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摘要随着我国经济实力的增强，集团公司不断发展壮大。如何正确定位集团总部和下属公司的职能，理顺母子公司关系，已经成为公司可持续发展，提高市场竞争能力和经济效益，进而实现股东利益最大化的关键。本文从集团公司与下属公司的关系，集团化公司管理原则、管理模式和管理内容等方面进行分析，以使集团化公司提高运营效率，顺利实现公司战略目标。
关键词：集团公司；管理模式；管理内容
一、集团公司与下属公司的关系
1.与控股子公司的关系
(1)法律主体之间的平等关系。子公司是依法设立的独立法人，母公司不能违反法律和章程规定，与管理分公司一样直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。
(2)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。
(3)对控股子公司的战略规划、指导关系。集团化公司对其控股的子公司的管理大多采用战略管控模式，即将子公司的发展方向纳入自己的战略规划。母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动决定集团内部的重大事项推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整，建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而控股的子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
(4)遵循公平交易原则。母、子公司之间的交易应完全等同于与第三方之间的交易。没有正当理由，一般不允许开展有利于母、子公司任何一方、而不利于另一方的交易。
2.与参股公司的关系
集团公司对参股公司的管理可采取财务管控模式，可酌情派驻生产技术和财务管理人员，进行监督和指导，或以具有法律效力的合同保证协作关系中的责权利。相对于控股子公司，集团公司仅对参股公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益做重点关注。
3.与分公司的关系
集团总部不仅严格控制分公司的财务，还会干涉下属企业的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。
二、集团化公司管理原则及各自职责
1.母公司对控股公司的管理原则
(1)坚持以股东身份管理控股公司的原则。集团公司在各控股子公司中贯彻自己的意图不是通过上级给下级下达行政性指令式的做法，而只能通过推荐的董事候选人合法进入董事会后参与控股公司的董事决策，或通过自己的股东代表在股东大会上依法行使自己的股东权利，进而实现对控股公司的管理。
(2)坚持职权和功能分工的原则。集团公司具有战略规划和重大事项决策权，而控股公司具有利润最大化的功能。
(3)坚持集权和分权的原则。该集中的权力集中到集团公司，该分散的权力全部给各控股子公司。
2.母子公司的主要职责
按照母子公司的管理原则，集团公司和各控股子公司分别具有下列职责。
集团公司的主要职责是决定控股子公司的扩张和境内外重大投资项目；确定控股子公司的大政方针，包括产品发展方向、战略规划、审批中期和年度投资、利润计划，以资本收益全面评价控股子公司的工作业绩，制订实施对各控股子公司控制的主要管理制度，特别是对各控股子公司的资金、利润管理方面的制度负责协调各控股子公司之间的关系，防止集团内重复建设。
各控股子公司的主要职责是：享有自主经营权，最大限度地使资产盈利和增值；对一定限额内的投资项目(基建和技改)可自行决策实施；任免中层干部，招聘和解雇公司职工及对职工进行奖惩；根据国家有关政策和集团公司的规定，在本公司的留成利润中合理提取福利基金。
三、集团化公司管理模式
1.对控股子公司的管理模式
目前，我国集团化公司对控股公司的管理大多数采用战略管控模式，即在实现所投资产的保值增值的基础上，同时将其纳入自己长远的战略规划之中。
这种集团化公司管理模式主要通过对控股子公司施加影响而取得自己的经济效益，即主要是进行战略管理、资源合理配置和结构调整、人力资源管理和资本运营，通过这些管理手段指导和帮助控股公司全面提高经济效益，而不是直接插手控股公司的日常经营活动。而控股公司则要明确在母公司規定的战略范围内进行经营，不能盲目扩张，更不能越权乱担保、乱投资。母公司不能像管理工厂那样管理子公司，子公司作为经营主体，涉及投资时必须清楚地认识到，一切投资决策最终都要由母公司决定。
2.对参股公司的管理模式
对于参股公司的管理，可借鉴财务管控模式，即母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能，只是通过股权控制参股公司的重大决策，母公司最为关注的往往只是参股公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对参股公司的生产经营不予过问。
3.对分公司的管理模式
对集团公司分公司的管理，则属于经营管控型。集团公司总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
4.控股公司的横向联系
母公司除了纵向对其控制的公司进行管理外，还必须把控制的公司联系起来，形成紧密型的企业集团。
(1)通过产业链条的延伸，通过股权把横向和纵向的相关企业联系起来，形成协作关系。
(2)建立下属公司之间的沟通渠道，使下属公司的经营实战经验形成互动共享的局面。
四、集团化公司管理内容
1.股权管理
(1)对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。
(2)对于控股子公司，集团公司董事会按照所持股份比例委派董事参加其董事会工作如该持股公司为公众持股的股份有限公司，或设立股东会的有限责任公司，则派员出席其股东会并依持股比例行使表决权选举董事会，以此控制或参与其经营决策，保障集团公司股权的正当权益。各控股子公司均不得反向持股，即不得持有集团母公司股份，以防止产权关系混乱。
(3)对于集团公司的参股公司，集团公司董事会可比照上述诸种方式直接或间接控制或参与其经营决策。
2.发展管理
母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。
3.人事控制
母公司向控股子公司委派董事、监事、财务主管或某些部门的负责人，对控股子公司进行控制。母公司一般要通过控股子公司董事会的决策机制落实并实施总公司的战略意图。
控股子公司根据生产、经营需要，聘任或解聘中层管理干部，制定人事制度，报集团公司备案。
4.财务控制
(1)母公司财务机构由公司财务副总经理统一分管负责。
(2)母公司对控股子公司实行财务总监委派制。财务总监代表投资人利益对下属公司实施监督。
(3)财务制度须由公司总部统一制定，母公司制定的规章制度，汇编成册，发到下属企业统一执行。财务制度要求分公司强制执行；各控股子公司通过其董事会贯彻执行；对参股公司，具有一定约束性。
5.公司建立多层次财务监督机制
(1)母公司设立审计部进行监督管理。
(2)控股子公司内部监督，可在财务部设立审计岗位，进行日常监督管理。
(3)接受公司外部国家、地方财税或审计部门的审计、财税大检查、清产核资、资产评估、必要时聘请独立的执业会计师进行公正审计。
(4)加强对公司管理层任职前、任职间、调岗、离职的审计检查，及定期、不定期地进行全面的或抽查性的监督活动。
6.日常监管
母公司有关职能部门对控股子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。
7.信息沟通
无论是集权还是放权，集团总部都有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合，从这个角度分析，也只有搭建起完善的信息沟通渠道，才使资源整合成为可能。这里的信息沟通渠道，包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道；包括信息化软件的广泛应用，也包括人与人之间的直接沟通包括母子公司之间的沟通渠道和子公司之间的沟通渠道，还包括集团内部和与相关利益者之间的沟通渠道。
关键词：集团公司；管理模式；管理内容
一、集团公司与下属公司的关系
1.与控股子公司的关系
(1)法律主体之间的平等关系。子公司是依法设立的独立法人，母公司不能违反法律和章程规定，与管理分公司一样直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。
(2)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。
(3)对控股子公司的战略规划、指导关系。集团化公司对其控股的子公司的管理大多采用战略管控模式，即将子公司的发展方向纳入自己的战略规划。母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动决定集团内部的重大事项推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整，建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而控股的子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
(4)遵循公平交易原则。母、子公司之间的交易应完全等同于与第三方之间的交易。没有正当理由，一般不允许开展有利于母、子公司任何一方、而不利于另一方的交易。
2.与参股公司的关系
集团公司对参股公司的管理可采取财务管控模式，可酌情派驻生产技术和财务管理人员，进行监督和指导，或以具有法律效力的合同保证协作关系中的责权利。相对于控股子公司，集团公司仅对参股公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益做重点关注。
3.与分公司的关系
集团总部不仅严格控制分公司的财务，还会干涉下属企业的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。
二、集团化公司管理原则及各自职责
1.母公司对控股公司的管理原则
(1)坚持以股东身份管理控股公司的原则。集团公司在各控股子公司中贯彻自己的意图不是通过上级给下级下达行政性指令式的做法，而只能通过推荐的董事候选人合法进入董事会后参与控股公司的董事决策，或通过自己的股东代表在股东大会上依法行使自己的股东权利，进而实现对控股公司的管理。
(2)坚持职权和功能分工的原则。集团公司具有战略规划和重大事项决策权，而控股公司具有利润最大化的功能。
(3)坚持集权和分权的原则。该集中的权力集中到集团公司，该分散的权力全部给各控股子公司。
2.母子公司的主要职责
按照母子公司的管理原则，集团公司和各控股子公司分别具有下列职责。
集团公司的主要职责是决定控股子公司的扩张和境内外重大投资项目；确定控股子公司的大政方针，包括产品发展方向、战略规划、审批中期和年度投资、利润计划，以资本收益全面评价控股子公司的工作业绩，制订实施对各控股子公司控制的主要管理制度，特别是对各控股子公司的资金、利润管理方面的制度负责协调各控股子公司之间的关系，防止集团内重复建设。
各控股子公司的主要职责是：享有自主经营权，最大限度地使资产盈利和增值；对一定限额内的投资项目(基建和技改)可自行决策实施；任免中层干部，招聘和解雇公司职工及对职工进行奖惩；根据国家有关政策和集团公司的规定，在本公司的留成利润中合理提取福利基金。
三、集团化公司管理模式
1.对控股子公司的管理模式
目前，我国集团化公司对控股公司的管理大多数采用战略管控模式，即在实现所投资产的保值增值的基础上，同时将其纳入自己长远的战略规划之中。
这种集团化公司管理模式主要通过对控股子公司施加影响而取得自己的经济效益，即主要是进行战略管理、资源合理配置和结构调整、人力资源管理和资本运营，通过这些管理手段指导和帮助控股公司全面提高经济效益，而不是直接插手控股公司的日常经营活动。而控股公司则要明确在母公司規定的战略范围内进行经营，不能盲目扩张，更不能越权乱担保、乱投资。母公司不能像管理工厂那样管理子公司，子公司作为经营主体，涉及投资时必须清楚地认识到，一切投资决策最终都要由母公司决定。
2.对参股公司的管理模式
对于参股公司的管理，可借鉴财务管控模式，即母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能，只是通过股权控制参股公司的重大决策，母公司最为关注的往往只是参股公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对参股公司的生产经营不予过问。
3.对分公司的管理模式
对集团公司分公司的管理，则属于经营管控型。集团公司总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
4.控股公司的横向联系
母公司除了纵向对其控制的公司进行管理外，还必须把控制的公司联系起来，形成紧密型的企业集团。
(1)通过产业链条的延伸，通过股权把横向和纵向的相关企业联系起来，形成协作关系。
(2)建立下属公司之间的沟通渠道，使下属公司的经营实战经验形成互动共享的局面。
四、集团化公司管理内容
1.股权管理
(1)对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。
(2)对于控股子公司，集团公司董事会按照所持股份比例委派董事参加其董事会工作如该持股公司为公众持股的股份有限公司，或设立股东会的有限责任公司，则派员出席其股东会并依持股比例行使表决权选举董事会，以此控制或参与其经营决策，保障集团公司股权的正当权益。各控股子公司均不得反向持股，即不得持有集团母公司股份，以防止产权关系混乱。
(3)对于集团公司的参股公司，集团公司董事会可比照上述诸种方式直接或间接控制或参与其经营决策。
2.发展管理
母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。
3.人事控制
母公司向控股子公司委派董事、监事、财务主管或某些部门的负责人，对控股子公司进行控制。母公司一般要通过控股子公司董事会的决策机制落实并实施总公司的战略意图。
控股子公司根据生产、经营需要，聘任或解聘中层管理干部，制定人事制度，报集团公司备案。
4.财务控制
(1)母公司财务机构由公司财务副总经理统一分管负责。
(2)母公司对控股子公司实行财务总监委派制。财务总监代表投资人利益对下属公司实施监督。
(3)财务制度须由公司总部统一制定，母公司制定的规章制度，汇编成册，发到下属企业统一执行。财务制度要求分公司强制执行；各控股子公司通过其董事会贯彻执行；对参股公司，具有一定约束性。
5.公司建立多层次财务监督机制
(1)母公司设立审计部进行监督管理。
(2)控股子公司内部监督，可在财务部设立审计岗位，进行日常监督管理。
(3)接受公司外部国家、地方财税或审计部门的审计、财税大检查、清产核资、资产评估、必要时聘请独立的执业会计师进行公正审计。
(4)加强对公司管理层任职前、任职间、调岗、离职的审计检查，及定期、不定期地进行全面的或抽查性的监督活动。
6.日常监管
母公司有关职能部门对控股子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。
7.信息沟通
无论是集权还是放权，集团总部都有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合，从这个角度分析，也只有搭建起完善的信息沟通渠道，才使资源整合成为可能。这里的信息沟通渠道，包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道；包括信息化软件的广泛应用，也包括人与人之间的直接沟通包括母子公司之间的沟通渠道和子公司之间的沟通渠道，还包括集团内部和与相关利益者之间的沟通渠道。