企业间以品牌为纽带，通过联盟的方式展开经营，对于品牌的处理方式有租用商标、品牌入股、买断区域经营权等，具体则取决于双方的需求和战略。值得关注的是，中国企业围绕着品牌和商标的战略联盟，产生过不少纠纷，属于失败率较高的战略：远的有庄臣接管美加净，稍近有达能和娃哈哈的商标权之争。
　　美加净是上海家化旗下品牌，在上世纪80年代曾是国内牙膏领域的翘楚。1991年，“美加净”商标被作价1200万元人民币，交由庄臣以合资方式运作。但庄臣随之把美加净品牌冷藏，停止广告，低价运作，1992年美加净的年销售额从前一年的3亿多元降至600万元。1994年，上海家化不得不出巨资赎回美加净商标，但是品牌已经错过了发展的宝贵时期。
　　更加惊心动魄的品牌之争当属达能和娃哈哈的联盟，“娃哈哈”商标的使用权是“达娃之争”的焦点。在1996年，娃哈哈公司将“娃哈哈”商标转让给合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。于是，双方签署了“阴阳”商标使用许可合同，合资公司获得排他性的娃哈哈商标许可权，连母公司在未得到合资公司授权时都不得使用该商标。所有这些安排，都为2008年的品牌归属之争打下了重重的伏笔。
　　庄臣和达能的例子可以看出，借用品牌绝非等闲战略，它需要高度的智慧，精细的安排，以及强大的调整适应能力。
　　对于加多宝（母公司为香港鸿道集团）来说，错误并非在1995年租用王老吉品牌时就注定：凉茶市场当时高度区域化，加多宝做梦都想不到靠一己之力可能在全中国遍地开花，于是，租用当时在两广和海外最知名的凉茶品牌王老吉是可以理解的。但是，在前几年跌跌撞撞摸到一些门道后，2003年加多宝准备投入巨资进军全国，这时就必须要“谋定而后动”了。
　　继续租用品牌，加多宝是在商标权属于别人的前提下，为他人作嫁衣裳，此下策一出，接下来万劫不复。随着企业在品牌上的投入增加，品牌的影响力和价值不断扩大，谁能来保证做大市场之后的权益？加多宝的租用品牌策略好比租船出海，经过不断投入，船队越来越壮大，自己对船队的依赖程度也不断增加，但船的所有权却完全不属于自己，直到有一天发现，茫茫海上，一无所有。
　　和当年的娃哈哈一样，加多宝低估了品牌的前景和自己的运作能力，从而轻易地把品牌主动权拱手让人。由于品牌是别人的，市场越是成功，冲突越不可避免。希腊神话里，伊卡洛斯挥舞着用羽毛做的翅膀，奋力飞翔。他越飞越高，直到逼近太阳，阳光融化了粘住羽毛的封蜡，翅膀脱落，伊卡洛斯坠海而亡。品牌如同翅膀，可以带动企业展翅高飞，但是，如果是伊卡洛斯那样借来的品牌翅膀，低飞时问题不大，到高处将不胜惊险。
　　其实，借力品牌经营成功的例子并不少，最典型的如动向集团和“卡帕”（Kappa）。通过2006年的收购，中国动向成为卡帕（Kappa）品牌在中国及澳门的全部权益持有人。因为是完全买断，没有后顾之忧，经过几年的经营，卡帕从一个国人稍感陌生的意大利品牌，成长为中国体育服装市场的巨头。
　　众所周知，品牌和商标权是企业的核心价值，国美电器的控制权争夺过程中，品牌的所有权在很大程度上决定了结果。所以，在任何大规模投入之前，品牌和商标权需要有一个明确的所有权界定。像加多宝这样通过联盟方式获得商标使用授权，单枪匹马拓展市场，就好像在“挖坑”：坑挖得越大，自己就陷得越深，再也无力爬出！后来者需要对此保持警醒。
　　（摘自《商界评论》2012年第7期）