时钟频率，简单来说就是电脑中央处理器的工作频率。当时，行业倾向于研制体积更小，时钟频率更快的处理器，这也引导了华尔街分析师们对英特尔股票的判断：“时钟频率快，买；时钟频率慢，卖。”
在这样的标准下，芯片又小又快自然成为主流。但“功耗壁垒”很快出现：又小又快的芯片没办法很好地散热。当然简单的思路就是给它加一个大一点的风扇，不过英特尔以色列团队的主管浦大卫认为：“笔记本电脑不能因为需要大风扇而丧失了‘移动性’。”
他们的团队中有一个叫做罗尼的高级工程师，他出于好玩，为芯片设计引入了汽车发动机的模型来解决问题：用“改变齿轮，使引擎运转得更慢但汽车速度却会更快”的方法为芯片换上“高速挡”。
“你会去说服福特放弃对更大马力的追求吗?”欧特里尼想要隐藏这个项目，他不想让英特尔赖以生存的标准被自己人颠覆。但他没办法捂住以色列人，浦大卫和他的伙伴们坐足20小时的飞机往返于以色列特拉维夫市和美国加州，只为了找机会逮住高管说服他们：“如果放弃时钟频率这条准则有风险的话，那么死抓着这个教条不放的危险会更大。”
英特尔的高管们虽然不厌其烦，但以色列人极有说服力，一位高管说：“他们的方案好像穿了防弹衣，每次出现总会有更有价值的数据和更出色的研究成果。”
最终英特尔接受了以色列人的“魔法”。英特尔由此开创了处理器设计不再关注时钟频率，而以能耗比为优先级的新时代——即使时钟频率只有以往的一半，芯片的性能却更加高。以色列的魔法为英特尔贡献了2003年到2005年13％的销售业绩增长。
美国科技研究公司的分析师道格·弗里曼认为，“以色列团队拯救了英特尔。”因为如果英特尔没能引领新方向，就很可能在竞争中快速萎缩——近年来柯达的遭遇就足以证明这一点。
战争绝不是风险
2006年7月，巴菲特打破自己从不收购国外公司的惯例，以40亿美元的价格从维塞穆家族手中买下了伊斯卡公司80％的股权。是什么让这位“风险规避”大师，有信心选择一个炮火连天的“凶险”之地?
1991年海湾战争爆发后的一天凌晨，防空警报尖厉地唤醒了大多数以色列人，英特尔以色列团队的创建者弗罗曼也不例外。他和家人一起躲避进家中的安全房间，警报解除后，他才知道英特尔主研发中心附近遭到了导弹袭击。弗罗曼戴着防毒面具在凌晨3点走进了工厂，发现有超过75％的工人都来了。
在此之前，以色列政府要求人们待在家中，随时准备躲避突袭。英特尔总部表示即使订单延误也能理、解。但弗罗曼知道，正是接连不断的恐怖袭击、流血事件……造成了人们对以色列没有信心，因为长此以往，公司很有可能将订单移往他国。弗罗曼向员工们宣布：战争期间公司照常工作，但以自愿为前提。
每当警报响起，工厂中的员工们都躲进密闭室，警报解除，他们跟家人简短通话后，又回到工作岗位上。因为战争，学校关闭，他们还在工厂中组织了战时幼儿园，由大家轮班担负起教育工作。
几天后，英特尔加州总部与以色列工厂的一次连线被防空警报打断，以色列人仅仅只要求“稍等片刻”，他们戴上防毒面具在密闭室里继续电话会议。
2006年，就在巴菲特收购伊斯卡之后的数天，黎巴嫩战争爆发了。全世界都等着看这位大师的“滑铁卢”，但事实证明，巴菲特并没看走眼。战争爆发的第一天，时任伊斯卡总裁的艾登·维塞穆就打电话给巴菲特：“我们唯一关心的是员工的安危……尽管只剩下一半的员工了，但是我们保证所有订单都会按时完成，甚至还会提前。”
正是像弗罗曼和他的员工们，像维塞穆这样的企业家们，完成了以色列“战争绝不是风险”的承诺：“对于我们遍布全球的客户来说，是没有战争的。”
“混沌边缘”式创新
经济学家认为，以色列非常符合“混沌边缘”的概念，“严格的秩序和随机的混乱碰撞在一起，制造出很高的接受度、复杂性和创新性。”这种环境为以色列人的多学科思维模式，及将科技实用化的“混搭”风格提供了充足的养分。
——在以色列，你没法给某人的工作定个固定头衔。他们什么都会，十分“混搭”。
加布里埃尔·伊旦以前曾是以色列国防军最重要的武器开发商Rafael的导弹工程师，主要研制尖端光电元件，这些元件能让导弹“看到”目标。 但他却正在摆弄一只鸡。他给这只鸡喂下一粒“药片”，然后在电脑上仔细地观测药片传回的影像。这位工程师正试着把用于导弹的光电元件用来开发一种药片大小的胶囊照相机，用于医疗。后来伊旦用自己的研究成果创办了基文影像(Given Imaging)。2001年，这家公司成为“9·11”事件后第一家在华尔街上市的公司。2007年，其胶囊照相机的销量大约达到了70万“粒”。
这是典型的以色列式混搭，以色列人非常擅长多学科思维模式：由于以色列的预备役制度，几乎所有以色列人都在军队中有服役的经历，这不但使得以色列各种阶层混杂在一起，形成上面提到的敢于挑战高管、挑战准则的文化，在实战中他们也有大量的机会自由、独立地思考如何解决各种难题。
同时，以色列人有十分强烈的创业信心。20世纪90年代，4个年轻的以色列人发明了即时通讯工具ICQ。当其他以色列人听说了这款世界上最流行的聊天软件的故事之后，普遍反应是：“如果这些家伙能做到，我肯定可以做得更好。”
ICQ发明者之一瓦尔迪，他的父亲约西·瓦尔迪被称作“以色列高科技之父”。在2011年中国国际高新技术成果交易会上，约西谈到：“每个犹太母亲都会在家庭价值观中鼓励孩子的创业意识。”
这种文化的积淀促成了以色列的各种创新公司：Aespironics公司开发了一种形状很像信用卡的药物吸入器，其开发团队除了吸入器专家之外，还包括了燃气_轮机和喷气发动机设计师；另一位公认的混搭冠军——约西·格罗斯，他接受过航空工程和电子学方面的培训，对物理学、气流动力学以及医学也颇有研究。他设计了一种能在人体内建立一个独立的、自给自足的微型生态系统的仪器，用于治疗糖尿病。
到现在，以色列企业吸引了欧美大多科技公司的投资，如微软、惠普、Facebook、eBay等，今年苹果也收购了以色列一家闪存制造公司，同时，据称其第一家海外研发中心也将建在以色列。
以色列总统西蒙·佩雷斯在接受丹·塞诺的采访时表示，以色列是一个“创业的国度”，而如何创新?“最谨慎的方式就是放胆一试”。
最值得中国企业家学习的以色列创业精神
以色列的预备役制度对其创业文化产生了至关重要的影响，很多以色列企业家都曾经或正在军队中担任职务，接受军队的培训。这种带有情感交流性质的圈子，也为企业家与企业家，企业家与员工之间建立起工作之外的情感纽带。两者互相作用，也就形成了以色列独特的创业精神。
1 反等级文化
以色列军人不会向军官行礼，一名普通士兵可以在训练中告知将军“这么做不对”；在军队里，有可能是出租车司机指挥一名百万富翁如何行动，或是小律师担任陆军少校……从这样的军队中出来的企业家或员工，根本就没有等级观念。
在企业中，员工不管对方是什么职务，总会非常直接地提出自己的问题。于是在会议中大家吵得面红耳赤也不是什么新鲜事，但吵完得出最佳方案后，他们会立即投入工作，因为大家的目标总也是一致的。
2 实验性努力
以色列空军在训练时有一个信条：检验，再检验，再再检验……对新的信息敞开怀抱，遵循丰富——加热——讨论的过程。这就是以色列人讲究的“实验性努力”，有点类似于哈佛商学院的实验室机构框架：人们每天都对每次练习、每条新信息进行评估和讨论。
以色列文化中对于“建设性失败”和“聪明的失败”非常包容，以色列的很多投资人都认为，如果不能包容相当数量的失败，真正的创新也就不可能实现。
3 立即行动
如果一个以色列男人想要与某个女人约会，他当晚就会约她出来；如果一个以色列企业家在生意上有个想法，他本周就会付诸实施。
编辑 徐辉