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摘要：本文以我参与的绿春县电子政务网络管理中心机房升级改造工作为例，探讨了项目范围管理的具体应用。本文从范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制这四个方面论述了该项目的具体做法和经验。
关键词：范围；定义；WBS；确认；控制
2017年10-12月，我作为建设方代表参加了绿春县电子政务网络管理中心机房升级改造工作。该项目建设资金约90万元，机房面积约80平米，建设内容主要涉及到新机房规划和设计、新设备采购和安装以及综合布线。单从建设资金和建设内容看，这算不上一个复杂的信息系统建设项目，并且机房建设项目具有很多现成的成功案例可以参考。但是，该项目具有以下特点：1.该机房位于我县行政中心A幢七楼，大楼建设方与我方属于不同单位。我方作为机房的最终用户，负责机房内的基础设施建设，但是机房土建、装修等工程则由大楼建设方负责。机房建设受到大楼建设方在管理上的诸多约束。2.本项目与其它项目的接口多。由于本项目的实施范围仅限于机房内部，因此需要从大楼外部接入机房的网络运营商接口（楼宇间和楼层间布线）、从大楼底层UPS室接入到一楼机房的强电线缆接口（楼层间布线）需要由大楼建设方配合完成。此外，由于资金问题，机房基础设施中的UPS、精密空调、监控系统等设备要在后期的项目中才能采购和安装，本项目必须为后续项目预留接口。3.由于机房建设涉及众多的项目干系人，各方对项目目标的期望不同，导致项目实施过程中不可避免的出现矛盾和冲突。
为了保障项目的成功实施，我单位成立了项目管理小组，由主管领导挂帅组长，统一管理、协调。我由于长期从事机房运维工作，也曾经参与多个电子政务项目，具有丰富的机房建设和项目管理经验，因此被选为建设方代表，全权代表建设方行使职责。我主要负责可研分析、项目立项、采购管理、范围管理、质量管理和沟通管理等工作。由于本项目约束条件多、预留接口多，如果超出约束或是出现漏项，很容易导致后续工作陷入被动局面，因此必须做好项目的范围管理。在本项目的范围管理中，我主要是集中精力做好了范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制这四个方面的工作。
切实做好项目的范围定义，明确项目内容、边界和接口。第一，做好需求收集和管理工作。项目需求是项目范围的基础，要明确项目的范围，首先必须明确项目的需求。结合走访、谈话、书面调查的多种方式，搜集机房用户的需求，详细到包括运营商、带宽、光纤数量、预计设备（网络、安全、服务器）的数量、规格、功率、电源接口等信息，以作为计划机柜数量、类型等依据。将搜集到的需求进行分析、整理，经过与用户反复沟通，形成需求规格说明书，召开有用户、建设方、承建方和监理方参与的需求评审会，对需求规格说明书进行评审。第二，通过实地勘察，查明具体环境，测量机房具体尺寸，明确网络和电缆入口位置，绘制机房平面图，作为机房布局规划的依据。第三，结合需求规格说明书和勘查的机房实际环境，进行机房规划，规划中考虑机房通风、散热和方便人员操作等要求。使用AutoCAD绘制机房布局规划图，明确表示机柜种类、数量、摆放位置，强弱电路线，预留接口位置等信息。第四，以经过评审的机房规划方案为主要依据，编制项目范围说明书，内容包括机房平面布局规划，应采购的设备类型、规格、数量，综合布线方案、为其他项目的预留接口等。第四，召开项目协调会，邀请大楼建设方、机房建设方、机房承建方、机房监理方等项目干系人参与会议，以项目范围说明书为主要依据，讨论和明确各方工作内容和边界，形成各方签字确认的会议纪要。通过以上工作，明确了本项目的范围和边界，即要做什么，不做什么。
创建工作分解结构（WBS），细化项目可交付物。我们选用了分级的树形WBS结构，结合WBS字典对工作单元细节进行描述。整个WBS划分为三层：第0层是整个项目，第一层我们按可交付物的类别分为两类：机房规划和设计、设备采购和安装、综合布线。第二层按照具体的可交付物进行罗列。如机房规划和设计这一分类下，包含机房平面布局规划、综合布线方案设计。设备采购和安装这一分类下，包含所有需要采购的安装设备，有网络机柜、服务器机柜、电源列头柜、网络列头柜、光纤、电缆、双绞线、强电桥架、弱电桥架、插座等。综合布线这一分类下，按照线缆性质和铺设方式的不同分为强电布线和弱电布线。在WBS字典里对每一层次上的工作单位（如具体工作内容、执行组织、质量和技术标准、成本估算、资源需求、活动列表等）进行了详细描述。如针对电源列头柜这个工作包，描述了规格、数量、安装位置、配线架等要求。如针对强电布线这个工作包，描述了强电走线线路（AutoCAD图纸）、电缆规格、数量、接口点、防雷、接地等电气要求。创建的WBS和WBS字典同样提交由用户评审，将通过用户评审的WBS和WBS字典报请监理方批准。通过创建WBS，将原本杂乱无章的各种活动理顺，将本项目的工作具体细分为容易管理的工作包，细化后的可交付物清晰、具体，能够避免遗漏，也便于进一步开展项目后续过程中的进度计划、资源分配、预算计划和监控等活动。
重视阶段成果检查，保证项目范围得到确认。在每个项目阶段结束时，我们都以项目范围说明书、WBS和WBS字典为依据，对阶段成果进行检查，确认符合项目范围，项目才能进入下一阶段。以综合布线为例，我们在工程隐蔽之前针对桥架安装、走线线路、线缆类型、数量、接口等进行了检查，并通过质量控制方面的线路连通性测试，确保合乎要求，才同意进行工程隐蔽。项目范围确认是有关工作成果是否可接受的问题，它保证项目中的所有工作都准确、满意地完成。通过范围确认，可以避免后期出现返工。
确立范围基线，做好范围控制工作。经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典构成了本项目的范围基线。我们以范围基线作为依据，严格做好变更管理工作。每次变更都召开了由我方、承建方和监理方参与的变更协调会，所有变更都纳入变更管理，严格执行变更申请、变更评估、变更审批、变更执行、相关计划调整、变更记录、变更效果追踪和反馈的变更控制流程，保证变更有据可依，有迹可查。本项目中出現最大的一次变更是由于原机房规划方案中的强电上走线方式需要在天花板上吊装桥架，但是在项目实施部分后，大楼建设方提出吊装方式会破坏天花板上的隔音材料，要求我们停工并修改方案。为了配合大楼的整体验收，我们不得不进行桥架安装方式的变更，将天花板吊装改为机柜托装，这就需要重新定制托装桥架，并拆除已经安装的吊装桥架。在对这次变更的评估中，对照范围基线来看，本次变更的内容不属于增加项目范围，而是变更实现方式，造成的影响是成本有所增加（补偿重新定制桥架的费用），同时拆除已经安装的桥架和等待新定制桥架的生产需要1周时间，这对进度影响较大。通过绘制时标网络图，我们分析出下走线桥架和强电铺设这两个活动可以提前到等待定制新桥架的时间里进行，于是我们及时修改了进度计划，通过调整活动顺序，后续又结合快速跟进和增加人手的方式保证了进度按原计划进行。由于项目环境复杂和干系人需求多变，项目范围的变更是不可避免的，通过范围控制工作，保证变更按照流程得到控制和管理，有助于便面项目范围蔓延。
该机房建成到现在已经运行了4个多月，设备一直运行正常，各项指标达到要求，没有出现重大故障。做好范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制这四个方面的范围管理工作，为项目的成功奠定了坚实的基础。项目管理工作是一项“牵一发而动全身”的工作，某一个方面的疏忽都会给其他方面造成巨大影响，今后应该树立系统、全局的观念，任何决策前都应该对可能的影响进行分析，这不仅是做好范围管理的要求，更是做好整个项目管理工作的要求。
参考文献：
[1]谭志彬、柳纯录，等.信息系统项目管理师教程（第3版）[M].北京：清华大学出版社，2017.10
[2]项目范围变更管理的探讨[J].孙志光，董雪莲.电信技术.2010（06）
[3]基于敏捷过程的IT项目范围管理的研究与应用[J].成奋华，金敏.计算机技术与发展.2010（10）
作者简介：卢孙福（1982.12），男，专科，助理工程师，主要研究领域为计算机硬件、信息安全、计算机网络、数控机床应用及操作、软件设计等。
关键词：范围；定义；WBS；确认；控制
2017年10-12月，我作为建设方代表参加了绿春县电子政务网络管理中心机房升级改造工作。该项目建设资金约90万元，机房面积约80平米，建设内容主要涉及到新机房规划和设计、新设备采购和安装以及综合布线。单从建设资金和建设内容看，这算不上一个复杂的信息系统建设项目，并且机房建设项目具有很多现成的成功案例可以参考。但是，该项目具有以下特点：1.该机房位于我县行政中心A幢七楼，大楼建设方与我方属于不同单位。我方作为机房的最终用户，负责机房内的基础设施建设，但是机房土建、装修等工程则由大楼建设方负责。机房建设受到大楼建设方在管理上的诸多约束。2.本项目与其它项目的接口多。由于本项目的实施范围仅限于机房内部，因此需要从大楼外部接入机房的网络运营商接口（楼宇间和楼层间布线）、从大楼底层UPS室接入到一楼机房的强电线缆接口（楼层间布线）需要由大楼建设方配合完成。此外，由于资金问题，机房基础设施中的UPS、精密空调、监控系统等设备要在后期的项目中才能采购和安装，本项目必须为后续项目预留接口。3.由于机房建设涉及众多的项目干系人，各方对项目目标的期望不同，导致项目实施过程中不可避免的出现矛盾和冲突。
为了保障项目的成功实施，我单位成立了项目管理小组，由主管领导挂帅组长，统一管理、协调。我由于长期从事机房运维工作，也曾经参与多个电子政务项目，具有丰富的机房建设和项目管理经验，因此被选为建设方代表，全权代表建设方行使职责。我主要负责可研分析、项目立项、采购管理、范围管理、质量管理和沟通管理等工作。由于本项目约束条件多、预留接口多，如果超出约束或是出现漏项，很容易导致后续工作陷入被动局面，因此必须做好项目的范围管理。在本项目的范围管理中，我主要是集中精力做好了范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制这四个方面的工作。
切实做好项目的范围定义，明确项目内容、边界和接口。第一，做好需求收集和管理工作。项目需求是项目范围的基础，要明确项目的范围，首先必须明确项目的需求。结合走访、谈话、书面调查的多种方式，搜集机房用户的需求，详细到包括运营商、带宽、光纤数量、预计设备（网络、安全、服务器）的数量、规格、功率、电源接口等信息，以作为计划机柜数量、类型等依据。将搜集到的需求进行分析、整理，经过与用户反复沟通，形成需求规格说明书，召开有用户、建设方、承建方和监理方参与的需求评审会，对需求规格说明书进行评审。第二，通过实地勘察，查明具体环境，测量机房具体尺寸，明确网络和电缆入口位置，绘制机房平面图，作为机房布局规划的依据。第三，结合需求规格说明书和勘查的机房实际环境，进行机房规划，规划中考虑机房通风、散热和方便人员操作等要求。使用AutoCAD绘制机房布局规划图，明确表示机柜种类、数量、摆放位置，强弱电路线，预留接口位置等信息。第四，以经过评审的机房规划方案为主要依据，编制项目范围说明书，内容包括机房平面布局规划，应采购的设备类型、规格、数量，综合布线方案、为其他项目的预留接口等。第四，召开项目协调会，邀请大楼建设方、机房建设方、机房承建方、机房监理方等项目干系人参与会议，以项目范围说明书为主要依据，讨论和明确各方工作内容和边界，形成各方签字确认的会议纪要。通过以上工作，明确了本项目的范围和边界，即要做什么，不做什么。
创建工作分解结构（WBS），细化项目可交付物。我们选用了分级的树形WBS结构，结合WBS字典对工作单元细节进行描述。整个WBS划分为三层：第0层是整个项目，第一层我们按可交付物的类别分为两类：机房规划和设计、设备采购和安装、综合布线。第二层按照具体的可交付物进行罗列。如机房规划和设计这一分类下，包含机房平面布局规划、综合布线方案设计。设备采购和安装这一分类下，包含所有需要采购的安装设备，有网络机柜、服务器机柜、电源列头柜、网络列头柜、光纤、电缆、双绞线、强电桥架、弱电桥架、插座等。综合布线这一分类下，按照线缆性质和铺设方式的不同分为强电布线和弱电布线。在WBS字典里对每一层次上的工作单位（如具体工作内容、执行组织、质量和技术标准、成本估算、资源需求、活动列表等）进行了详细描述。如针对电源列头柜这个工作包，描述了规格、数量、安装位置、配线架等要求。如针对强电布线这个工作包，描述了强电走线线路（AutoCAD图纸）、电缆规格、数量、接口点、防雷、接地等电气要求。创建的WBS和WBS字典同样提交由用户评审，将通过用户评审的WBS和WBS字典报请监理方批准。通过创建WBS，将原本杂乱无章的各种活动理顺，将本项目的工作具体细分为容易管理的工作包，细化后的可交付物清晰、具体，能够避免遗漏，也便于进一步开展项目后续过程中的进度计划、资源分配、预算计划和监控等活动。
重视阶段成果检查，保证项目范围得到确认。在每个项目阶段结束时，我们都以项目范围说明书、WBS和WBS字典为依据，对阶段成果进行检查，确认符合项目范围，项目才能进入下一阶段。以综合布线为例，我们在工程隐蔽之前针对桥架安装、走线线路、线缆类型、数量、接口等进行了检查，并通过质量控制方面的线路连通性测试，确保合乎要求，才同意进行工程隐蔽。项目范围确认是有关工作成果是否可接受的问题，它保证项目中的所有工作都准确、满意地完成。通过范围确认，可以避免后期出现返工。
确立范围基线，做好范围控制工作。经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典构成了本项目的范围基线。我们以范围基线作为依据，严格做好变更管理工作。每次变更都召开了由我方、承建方和监理方参与的变更协调会，所有变更都纳入变更管理，严格执行变更申请、变更评估、变更审批、变更执行、相关计划调整、变更记录、变更效果追踪和反馈的变更控制流程，保证变更有据可依，有迹可查。本项目中出現最大的一次变更是由于原机房规划方案中的强电上走线方式需要在天花板上吊装桥架，但是在项目实施部分后，大楼建设方提出吊装方式会破坏天花板上的隔音材料，要求我们停工并修改方案。为了配合大楼的整体验收，我们不得不进行桥架安装方式的变更，将天花板吊装改为机柜托装，这就需要重新定制托装桥架，并拆除已经安装的吊装桥架。在对这次变更的评估中，对照范围基线来看，本次变更的内容不属于增加项目范围，而是变更实现方式，造成的影响是成本有所增加（补偿重新定制桥架的费用），同时拆除已经安装的桥架和等待新定制桥架的生产需要1周时间，这对进度影响较大。通过绘制时标网络图，我们分析出下走线桥架和强电铺设这两个活动可以提前到等待定制新桥架的时间里进行，于是我们及时修改了进度计划，通过调整活动顺序，后续又结合快速跟进和增加人手的方式保证了进度按原计划进行。由于项目环境复杂和干系人需求多变，项目范围的变更是不可避免的，通过范围控制工作，保证变更按照流程得到控制和管理，有助于便面项目范围蔓延。
该机房建成到现在已经运行了4个多月，设备一直运行正常，各项指标达到要求，没有出现重大故障。做好范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制这四个方面的范围管理工作，为项目的成功奠定了坚实的基础。项目管理工作是一项“牵一发而动全身”的工作，某一个方面的疏忽都会给其他方面造成巨大影响，今后应该树立系统、全局的观念，任何决策前都应该对可能的影响进行分析，这不仅是做好范围管理的要求，更是做好整个项目管理工作的要求。
参考文献：
[1]谭志彬、柳纯录，等.信息系统项目管理师教程（第3版）[M].北京：清华大学出版社，2017.10
[2]项目范围变更管理的探讨[J].孙志光，董雪莲.电信技术.2010（06）
[3]基于敏捷过程的IT项目范围管理的研究与应用[J].成奋华，金敏.计算机技术与发展.2010（10）
作者简介：卢孙福（1982.12），男，专科，助理工程师，主要研究领域为计算机硬件、信息安全、计算机网络、数控机床应用及操作、软件设计等。