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企业绩效管理存在的问题十分普遍，没有建立现代绩效管理制度体系的企业，经常会出现以下十个问题：
一、方向问题
方向问题，无战略、经济责任制和勤能德绩考核。企业在考核时很少考虑发展战略目标，而更多的是对短期经济利益的考核；部门考核停留在经济责任制时代，考核继续了承包经营责任制的做法，只要完成年初规定的生产任务，考核就通过，而不管企业的投入产出、客户态度、管理水平、员工发展后劲，这种粗放式的生产方式正在被逐步转换；员工考核也停留在勤能德绩阶段，员工考核更多地注意一些政治指标、出勤指标，忽略了对员工工作职责履行情况的考核。
二、体系问题
体系问题，公司、部门、员工考核不齐全。绩效考核是一个系统，要有公司、部门、员工三级考核，但企业常常有这一级别考核，而无那一级别考核。有的企业有部门考核，无员工考核；有的企业有生产人员考核，无管理和技术人员考核；有的企业有管理和技术人员考核，但考核往往流于形式。总之，考核级别缺失在企业相当普遍。
三、系统问题
系统问题，无闭环管理，仅考核。把绩效考核混同为绩效管理。闭环管理包括绩效的计划、实施、考核、反馈、应用五个环节，考核只是其中一个环节，而目前许多企业仅将考核结果用于绩效工资的发放，绩效反馈和绩效结果运用在企业基本没有形成，不利于人力资源的开发与管理。
四、指标问题
指标问题，指标滞后、不科学、不量化。考核指标只注重生产经营等滞后指标，不重视驱动指标，这是企业在考核指标设计中最突出的问题。考核指标设计也不能体现准确、规范、统一的性质，特别是管理和技术人员指标不量化问题，严重影响了对这两类人员的考核，当然对管理、技术人员的考核量化问题是世界性难题。
五、过程问题
过程问题，人为因素，考核随意性。绩效考核之所以常常不能达到预期效果，与考核中普遍存在的人为因素有极大关系，关系考核、人情考核、面子考核弱化了考核的严肃性，绩效考核成为人情管理而流于形式。考核随意性也普遍存在，年终一结算、总结，发现目标任务未完成，于是找了许多理由来冲淡工作失误或不努力造成的后果。
六、目的问题
目的问题，考核就是扣减工资。企业制定了考核准则，对责任目标和工作任务进行考核，部门和员工个人完成与否那是自己的事，与管理者没有关系，完成指标得奖金，未完成指标扣奖金，考核成了“秋后算账”的行为。
七、尺度问题
尺度问题，工作重要也容易犯错而考核不好。这是考核中的常见问题，一些工作任务比较重、工作量比较大的部门和员工虽然在企业扮演关键角色，但辛苦工作一年下来会因为经常完不成目标任务和完成任务质量不高而得不到高分、被扣奖金或绩效工资；那些工作任务不是很繁重，也不面向市场，工作量不大的部门和员工则不容易犯错误，一年下来能够按部就班地完成本部门或自己的本职工作而得到较高分数、拿到全额奖金或绩效工资。
八、标准问题
标准问题，集团抬高而分公司压低目标任务值。在确定分公司或部门的目标任务时，集团公司会因信息不对称而无法判断分公司或部门到底能否完成下达的目标任务。分公司或部门有的确实因为生产能力、环境因素、原材料供应、销售问题等不能完成集团公司下达的目标任务；但也有的分公司或部门有意隐瞒生产能力，强调客观因素，压低目标值，以避免集团公司的“鞭打快牛”现象。通常，还有一个标准问题就是设定的考核指标的考核等级缺乏标准，比如业绩达到什么程度（如任务完成95%-100%还是90%-100%）就能定为第一等级并获得相应的分数和奖励，企业往往没有做这项工作。
九、分类问题
分类问题，考核是分类进行的，包括绩效管理理论应用分类、绩效管理部门分类、被考核人分类、考核人分类、考核内容分类、考核指标分类、考核指标权重分类、考核周期分类、绩效工资计算分类、考核结果应用分类，但企业往往把握不好上述分类，而使考核难以成功。
十、领导问题
领导问题，高层领导不重视，仅人力资源部门自己抓。在现代绩效管理中，绩效考核是全体管理者的事，高层领导班子、职能管理部门、中层管理人员、人力资源部、各个主管均在各自的岗位职责上对绩效管理负有不可推卸的责任。但在一些企业，绩效管理成了人力资源部一家的事，出了问题，也是人力资源部一家兜着，结果造成绩效管理工作不仅没有做到位，而且问题较多，甚至对生产造成了负面影响。有些企业人力资源部门反映领导不重视绩效管理，是因为他们忙着拉订单。这样的企业还处在解决生存问题的阶段，难以抓管理，人力资源部门只有努力创造条件建立适合这个阶段的绩效考核制度，帮助领导班子排忧解难。
许多企业实际上都进行了绩效管理制度体系的改革，虽然发挥了其积极的作用，但也存在着这样或那样的问题：一是与企业发展战略目标机械地对接，宏观环境和产业结构发生了变化，战略未能及时随之调整，企业的绩效考核指标和目标值还在与战略“紧紧相扣”，结果带来管理问题；二是过分强调指标设计的量化，虽然新的绩效管理制度设计要求指标尽量量化，但有些指标是不能量化的，量化会带来不确定性，以致给考核带来“虚报”“瞒报”等问题；三是盲目追求系统，建立考核指标过于强调全面完整，管理制度也建立得“面面俱到”，结果在实施中由于过分繁杂而“流于形式”或“中途夭折”；四是不能坚持执行绩效考核制度，这是由于新的绩效管理制度调整了原来不合理的做法和规定，使得一些员工的利益受到损失，而引起不满，这些利益受损的员工便反对新的绩效体系，认为改革没有考虑企业的实际，令人难以接受。
绩效管理被认为是人力资源管理工作最难做的一件工作，所以要不断持之以恒地改进和完善制度和办法，使之发挥出其应有的积极作用。
（作者系人力资源和社会保障部劳动工资所研究员，广西人力资源和社会保障客座研究员）
一、方向问题
方向问题，无战略、经济责任制和勤能德绩考核。企业在考核时很少考虑发展战略目标，而更多的是对短期经济利益的考核；部门考核停留在经济责任制时代，考核继续了承包经营责任制的做法，只要完成年初规定的生产任务，考核就通过，而不管企业的投入产出、客户态度、管理水平、员工发展后劲，这种粗放式的生产方式正在被逐步转换；员工考核也停留在勤能德绩阶段，员工考核更多地注意一些政治指标、出勤指标，忽略了对员工工作职责履行情况的考核。
二、体系问题
体系问题，公司、部门、员工考核不齐全。绩效考核是一个系统，要有公司、部门、员工三级考核，但企业常常有这一级别考核，而无那一级别考核。有的企业有部门考核，无员工考核；有的企业有生产人员考核，无管理和技术人员考核；有的企业有管理和技术人员考核，但考核往往流于形式。总之，考核级别缺失在企业相当普遍。
三、系统问题
系统问题，无闭环管理，仅考核。把绩效考核混同为绩效管理。闭环管理包括绩效的计划、实施、考核、反馈、应用五个环节，考核只是其中一个环节，而目前许多企业仅将考核结果用于绩效工资的发放，绩效反馈和绩效结果运用在企业基本没有形成，不利于人力资源的开发与管理。
四、指标问题
指标问题，指标滞后、不科学、不量化。考核指标只注重生产经营等滞后指标，不重视驱动指标，这是企业在考核指标设计中最突出的问题。考核指标设计也不能体现准确、规范、统一的性质，特别是管理和技术人员指标不量化问题，严重影响了对这两类人员的考核，当然对管理、技术人员的考核量化问题是世界性难题。
五、过程问题
过程问题，人为因素，考核随意性。绩效考核之所以常常不能达到预期效果，与考核中普遍存在的人为因素有极大关系，关系考核、人情考核、面子考核弱化了考核的严肃性，绩效考核成为人情管理而流于形式。考核随意性也普遍存在，年终一结算、总结，发现目标任务未完成，于是找了许多理由来冲淡工作失误或不努力造成的后果。
六、目的问题
目的问题，考核就是扣减工资。企业制定了考核准则，对责任目标和工作任务进行考核，部门和员工个人完成与否那是自己的事，与管理者没有关系，完成指标得奖金，未完成指标扣奖金，考核成了“秋后算账”的行为。
七、尺度问题
尺度问题，工作重要也容易犯错而考核不好。这是考核中的常见问题，一些工作任务比较重、工作量比较大的部门和员工虽然在企业扮演关键角色，但辛苦工作一年下来会因为经常完不成目标任务和完成任务质量不高而得不到高分、被扣奖金或绩效工资；那些工作任务不是很繁重，也不面向市场，工作量不大的部门和员工则不容易犯错误，一年下来能够按部就班地完成本部门或自己的本职工作而得到较高分数、拿到全额奖金或绩效工资。
八、标准问题
标准问题，集团抬高而分公司压低目标任务值。在确定分公司或部门的目标任务时，集团公司会因信息不对称而无法判断分公司或部门到底能否完成下达的目标任务。分公司或部门有的确实因为生产能力、环境因素、原材料供应、销售问题等不能完成集团公司下达的目标任务；但也有的分公司或部门有意隐瞒生产能力，强调客观因素，压低目标值，以避免集团公司的“鞭打快牛”现象。通常，还有一个标准问题就是设定的考核指标的考核等级缺乏标准，比如业绩达到什么程度（如任务完成95%-100%还是90%-100%）就能定为第一等级并获得相应的分数和奖励，企业往往没有做这项工作。
九、分类问题
分类问题，考核是分类进行的，包括绩效管理理论应用分类、绩效管理部门分类、被考核人分类、考核人分类、考核内容分类、考核指标分类、考核指标权重分类、考核周期分类、绩效工资计算分类、考核结果应用分类，但企业往往把握不好上述分类，而使考核难以成功。
十、领导问题
领导问题，高层领导不重视，仅人力资源部门自己抓。在现代绩效管理中，绩效考核是全体管理者的事，高层领导班子、职能管理部门、中层管理人员、人力资源部、各个主管均在各自的岗位职责上对绩效管理负有不可推卸的责任。但在一些企业，绩效管理成了人力资源部一家的事，出了问题，也是人力资源部一家兜着，结果造成绩效管理工作不仅没有做到位，而且问题较多，甚至对生产造成了负面影响。有些企业人力资源部门反映领导不重视绩效管理，是因为他们忙着拉订单。这样的企业还处在解决生存问题的阶段，难以抓管理，人力资源部门只有努力创造条件建立适合这个阶段的绩效考核制度，帮助领导班子排忧解难。
许多企业实际上都进行了绩效管理制度体系的改革，虽然发挥了其积极的作用，但也存在着这样或那样的问题：一是与企业发展战略目标机械地对接，宏观环境和产业结构发生了变化，战略未能及时随之调整，企业的绩效考核指标和目标值还在与战略“紧紧相扣”，结果带来管理问题；二是过分强调指标设计的量化，虽然新的绩效管理制度设计要求指标尽量量化，但有些指标是不能量化的，量化会带来不确定性，以致给考核带来“虚报”“瞒报”等问题；三是盲目追求系统，建立考核指标过于强调全面完整，管理制度也建立得“面面俱到”，结果在实施中由于过分繁杂而“流于形式”或“中途夭折”；四是不能坚持执行绩效考核制度，这是由于新的绩效管理制度调整了原来不合理的做法和规定，使得一些员工的利益受到损失，而引起不满，这些利益受损的员工便反对新的绩效体系，认为改革没有考虑企业的实际，令人难以接受。
绩效管理被认为是人力资源管理工作最难做的一件工作，所以要不断持之以恒地改进和完善制度和办法，使之发挥出其应有的积极作用。
（作者系人力资源和社会保障部劳动工资所研究员，广西人力资源和社会保障客座研究员）