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吉姆•柯林斯,美国管理学家及畅销书作家
无论多么伟大,每个组织都很脆弱。没有最强势者必然长居顶级的自然法则。任何人和事都可能衰落,而且大部分最终确实如此收场。
我们通过比较和历史数据分析,得出一个强势者如何衰落的描述性模型。这个分为5个阶段的模型真正让人感到惊恐的是:直到第四阶段,你才会发现自己正在衰落!公司在第三阶段还会感觉很好,尽管已处在直线下滑的边缘。衰落能偷偷接近你,然后忽然之间,你就身处巨大的麻烦中。
既便如此,我们还是相信其中包含希望。因为知道衰落如何发生,有助于处于下行中的组织及早刹车并扭转局势。洞悉企业出现衰落的警讯,对企业而言,可谓福音。
第一阶段:骄傲自满、停止学习
当一个企业正式在关键成功之后,成为更大型更有影响力更能获利的企业,要适应更主动的思维,但这往往会转变成过度的自满,认为自己的成功经验代表的意义比实际上更多。
警讯:
1.自认成功是应该的,不管做什么都会继续成功
2.未深究最初成功的原因,忘了继续精进成功的根本
3.只谈“哪些地方”成功(what),而不谈“为什么”(why)
4.学习意愿愈来愈降低
5.低估运气在成功过程扮演的角色
案例一:电路城冒进铸大错
2008年11月宣布破产的全美第二大电子零售商电路城(Circuit City)就是一个例子。上世纪90年代中期,电路城营业额每年平均成长20%,规模10年内成长10倍。公司CEO在还没有把核心业务经营到最佳状态之前,就一头热地栽进新事业,开始卖二手车、租DVD,导致公司获利严重受到侵蚀,出现创办25年来首次亏损。
案例二:华硕Eee PC摔跤
华硕2007年底推出破坏式创新产品Eee PC,。Eee PC一上市,华硕就推出十几种款式,产品战线拉太长。对市场判断又过于乐观,大量备料,库存压力压垮获利。2008年第四季,华硕出其不意碰上公司创办19年来首度亏损,损失将近30亿新台币,一手开发的小型笔记本电脑市场、霸主头衔也拱手让给宏碁。
个人计算机发展初期,是以制造决胜负。华硕以优秀的研发能力,成功差异化,成为市场赢家。但是,当个人计算机成为大众化商品,各家厂商的研发与制造能力拉近,决胜点转变为营销与品牌,华硕仍执着于研发。
柯林斯说:
很多成功企业往往误以为会成功,是因为自己很厉害。然而却忘了,此时的成功可能只是大环境或运气帮了忙。我们发现,最好的企业领导人永远追问“为什么”,他们不是什么都懂的万事通先生,而是凡事问,不断学习,找出自己为什么成功的真正原因,避免陷入成功的骄傲。
第二阶段:缺乏自律、盲目扩张
公司的成长带来更多的资源,与更高的目标;以成功者的角色占据新的战略位置,但未必能够以同样的决策纪律来作判断,过度扩张,包含扩充原生产线,甚至投资其它新的市场或事业,在缺乏决策纪律的情况下,这基本上是场赌博,只要没有幸运成功,就会转入第三个阶段。
警讯:
1.不断追求成长,以为规模大就是伟大
2.未经缜密思考,盲目跳跃
3.在重要位置上,“对”的人愈来愈少
4.官僚气息破坏纪律文化,员工想到的是“工作”,而非“责任”
5.出现接班问题
6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重
案例一:威盛高估自己
1999年,独霸全球芯片市场的英特尔,大意犯下一连串错误,威盛电子趁势推出PC 133芯片组,横扫四成市场占有率,跃升为全球第二大芯片组制造商。一炮而红的威盛,顺势扩张,将触角延伸到手机、光储存、网络芯片等事业,员工人数瞬间增加3倍。然而好景不常在,侵权、窃取商业机密官司接踵而来,威盛连续两年共亏损66亿新台币,从此盛况难再。2009年5月,威盛被打入全额交割股,6月的股东大会上,股价仍只有12元,总经理陈文琦再三向股东鞠躬道歉。
威盛初期的成功,靠的是对手犯错,不完全是凭本身实力。成功后,也没有继续巩固核心能力,而是汲汲营营扩张版图。
案例二:默克药厂豪赌单一产品
曾被柯林斯评选为高瞻远瞩的A+公司默克药厂,是另一个迷信成长遭致衰败的案例。
14年前,默克CEO吉马丁(Ray Gilmartin) 向股东宣告,默克的首要目标,既非获利,也不是研发突破性新药,而是大幅成长。吉马丁把成长赌注押宝在治疗类风湿性关节炎的新药Vioxx。Vioxx固然效果极佳,却有引发心脏病和中风的风险。默克仍快速推Vioxx上市, 并创造一年25亿美元营收。只是,随着愈来愈多负面信息传出,吉马丁不得不宣布Vioxx全面下架,公司股价市值一天蒸发250亿美元。
柯林斯说:
柯林斯在研究衰败企业时,原本以为他们的衰退,是出自缺乏创新、没有采取大胆的行为、无法启动变革,或只是单纯因为变懒。但事实并非如此。大公司光环黯淡的主因,并非他们满足现状、不愿创新,而是过度扩张。
企业的成长、扩张或并购,必须戒慎戒惧。如果扩张不符合组织的核心价值,破坏公司文化,或使领导人分心,无法专注在组织最擅长的业务,就有往下坠的风险。更值得警惕的是,企业不能把全部希望赌在某一种产品上。
第三阶段:无视危机、轻视风险
这是管理阶层的盲点,成功的经验与扩充的资源与目标,会让管理者忽略许多原先可能可以注意到的征兆,待实际的衰退发生时,往往骑虎难下,这时候进入第四个阶段的可能性就很高。
警讯:
1.看好不看坏,扩大正面消息,低估负面数据
2.没有经验,却放大赌注在大胆的目标上
3.根据模棱两可的资料做决策,招致巨大的坠落风险
4.将衰退的过错,归咎于外部因素
5.过度组织重整
6.领导人傲慢、疏离
案例一:Zenith不能自省
曾是全球最大电视机制造商的美国Zenith公司,1970年代出现经营危机,公司CEO先是怪阿拉伯人造成石油危机、怪水门事件发生、怪通货膨胀,接着又怪日本人不公平竞争,就是不愿面对真相:日本人已经学会用更低的成本制造质量更高的家电产品。结果,Zenith正式走进历史。
案例二:斯科特逃避市场竞争
上世纪60年代年代全球最大的消费性纸业公司斯科特(Scott Paper),面对宝洁等竞争者强劲猛攻,市占率从50%,缩减为30%。斯科特的应战方法是:组织重整。4年内改组3次,完全没有响应新的竞争挑战,落得痛失市场,负债净值比高达175%,最后只能卖给对手金佰利克拉克。
柯林斯说:
从成功、骄傲到盲目追求成长,出现危险警讯时,又拒绝承认。这是组织由盛转衰的转折点。此时,企业领导人一定要诚实面对,并时刻注意三组数字——毛利、流动比率和负债净值比,才能觉察自己是否已进入导致衰败的第三阶段。
任何一组数字出问题,都意味即将有风暴产生。柯林斯团队研究的11家殒落大企业中,在掉进第四阶段之前,毛利、流动比、负债净值比,至少有一项显现负面讯号。
处于第三阶段的企业,向上提升或向下沉沦,关键在于管理团队。能够把组织往上拉的领导团队,在此时会拿出难看的数字,诚实讨论,找出衰退的原因,并提出解决对策,落实执行。让组织继续向下坠落的团队,则是文过饰非,甚至把过错全部往外推。
这不表示,企业必须放弃投资其他新事业。柯林斯提出吃水线原则(waterline principle)。组织就像一艘船,任何一个决策做错了,都会在船身打一个洞。如果破洞是在吃水线以下,水会大量涌入,造成沉船,洞愈大,船沉得愈快。2008年的金融风暴,金融巨头们就是这么加速沉没。
柯林斯建议,要避免做出会在吃水线以下打洞的决策,之前要问自己三个问题:1.如果事情进行顺利,有利的部份是哪些?2.如果事情进行不顺利,不利的部份有哪些?3.如果不利,公司还能继续维持下去吗?
第四阶段:盲目拯救、乱抓浮木
持续往下衰败的第四个阶段,就是以一种期待“救命方案”的情势,无论那是下足赌注的,只能成功的新产品;危机感中慌乱实行的全新管理政策,或者完全拼运气地把资源投进原本中长程计划里,根本没有的新领域。
警讯:
1.大动作频频,推出像并购、新策略或新科技等特效药,急着求突破
2.重用魅力型领导人,就像抓住救星
3.慌张急躁
4.激进变革,夸耀组织革命。领导人不断用“新计划”、“新文化”等空泛口号“激励”员工
5.过多宣传,太少结果。在还没有结果之前,就急着推销未来愿景
6.下猛药初期见效,但效果不持久,带来更大失望,让组织失去动力
7.遗忘核心价值,组织变成只是工作、赚钱的地方,员工不再相信他们有战胜到底的能力
8.不断进行组织重整,侵蚀财务能力
案例一:惠普急病乱投医
1998年,经过连续6年大幅成长,惠普计算机彷佛掉入撞墙期,股价连续5个季度下滑,被后起之秀的网络公司超越。开平价福特汽车、在员工餐厅吃饭的执行长普拉特(Lew Platt)辞职,董事会找来朗讯超级女业务卡莉•菲奥莉娜(Carly Fiorina)继任,她魅力四射的照片登上美国各大媒体头版。卡莉勇于尝试,拍广告、演讲、谈愿景。不过,上任后两年,惠普出现45年历史上第一次亏损。6年后,董事会撤换了卡莉。
案例二:IBM关键时刻显冷静
同样是找“救星”,IBM抓到了“卖饼干”的葛斯纳(Lou Gerstner)。葛斯纳低调就任新职,第一天报到,还因为没有门禁卡被挡在门外。葛斯纳不急着宣示新愿景,而是先拜访客户、确认重要位置都摆了正确的人,注重获利、增加现金流量,让IBM起死回生。
6年前,即将卸任IBM首席执行官的葛斯纳接受采访时也不讳言,领导人最重要的不是提出漂亮的愿景,而是让组织的执行做得比对手更彻底。“把事情做得比其他人好,远比想出一个伟大的策略还要重要。”
柯林斯说:
研究发现,所有坠落第四阶段的大企业,都至少会紧抓某个拯救方法。企业慌忙找浮木,除了猎捕魅力型领导人,还有把赌注放在没有经过证明的科技、新产品、新愿景或策略,或是锁定能够改变游戏规则的并购机会、聘用顾问公司重整等。
例如,电路城就换掉自己栽培出来的执行长,改任从竞争对手百思买挖脚过来的高阶主管。新官就任,先是裁撤3000位有经验的店员,接着又找上高盛证券,出价求售。特效药都吃光了,结局以破产收场。
在危险的第四阶段,企业重要的是冷静、思考、聚焦,而非盲目寻找救星。
第五阶段:无足轻重、走向衰败
当原本让公司迈向A+的正确的管理与决策方式,在以上每个阶段,都被这些错误的决断取代。只好走向第五个阶段,无论认赔杀出,或者直接倒闭;至此,当然这个原本成功的企业体,也就没有机会了。
启示:
不要以为掉到谷底的第五阶段,企业就永无翻身之日。巨人能不能再起的关键,在于永远不放弃。有不少跌到第五阶段的企业,最终还是重新再站起来。
案例一:施乐起死回生
2001年,在施乐工作了25年的穆卡伊(Anne Mulcahy)接下CEO重任时,施乐已经跌到第四阶段,公司亏损2.7亿美元,股价两年暴跌92%,负债净值比高达900%。穆卡伊面对的,是负债将近200亿美元、只有1亿美元现金的残局。
穆卡伊冷静接下烂摊子,鲜少接受媒体采访。两年内,她周末不休假,收掉公司不赚钱的事业,包括她过去带领的喷墨打印机部门。在最惨的时候,施乐随时可以宣布破产,但她从不考虑。外部顾问劝她砍研发经费救公司,她不但拒绝,反而增加研发经费的比例。
穆卡伊默默坚持了5年,到了2006年,施乐转亏为盈,获利10亿美元。2008年,美国《首席执行官》杂志选择她为年度最佳CEO。
案例二:宏碁打破迷思
上世纪90年代末期,为了进入美国市场,宏碁展开一连串并购。并购不但彻底失败,更让宏碁元气大伤。创办人施振荣回忆,1990年宏碁以9400万美元购并美国高图斯公司,是宏碁付出学费最多的一桩投资案。光是在北美市场,宏碁亏损超过30亿新台币。之后,宏碁进行多次再造,分割代工与品牌,强化在地的通路经营,延揽国际人才进入管理团队。30年内,宏碁从一家岌岌可危的本土计算机厂商,摇身一变为年营收7000亿新台币、全球第二大笔记电脑厂商。
宏碁是跌到第五阶段,才彻底改变思惟。不再迷信过去成功的垂直整合模式,将所有重资产的事业(代工)切割出去,只留下成长最快的轻资产(品牌)。
柯林斯说:
IBM前CEO葛斯纳曾指出:对的领导人,不管景气好坏,不论面对威胁或机会,都要有急迫感。即使在太平时期,领导人也得制造一些危机、不安的感觉,让组织永远保持警戒,不陷入成功的陷阱。在衰退时期,领导人要回到扎实的管理原则,注意财务状况,即使现在很强壮,也要警觉组织是否出现早期衰败的症状。
毕竟,要一直维持A+不坠,比你想象的还要难。
(本文综合采用了台湾《天下》杂志相关资料及麦迪奇的书评,在此表示感谢!)
[编辑 陈 力]
无论多么伟大,每个组织都很脆弱。没有最强势者必然长居顶级的自然法则。任何人和事都可能衰落,而且大部分最终确实如此收场。
我们通过比较和历史数据分析,得出一个强势者如何衰落的描述性模型。这个分为5个阶段的模型真正让人感到惊恐的是:直到第四阶段,你才会发现自己正在衰落!公司在第三阶段还会感觉很好,尽管已处在直线下滑的边缘。衰落能偷偷接近你,然后忽然之间,你就身处巨大的麻烦中。
既便如此,我们还是相信其中包含希望。因为知道衰落如何发生,有助于处于下行中的组织及早刹车并扭转局势。洞悉企业出现衰落的警讯,对企业而言,可谓福音。
第一阶段:骄傲自满、停止学习
当一个企业正式在关键成功之后,成为更大型更有影响力更能获利的企业,要适应更主动的思维,但这往往会转变成过度的自满,认为自己的成功经验代表的意义比实际上更多。
警讯:
1.自认成功是应该的,不管做什么都会继续成功
2.未深究最初成功的原因,忘了继续精进成功的根本
3.只谈“哪些地方”成功(what),而不谈“为什么”(why)
4.学习意愿愈来愈降低
5.低估运气在成功过程扮演的角色
案例一:电路城冒进铸大错
2008年11月宣布破产的全美第二大电子零售商电路城(Circuit City)就是一个例子。上世纪90年代中期,电路城营业额每年平均成长20%,规模10年内成长10倍。公司CEO在还没有把核心业务经营到最佳状态之前,就一头热地栽进新事业,开始卖二手车、租DVD,导致公司获利严重受到侵蚀,出现创办25年来首次亏损。
案例二:华硕Eee PC摔跤
华硕2007年底推出破坏式创新产品Eee PC,。Eee PC一上市,华硕就推出十几种款式,产品战线拉太长。对市场判断又过于乐观,大量备料,库存压力压垮获利。2008年第四季,华硕出其不意碰上公司创办19年来首度亏损,损失将近30亿新台币,一手开发的小型笔记本电脑市场、霸主头衔也拱手让给宏碁。
个人计算机发展初期,是以制造决胜负。华硕以优秀的研发能力,成功差异化,成为市场赢家。但是,当个人计算机成为大众化商品,各家厂商的研发与制造能力拉近,决胜点转变为营销与品牌,华硕仍执着于研发。
柯林斯说:
很多成功企业往往误以为会成功,是因为自己很厉害。然而却忘了,此时的成功可能只是大环境或运气帮了忙。我们发现,最好的企业领导人永远追问“为什么”,他们不是什么都懂的万事通先生,而是凡事问,不断学习,找出自己为什么成功的真正原因,避免陷入成功的骄傲。
第二阶段:缺乏自律、盲目扩张
公司的成长带来更多的资源,与更高的目标;以成功者的角色占据新的战略位置,但未必能够以同样的决策纪律来作判断,过度扩张,包含扩充原生产线,甚至投资其它新的市场或事业,在缺乏决策纪律的情况下,这基本上是场赌博,只要没有幸运成功,就会转入第三个阶段。
警讯:
1.不断追求成长,以为规模大就是伟大
2.未经缜密思考,盲目跳跃
3.在重要位置上,“对”的人愈来愈少
4.官僚气息破坏纪律文化,员工想到的是“工作”,而非“责任”
5.出现接班问题
6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重
案例一:威盛高估自己
1999年,独霸全球芯片市场的英特尔,大意犯下一连串错误,威盛电子趁势推出PC 133芯片组,横扫四成市场占有率,跃升为全球第二大芯片组制造商。一炮而红的威盛,顺势扩张,将触角延伸到手机、光储存、网络芯片等事业,员工人数瞬间增加3倍。然而好景不常在,侵权、窃取商业机密官司接踵而来,威盛连续两年共亏损66亿新台币,从此盛况难再。2009年5月,威盛被打入全额交割股,6月的股东大会上,股价仍只有12元,总经理陈文琦再三向股东鞠躬道歉。
威盛初期的成功,靠的是对手犯错,不完全是凭本身实力。成功后,也没有继续巩固核心能力,而是汲汲营营扩张版图。
案例二:默克药厂豪赌单一产品
曾被柯林斯评选为高瞻远瞩的A+公司默克药厂,是另一个迷信成长遭致衰败的案例。
14年前,默克CEO吉马丁(Ray Gilmartin) 向股东宣告,默克的首要目标,既非获利,也不是研发突破性新药,而是大幅成长。吉马丁把成长赌注押宝在治疗类风湿性关节炎的新药Vioxx。Vioxx固然效果极佳,却有引发心脏病和中风的风险。默克仍快速推Vioxx上市, 并创造一年25亿美元营收。只是,随着愈来愈多负面信息传出,吉马丁不得不宣布Vioxx全面下架,公司股价市值一天蒸发250亿美元。
柯林斯说:
柯林斯在研究衰败企业时,原本以为他们的衰退,是出自缺乏创新、没有采取大胆的行为、无法启动变革,或只是单纯因为变懒。但事实并非如此。大公司光环黯淡的主因,并非他们满足现状、不愿创新,而是过度扩张。
企业的成长、扩张或并购,必须戒慎戒惧。如果扩张不符合组织的核心价值,破坏公司文化,或使领导人分心,无法专注在组织最擅长的业务,就有往下坠的风险。更值得警惕的是,企业不能把全部希望赌在某一种产品上。
第三阶段:无视危机、轻视风险
这是管理阶层的盲点,成功的经验与扩充的资源与目标,会让管理者忽略许多原先可能可以注意到的征兆,待实际的衰退发生时,往往骑虎难下,这时候进入第四个阶段的可能性就很高。
警讯:
1.看好不看坏,扩大正面消息,低估负面数据
2.没有经验,却放大赌注在大胆的目标上
3.根据模棱两可的资料做决策,招致巨大的坠落风险
4.将衰退的过错,归咎于外部因素
5.过度组织重整
6.领导人傲慢、疏离
案例一:Zenith不能自省
曾是全球最大电视机制造商的美国Zenith公司,1970年代出现经营危机,公司CEO先是怪阿拉伯人造成石油危机、怪水门事件发生、怪通货膨胀,接着又怪日本人不公平竞争,就是不愿面对真相:日本人已经学会用更低的成本制造质量更高的家电产品。结果,Zenith正式走进历史。
案例二:斯科特逃避市场竞争
上世纪60年代年代全球最大的消费性纸业公司斯科特(Scott Paper),面对宝洁等竞争者强劲猛攻,市占率从50%,缩减为30%。斯科特的应战方法是:组织重整。4年内改组3次,完全没有响应新的竞争挑战,落得痛失市场,负债净值比高达175%,最后只能卖给对手金佰利克拉克。
柯林斯说:
从成功、骄傲到盲目追求成长,出现危险警讯时,又拒绝承认。这是组织由盛转衰的转折点。此时,企业领导人一定要诚实面对,并时刻注意三组数字——毛利、流动比率和负债净值比,才能觉察自己是否已进入导致衰败的第三阶段。
任何一组数字出问题,都意味即将有风暴产生。柯林斯团队研究的11家殒落大企业中,在掉进第四阶段之前,毛利、流动比、负债净值比,至少有一项显现负面讯号。
处于第三阶段的企业,向上提升或向下沉沦,关键在于管理团队。能够把组织往上拉的领导团队,在此时会拿出难看的数字,诚实讨论,找出衰退的原因,并提出解决对策,落实执行。让组织继续向下坠落的团队,则是文过饰非,甚至把过错全部往外推。
这不表示,企业必须放弃投资其他新事业。柯林斯提出吃水线原则(waterline principle)。组织就像一艘船,任何一个决策做错了,都会在船身打一个洞。如果破洞是在吃水线以下,水会大量涌入,造成沉船,洞愈大,船沉得愈快。2008年的金融风暴,金融巨头们就是这么加速沉没。
柯林斯建议,要避免做出会在吃水线以下打洞的决策,之前要问自己三个问题:1.如果事情进行顺利,有利的部份是哪些?2.如果事情进行不顺利,不利的部份有哪些?3.如果不利,公司还能继续维持下去吗?
第四阶段:盲目拯救、乱抓浮木
持续往下衰败的第四个阶段,就是以一种期待“救命方案”的情势,无论那是下足赌注的,只能成功的新产品;危机感中慌乱实行的全新管理政策,或者完全拼运气地把资源投进原本中长程计划里,根本没有的新领域。
警讯:
1.大动作频频,推出像并购、新策略或新科技等特效药,急着求突破
2.重用魅力型领导人,就像抓住救星
3.慌张急躁
4.激进变革,夸耀组织革命。领导人不断用“新计划”、“新文化”等空泛口号“激励”员工
5.过多宣传,太少结果。在还没有结果之前,就急着推销未来愿景
6.下猛药初期见效,但效果不持久,带来更大失望,让组织失去动力
7.遗忘核心价值,组织变成只是工作、赚钱的地方,员工不再相信他们有战胜到底的能力
8.不断进行组织重整,侵蚀财务能力
案例一:惠普急病乱投医
1998年,经过连续6年大幅成长,惠普计算机彷佛掉入撞墙期,股价连续5个季度下滑,被后起之秀的网络公司超越。开平价福特汽车、在员工餐厅吃饭的执行长普拉特(Lew Platt)辞职,董事会找来朗讯超级女业务卡莉•菲奥莉娜(Carly Fiorina)继任,她魅力四射的照片登上美国各大媒体头版。卡莉勇于尝试,拍广告、演讲、谈愿景。不过,上任后两年,惠普出现45年历史上第一次亏损。6年后,董事会撤换了卡莉。
案例二:IBM关键时刻显冷静
同样是找“救星”,IBM抓到了“卖饼干”的葛斯纳(Lou Gerstner)。葛斯纳低调就任新职,第一天报到,还因为没有门禁卡被挡在门外。葛斯纳不急着宣示新愿景,而是先拜访客户、确认重要位置都摆了正确的人,注重获利、增加现金流量,让IBM起死回生。
6年前,即将卸任IBM首席执行官的葛斯纳接受采访时也不讳言,领导人最重要的不是提出漂亮的愿景,而是让组织的执行做得比对手更彻底。“把事情做得比其他人好,远比想出一个伟大的策略还要重要。”
柯林斯说:
研究发现,所有坠落第四阶段的大企业,都至少会紧抓某个拯救方法。企业慌忙找浮木,除了猎捕魅力型领导人,还有把赌注放在没有经过证明的科技、新产品、新愿景或策略,或是锁定能够改变游戏规则的并购机会、聘用顾问公司重整等。
例如,电路城就换掉自己栽培出来的执行长,改任从竞争对手百思买挖脚过来的高阶主管。新官就任,先是裁撤3000位有经验的店员,接着又找上高盛证券,出价求售。特效药都吃光了,结局以破产收场。
在危险的第四阶段,企业重要的是冷静、思考、聚焦,而非盲目寻找救星。
第五阶段:无足轻重、走向衰败
当原本让公司迈向A+的正确的管理与决策方式,在以上每个阶段,都被这些错误的决断取代。只好走向第五个阶段,无论认赔杀出,或者直接倒闭;至此,当然这个原本成功的企业体,也就没有机会了。
启示:
不要以为掉到谷底的第五阶段,企业就永无翻身之日。巨人能不能再起的关键,在于永远不放弃。有不少跌到第五阶段的企业,最终还是重新再站起来。
案例一:施乐起死回生
2001年,在施乐工作了25年的穆卡伊(Anne Mulcahy)接下CEO重任时,施乐已经跌到第四阶段,公司亏损2.7亿美元,股价两年暴跌92%,负债净值比高达900%。穆卡伊面对的,是负债将近200亿美元、只有1亿美元现金的残局。
穆卡伊冷静接下烂摊子,鲜少接受媒体采访。两年内,她周末不休假,收掉公司不赚钱的事业,包括她过去带领的喷墨打印机部门。在最惨的时候,施乐随时可以宣布破产,但她从不考虑。外部顾问劝她砍研发经费救公司,她不但拒绝,反而增加研发经费的比例。
穆卡伊默默坚持了5年,到了2006年,施乐转亏为盈,获利10亿美元。2008年,美国《首席执行官》杂志选择她为年度最佳CEO。
案例二:宏碁打破迷思
上世纪90年代末期,为了进入美国市场,宏碁展开一连串并购。并购不但彻底失败,更让宏碁元气大伤。创办人施振荣回忆,1990年宏碁以9400万美元购并美国高图斯公司,是宏碁付出学费最多的一桩投资案。光是在北美市场,宏碁亏损超过30亿新台币。之后,宏碁进行多次再造,分割代工与品牌,强化在地的通路经营,延揽国际人才进入管理团队。30年内,宏碁从一家岌岌可危的本土计算机厂商,摇身一变为年营收7000亿新台币、全球第二大笔记电脑厂商。
宏碁是跌到第五阶段,才彻底改变思惟。不再迷信过去成功的垂直整合模式,将所有重资产的事业(代工)切割出去,只留下成长最快的轻资产(品牌)。
柯林斯说:
IBM前CEO葛斯纳曾指出:对的领导人,不管景气好坏,不论面对威胁或机会,都要有急迫感。即使在太平时期,领导人也得制造一些危机、不安的感觉,让组织永远保持警戒,不陷入成功的陷阱。在衰退时期,领导人要回到扎实的管理原则,注意财务状况,即使现在很强壮,也要警觉组织是否出现早期衰败的症状。
毕竟,要一直维持A+不坠,比你想象的还要难。
(本文综合采用了台湾《天下》杂志相关资料及麦迪奇的书评,在此表示感谢!)
[编辑 陈 力]