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里德·霍夫曼和康斯坦丁·居里克创立领英之后，领英便打败了昔日的竞争对手。8年内，其销售总额达5亿美元，获利6500万美元。拥有1亿用户的领英在纽约证券交易所首次上市时，其市值达100亿美元。
领英的成功之路并非一帆风顺。2005年夏，里德·霍夫曼发现公司正面临着关键抉择。那时公司用户已超过500万人，但投资商得到的收益却很少。而且公司的现金储备只有500万美元，若是没有其他风险投资家的现金注入，公司只能再撑9个月。若用6个月的时间去融资的话，领英必须马上赢利，否则融资形势将很不利。
在决定如何盈利时，霍夫曼必须确保自己并没有破坏公司吸引用户的基本原则。比如，领英一贯鼓励用户只与线下实际认识的人建立线上联系。成员们最多通过4个人的关系和陌生人相识，若是想和平台上的其他人联系，则需要连接到发送人和接收人的朋友圈才行，这就营造了线上环境的信任感，减少了垃圾邮件产生的概率。正是此举帮助领英战胜了其他竞争对手。
公司还需留心超级用户——那些忠实用户只使用独立电脑参加领英活动。这些忠实用户常被称作“交际家”，他们在领英网站上建立了许多线上关系，通过转发他们的请求联系其他用户，并在其中起着重要作用。
霍夫曼及其团队有两个选择。
第一个选择是原封不动地保持现有的免费服务，但订购8个新服务需缴纳15美元，这样领英用户搜寻网址及进行交流时可以更高效。由于这一选择有利于网站最活跃的“交际家”用户，因此获得了许多支持。它还保证了每月订购现金流通的稳定性。
第二个选择是允许用户们彼此直接联系，不管这种联系是否通过中介。对于这样的直接联系，领英需要收取一定的费用——每条消息大概10美元左右。先前公司收到了一些关于此功能的需求，预计这是一项可以赢利的选择，但很多人担心追求此项选择可能会导致平台运营走向终点。
首先，若是人们可以自由联系，对“交际家”的需求将会减少，而他们是最活跃的网站成员，可能会因此离开网站。其次，允许用户们在网络上任意联系他人会违背领英的基本条款，即保证用户隐私，其结果是可能会流失大量用戶。
如果你是霍夫曼或其团队中的一员，你会做何选择？
每次给哈佛大学商学院MBA的学生上“社交网络竞争”这门课的时候，我都会问这个问题，在给行政管理部门经验丰富的经理们上这门课的时候也会问这个问题。
每次提问的时候，我都会屏息凝神，希望班里有人能选第二个方案——这也是领英的选择。如果所有学生和领英的选择一样，那这堂课多难上啊，但这种情况从来没有发生过。
即便此事过去8年了，有关领英公司的大部分信息都还可以在网络上查询得到。60%的学生反对第二个选择，因为它似乎侵犯了最初加入网站的那些用户的隐私，也辜负了他们的信任。
许多学生（尤其是高层经理人培训项目的学生）声称：“我永远都不会加入这样一个网站，因为我会收到大量垃圾信息。”只有15%的学生支持第二个选择。还有25%的学生认为这两个选择都不会让领英获利。
那么，领英的选择是否错了呢？正好相反，后来公司运转得非常好。执行这一战略的时候，公司选择了订阅模式，不是每条信息都收费，但每条的估算价格都差不多。用户们“支付费用后便可以随意联系他人”这一权限确实让领英损失了一些“交际家”，但这一损失却并未阻挡平台的成功。
第二个选择让领英运营得很好，因为它打开了这样一扇交流窗口，让招聘人员和身处长期雇佣关系但想换个新工作的人能彼此交流。
大多数人在这种情况下通常面临着极大的规范限制——在职期间公开寻找其他工作不太合适，而违反了此限制的人要么会丢了工作，要么会失去晋升机会。正是出于这一原因，许多处于长期雇佣关系的人不会把自己的简历放在Monster.com网站上（这是一个非常著名的找工作网站），以防被公司人力资源部门发现。这一限制无法让人们和招聘人员进行双方互益的交流，结果，他们也不能获得更好的工作。
但领英网站却方便让人们列出教育背景、工作业绩，也可以对招聘人员的提议公开响应。把信息呈现在平台上不会违反上述规范，因为该信息还会被领英其他功能使用，比如与朋友和商业伙伴建立网络联系。
员工们可以利用这样的网络活动为目前效力的公司带来利益，证明自己在领英的存在价值。即便公司领导知道领英可能会让自己失去员工，但他们也清楚，在这一平台上员工也能给公司带来诸多益处。这样一来，大部分公司都不会反对自己的员工上领英网站了。
实际上，领英颠覆了在职员工不能进入招聘市场的规范。这就极大地鼓舞了许多在职的求职者，也吸引了许多招聘人员访问网站。招聘人员向领英付费，以便接触到在职的求职者，而这些求职者在实际生活当中或在其他线上网站是很难找到的。直到今天，领英依然通过这种方式赢利。
领英的成功在哪里？
首先，领英确定了一种尚未发生的双向受益的社会交流模式——在职人员和招聘人员之间进行交流，其结果可能会让前者得到更好的工作，同时让后者招聘到优秀的候选人员。我把这种还未发生的双向受益的社会交流看作是社交失败。领英也认识到，由于规范限制，它想进行的这种交流并未发生。各种规范限制让我们无法参与社会交流。
其次，领英开发了一种社交方案，将规范限制的特点最小化，让招聘人员发现求职者，随后便可以在双方之间开展互益交流。该方案可以让人们与业务伙伴进行交流，然后利用这一方案，让人们在不违反规范的前提下与素不相识的人彼此交流。
再次，领英案例表明，若公司提供一个有价值的社交方案，在让受益人获益的同时公司本身也会受益。在领英案例中，这就相当于给公司付钱。
（摘自《社交新思维》）
领英的成功之路并非一帆风顺。2005年夏，里德·霍夫曼发现公司正面临着关键抉择。那时公司用户已超过500万人，但投资商得到的收益却很少。而且公司的现金储备只有500万美元，若是没有其他风险投资家的现金注入，公司只能再撑9个月。若用6个月的时间去融资的话，领英必须马上赢利，否则融资形势将很不利。
在决定如何盈利时，霍夫曼必须确保自己并没有破坏公司吸引用户的基本原则。比如，领英一贯鼓励用户只与线下实际认识的人建立线上联系。成员们最多通过4个人的关系和陌生人相识，若是想和平台上的其他人联系，则需要连接到发送人和接收人的朋友圈才行，这就营造了线上环境的信任感，减少了垃圾邮件产生的概率。正是此举帮助领英战胜了其他竞争对手。
公司还需留心超级用户——那些忠实用户只使用独立电脑参加领英活动。这些忠实用户常被称作“交际家”，他们在领英网站上建立了许多线上关系，通过转发他们的请求联系其他用户，并在其中起着重要作用。
霍夫曼及其团队有两个选择。
第一个选择是原封不动地保持现有的免费服务，但订购8个新服务需缴纳15美元，这样领英用户搜寻网址及进行交流时可以更高效。由于这一选择有利于网站最活跃的“交际家”用户，因此获得了许多支持。它还保证了每月订购现金流通的稳定性。
第二个选择是允许用户们彼此直接联系，不管这种联系是否通过中介。对于这样的直接联系，领英需要收取一定的费用——每条消息大概10美元左右。先前公司收到了一些关于此功能的需求，预计这是一项可以赢利的选择，但很多人担心追求此项选择可能会导致平台运营走向终点。
首先，若是人们可以自由联系，对“交际家”的需求将会减少，而他们是最活跃的网站成员，可能会因此离开网站。其次，允许用户们在网络上任意联系他人会违背领英的基本条款，即保证用户隐私，其结果是可能会流失大量用戶。
如果你是霍夫曼或其团队中的一员，你会做何选择？
每次给哈佛大学商学院MBA的学生上“社交网络竞争”这门课的时候，我都会问这个问题，在给行政管理部门经验丰富的经理们上这门课的时候也会问这个问题。
每次提问的时候，我都会屏息凝神，希望班里有人能选第二个方案——这也是领英的选择。如果所有学生和领英的选择一样，那这堂课多难上啊，但这种情况从来没有发生过。
即便此事过去8年了，有关领英公司的大部分信息都还可以在网络上查询得到。60%的学生反对第二个选择，因为它似乎侵犯了最初加入网站的那些用户的隐私，也辜负了他们的信任。
许多学生（尤其是高层经理人培训项目的学生）声称：“我永远都不会加入这样一个网站，因为我会收到大量垃圾信息。”只有15%的学生支持第二个选择。还有25%的学生认为这两个选择都不会让领英获利。
那么，领英的选择是否错了呢？正好相反，后来公司运转得非常好。执行这一战略的时候，公司选择了订阅模式，不是每条信息都收费，但每条的估算价格都差不多。用户们“支付费用后便可以随意联系他人”这一权限确实让领英损失了一些“交际家”，但这一损失却并未阻挡平台的成功。
第二个选择让领英运营得很好，因为它打开了这样一扇交流窗口，让招聘人员和身处长期雇佣关系但想换个新工作的人能彼此交流。
大多数人在这种情况下通常面临着极大的规范限制——在职期间公开寻找其他工作不太合适，而违反了此限制的人要么会丢了工作，要么会失去晋升机会。正是出于这一原因，许多处于长期雇佣关系的人不会把自己的简历放在Monster.com网站上（这是一个非常著名的找工作网站），以防被公司人力资源部门发现。这一限制无法让人们和招聘人员进行双方互益的交流，结果，他们也不能获得更好的工作。
但领英网站却方便让人们列出教育背景、工作业绩，也可以对招聘人员的提议公开响应。把信息呈现在平台上不会违反上述规范，因为该信息还会被领英其他功能使用，比如与朋友和商业伙伴建立网络联系。
员工们可以利用这样的网络活动为目前效力的公司带来利益，证明自己在领英的存在价值。即便公司领导知道领英可能会让自己失去员工，但他们也清楚，在这一平台上员工也能给公司带来诸多益处。这样一来，大部分公司都不会反对自己的员工上领英网站了。
实际上，领英颠覆了在职员工不能进入招聘市场的规范。这就极大地鼓舞了许多在职的求职者，也吸引了许多招聘人员访问网站。招聘人员向领英付费，以便接触到在职的求职者，而这些求职者在实际生活当中或在其他线上网站是很难找到的。直到今天，领英依然通过这种方式赢利。
领英的成功在哪里？
首先，领英确定了一种尚未发生的双向受益的社会交流模式——在职人员和招聘人员之间进行交流，其结果可能会让前者得到更好的工作，同时让后者招聘到优秀的候选人员。我把这种还未发生的双向受益的社会交流看作是社交失败。领英也认识到，由于规范限制，它想进行的这种交流并未发生。各种规范限制让我们无法参与社会交流。
其次，领英开发了一种社交方案，将规范限制的特点最小化，让招聘人员发现求职者，随后便可以在双方之间开展互益交流。该方案可以让人们与业务伙伴进行交流，然后利用这一方案，让人们在不违反规范的前提下与素不相识的人彼此交流。
再次，领英案例表明，若公司提供一个有价值的社交方案，在让受益人获益的同时公司本身也会受益。在领英案例中，这就相当于给公司付钱。
（摘自《社交新思维》）