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“文化外交”的核心是企业价值观的输出和融合，这个看似不务正业的举措，能给企业带来什么?
当已经诞生近十个年头的中国家电连锁行业依然纠缠于诸如进场费等经营模式争论的时候，苏宁电器却悄然开始一场奇特的“文化外交”，开始从和上游巨型企业单纯硬性的业务沟通，逐渐转向企业文化、管理、人才、理念等软性层次的全面对接，致力于建立基于价值观的更加牢固长久的供应链，为自身塑造百年品牌探索出一条独特的“苏宁之路”，同时也向中国企业界传达了一种新颖的品牌营销方式。
“文化外交”的核心是价值观的互动
何为文化外交?概而述之，就是企业价值观的输出和融合。文化外交最主要的目的是实现价值观的输出，并为外交对象所接受，形成价值观的融合，从而达到互相认同、互相信任乃至互相长期扶持的战略目的，这一点对于企业尤其适用。
因此，企业从事文化外交的首要任务是明确自身的核心价值观，究竟是“创新”还是“责任”?究竟是“服务”还是“成本控制”?究竟是“团队文化”还是“精英文化”?……从一系列文化元素中选择最能为合作伙伴看重并视之为企业的核心驱动力的部分，并已经有强有力的积淀能够用于对外展示的内容，这是企业进行“文化外交”必须要做的基础工作，否则没有明确目的性的文化外交，往往会流于形式，沦为觥筹交错中的传统人际公关。
苏宁电器定位于“打造中国最优秀的连锁服务品牌”，其高度机械化和信息化的物流基地、客服中心，以及覆盖全国连锁店面的监控系统等配套服务设施，往往也是企业对外文化外交的重点基地，目的同样是使苏宁这一品牌背后蕴涵的服务特征得到最大程度的强化。
文化外交的方法
俗话说“弱国无外交”，但在企业领域，这一公式并不一定成立，因为企业的强弱永远是相对的，而且再弱的企业也有同等级的外交对象，而再强势的企业，也有它需要仰望的更强者，因此即使再小的企业，即使处于竞争最激烈的行业，只要是有获得更大发展的欲望，还是需要做好实施文化外交的准备。
企业在实施文化外交之初，首先需要进行一些基础的外交档案管理，例如按照不同的合作方式(技术支持、原材料采购、服务、分销等)对合作企业进行划分，从而设计能够对其施加影响的外交领域；对外交人员对象进行相应的等级划分，从而制定具体的外交手段和对应的外交实施人员级别；根据合作企业文化底蕴的强弱，制定文化外交输出还是输入的侧重点；根据企业自身文化建设的强弱程度，来制定适合的文化外交开放领域；梳理外部上规格的展会、论坛、峰会等资料，来确定符合企业定位和外交诉求的外部载体……苏宁正是在这些方面做足了功课，才能在企业具备突出实力的同时优先跻身世界商业舞台。
从事文化外交，不能只停留在企业领导者的口头上和纸面上，而是需要一定的载体和工具，除了企业画册、宣传片、史料陈列馆等陈述性外交资料外，领导者核心观点塑造、定期互访制度等互动内容准备也格外重要，另外一些能够让外交对象互动参与、零距离接触的活动载体也非常必要。
文化外交不是单向行为，而是双向行为。真正有效的文化外交不是单纯的文化输入或者输出，而是文化的交流和融合，取长补短，使合作企业之间不只是单纯的了解，而是达到互相影响、企业文化共建的目的。
2006年5月，苏宁和三星在北京宣布成立了SSMS三星＆苏宁营销学院，成为当时企业合作战略的一种全新案例，双方分别抽调各自人事培训、营销管理方面的精英共同组成33人的学院管理团队，在课件选择、教师选拔以及授课形式等方面进行紧密的支持与协作，为双方的管理营销人员共同提供培训。这一合作形式超越了以往企业在资本、产品开发、信息技术、客户共享等传统合作模式，全面深入到企业文化深层次的融合和交流，双方主要合作团队在共同的教育环境下达成了良好的合作氛围和团队精神，分享彼此的经验，这也达成了企业文化外交高层次的目标——企业价值观的高度交流和融合。
文化外交的预期收益
这种看似“不务正业”、“耗时耗力”又无明显成效的战略究竟能为企业带来什么呢?实施长期正确的文化外交，至少将在以下4个领域为企业带来明显的效益：
1 企业学习创新的渠道
和国外发展了数十年甚至上百年的企业相比，中国企业普遍“青春”，虽然具有一定的后发优势，但在企业文化和品牌的积淀上却具有先天的不足，展开文化外交，广泛在合作领域内的优秀企业身上汲取成熟的经验，学以致用，往往能够使中国的企业在完善企业管理、丰满企业文化、寻求创新领域上少走弯路，快速成长。
2005年，三星在韩国开始实施“1％工作时间社会服务活动案”，即全部15万名职员将把年工作时间的1％用于义务性社会服务活动，同需要帮助的孤寡老人、残疾人等缔结姊妹关系，每月参加服务活动一次以上。在完成对三星的一次例行“文化外交”后，2006年3月，苏宁也推出了中国第一个企业社工服务制度——“1+1阳光行”苏宁社工志愿者行动，鼓励苏宁所有员工每人每年拿出一天的工作时间从事社会公益活动，每人每年拿出一天的工资从事社会捐助。为此，苏宁建立了员工爱心卡、阳光行公益基金、公益活动项目等大量的纲领性制度，使社会责任意识迅速贯彻到每位员工，从而也大大提升了苏宁员工的服务意识，并为苏宁“社会公民”的企业定位添上了浓墨重彩的一笔，苏宁和三星也完成了一次完美的“文化嫁接”。
2 供应链运转润滑剂
如何在企业之间建立一种合作共赢的模式?如何建立双方彼此的信赖和依赖?如何更加均衡地为双方合作分配利益?所有这些问题的解决成为很多企业进行深层次供应链合作的前提。
资本合作是一种方式，上下游的资本对接无疑为双方建立了一个共同的利益平台，但这又不符合专业化分工的趋势，资本的控制与反控制又将成为新的矛盾，达能和娃哈哈的纠葛就生动地诠释了这一点。
另一种解决之道就此产生了，那就是更深层次的“文化渗透”，当两个企业彼此认同企业文化和企业个性，对社会、经济、行业、企业的发展有共同的认识和目标，具有了共同的价值观，寻找到了建立在共生共荣、合作共赢基础上的价值纽带，那就在企业之间产生了某种“血缘”关系，供应链的大规模整合才能顺其自然。就如做人，当两位互相信赖彼此欣赏的朋友，共同拿出所有的身家从事同一个志同道合的事业，你就会发现那并非是不可能发生的事情。
3 潜在商务合作机会
一个通过文化外交将企业的内在实力和品质向更多外界企业进行展示，势必带来更多潜在的商业合作伙伴。
“明基收购西门子手机业务”收购案中，最令人不解的可能是西门子要“倒贴”明基2.5亿欧元；用于技术服务；此外，西门子还将以5000万欧元购入 明基股份，同时，明基可以使用“BenQ-Siemens”联合品牌5年时间。
正如西门子的一位高管所言，只有明基在制造方面的强大能力才可以在西门子的品牌影响之下实现真正的价值互补。可以说，正是由于两个企业之间的文化融合达到了相当层次，彼此对于价值观都有了深刻的认识和认同，认为这种方式将是对于双方品牌的成长都是有益的行为，才会出现如此罕见的出售业务“倒贴”现象，“文化外交”由此也带来了新的商机。
4 全面加强企业安全性
中国企业多处于高速发展的外部环境中，并且很多行业并无任何成功先例可循。几乎所有行业企业都必须时刻确保满足上下游的需求，保持创新性，才能取得长期稳定的发展，否则很容易为行业所淘汰。
因此，如何准确把握行业发展，实现超前转型，引领行业变革，不仅对企业短期内市场地位的提升有积极作用，对于更为长远的企业安全性来说则尤为重要。企业与上下游合作企业全面加强文化外交，了解技术发展趋势，共同探讨不同市场的产品重点，准确把握社会和经济前进的方向，对于企业自身制定精准的长期战略和短期计划有着重要的意义，同时还能加强企业与合作伙伴互信互赖关系和风险时期所能给予的理解和支持，从而增强企业的抗风险能力，提高企业安全性。
文化外交的三点提醒
1 防止“文化空手道”
相比已有数十年甚至上百年发展历史的欧美日韩知名品牌，中国的企业发展历史普遍较短，虽有企业文化但普遍缺少内涵和实际表现，容易沦为“墙面式”文化和“口号式”文化。
因此，中国企业实施文化外交首先需要牢记前文叙述的核心要素——企业价值观的输出和融合，必须在实施文化外交之前先明确自身企业的文化内核，才能真正谈得上“外交”，而非简单的“留学”，“文化空手道”势必最终变成“空手盗”，而这一误区的直接结果就是企业容易丧失平等外交地位，更谈不上文化外交希望赢得的企业尊重、认同和信任了。
2 防止“文化反噬”
对企业而言，文化外交是相对的，影响外界的同时势必也会受到外界的影响。对于一个立志百年品牌的企业而言，个性鲜明、高度贯彻、深度渗透的企业文化的战略意义不言而喻，有一些世界500强品牌的CEO甚至表示，品牌和企业文化才是他们最具价值的核心资产。
要做好一个企业，除了诞生、成长期的历史机遇以外，更需要战略、组织、生产、质量、营销等方面精心、苦心的经营，做好这些是一种“功夫”，可以参考别人的经验，但是有效移植必须依靠自己摸索进取与有效借鉴。欧美企业擅长资本运作，日本企业擅长精益经营，二者因地制宜才是持续发展的关键。中国企业在不断进行“文化外交”的同时，对于自身创业初期建立的企业文化内核还是需要加以保护和坚持，博采众家之长，赋以丰满血肉，而不能为外界文化所诱惑和反噬，丧失企业的方向，被纳入其他企业的价值体系。
3 防止“文化锁国”
前面所提到的两点提醒主要是针对新兴企业而言，而这一条则主要针对所谓的“文化强国”和“文化大国”。企业格局的变化剧烈程度远大于国家的盛衰演变，没有永远的强者，也没有永远的弱者。一般而言，开放的企业文化外交是企业不可缺少的营销战略。一家成熟的企业完全采取“文化锁国”的行为是很罕见的，更多的应是防止出现“文化单边输出”现象。一些企业依托强大的规模实力和品牌影响力，向价值链合作企业单方面灌输企业的价值观，使其采取与其相同或相近的企业行为模式，但对其他企业外来文化却抱着敌视和拒绝的态度，这实在是一个危险信号。
一场涉及人际和商道之间的“华丽探戈”正在翩翩起舞，而留给中国企业界思考的舞台空间也越来越大……
(编辑：张 旭)
当已经诞生近十个年头的中国家电连锁行业依然纠缠于诸如进场费等经营模式争论的时候，苏宁电器却悄然开始一场奇特的“文化外交”，开始从和上游巨型企业单纯硬性的业务沟通，逐渐转向企业文化、管理、人才、理念等软性层次的全面对接，致力于建立基于价值观的更加牢固长久的供应链，为自身塑造百年品牌探索出一条独特的“苏宁之路”，同时也向中国企业界传达了一种新颖的品牌营销方式。
“文化外交”的核心是价值观的互动
何为文化外交?概而述之，就是企业价值观的输出和融合。文化外交最主要的目的是实现价值观的输出，并为外交对象所接受，形成价值观的融合，从而达到互相认同、互相信任乃至互相长期扶持的战略目的，这一点对于企业尤其适用。
因此，企业从事文化外交的首要任务是明确自身的核心价值观，究竟是“创新”还是“责任”?究竟是“服务”还是“成本控制”?究竟是“团队文化”还是“精英文化”?……从一系列文化元素中选择最能为合作伙伴看重并视之为企业的核心驱动力的部分，并已经有强有力的积淀能够用于对外展示的内容，这是企业进行“文化外交”必须要做的基础工作，否则没有明确目的性的文化外交，往往会流于形式，沦为觥筹交错中的传统人际公关。
苏宁电器定位于“打造中国最优秀的连锁服务品牌”，其高度机械化和信息化的物流基地、客服中心，以及覆盖全国连锁店面的监控系统等配套服务设施，往往也是企业对外文化外交的重点基地，目的同样是使苏宁这一品牌背后蕴涵的服务特征得到最大程度的强化。
文化外交的方法
俗话说“弱国无外交”，但在企业领域，这一公式并不一定成立，因为企业的强弱永远是相对的，而且再弱的企业也有同等级的外交对象，而再强势的企业，也有它需要仰望的更强者，因此即使再小的企业，即使处于竞争最激烈的行业，只要是有获得更大发展的欲望，还是需要做好实施文化外交的准备。
企业在实施文化外交之初，首先需要进行一些基础的外交档案管理，例如按照不同的合作方式(技术支持、原材料采购、服务、分销等)对合作企业进行划分，从而设计能够对其施加影响的外交领域；对外交人员对象进行相应的等级划分，从而制定具体的外交手段和对应的外交实施人员级别；根据合作企业文化底蕴的强弱，制定文化外交输出还是输入的侧重点；根据企业自身文化建设的强弱程度，来制定适合的文化外交开放领域；梳理外部上规格的展会、论坛、峰会等资料，来确定符合企业定位和外交诉求的外部载体……苏宁正是在这些方面做足了功课，才能在企业具备突出实力的同时优先跻身世界商业舞台。
从事文化外交，不能只停留在企业领导者的口头上和纸面上，而是需要一定的载体和工具，除了企业画册、宣传片、史料陈列馆等陈述性外交资料外，领导者核心观点塑造、定期互访制度等互动内容准备也格外重要，另外一些能够让外交对象互动参与、零距离接触的活动载体也非常必要。
文化外交不是单向行为，而是双向行为。真正有效的文化外交不是单纯的文化输入或者输出，而是文化的交流和融合，取长补短，使合作企业之间不只是单纯的了解，而是达到互相影响、企业文化共建的目的。
2006年5月，苏宁和三星在北京宣布成立了SSMS三星＆苏宁营销学院，成为当时企业合作战略的一种全新案例，双方分别抽调各自人事培训、营销管理方面的精英共同组成33人的学院管理团队，在课件选择、教师选拔以及授课形式等方面进行紧密的支持与协作，为双方的管理营销人员共同提供培训。这一合作形式超越了以往企业在资本、产品开发、信息技术、客户共享等传统合作模式，全面深入到企业文化深层次的融合和交流，双方主要合作团队在共同的教育环境下达成了良好的合作氛围和团队精神，分享彼此的经验，这也达成了企业文化外交高层次的目标——企业价值观的高度交流和融合。
文化外交的预期收益
这种看似“不务正业”、“耗时耗力”又无明显成效的战略究竟能为企业带来什么呢?实施长期正确的文化外交，至少将在以下4个领域为企业带来明显的效益：
1 企业学习创新的渠道
和国外发展了数十年甚至上百年的企业相比，中国企业普遍“青春”，虽然具有一定的后发优势，但在企业文化和品牌的积淀上却具有先天的不足，展开文化外交，广泛在合作领域内的优秀企业身上汲取成熟的经验，学以致用，往往能够使中国的企业在完善企业管理、丰满企业文化、寻求创新领域上少走弯路，快速成长。
2005年，三星在韩国开始实施“1％工作时间社会服务活动案”，即全部15万名职员将把年工作时间的1％用于义务性社会服务活动，同需要帮助的孤寡老人、残疾人等缔结姊妹关系，每月参加服务活动一次以上。在完成对三星的一次例行“文化外交”后，2006年3月，苏宁也推出了中国第一个企业社工服务制度——“1+1阳光行”苏宁社工志愿者行动，鼓励苏宁所有员工每人每年拿出一天的工作时间从事社会公益活动，每人每年拿出一天的工资从事社会捐助。为此，苏宁建立了员工爱心卡、阳光行公益基金、公益活动项目等大量的纲领性制度，使社会责任意识迅速贯彻到每位员工，从而也大大提升了苏宁员工的服务意识，并为苏宁“社会公民”的企业定位添上了浓墨重彩的一笔，苏宁和三星也完成了一次完美的“文化嫁接”。
2 供应链运转润滑剂
如何在企业之间建立一种合作共赢的模式?如何建立双方彼此的信赖和依赖?如何更加均衡地为双方合作分配利益?所有这些问题的解决成为很多企业进行深层次供应链合作的前提。
资本合作是一种方式，上下游的资本对接无疑为双方建立了一个共同的利益平台，但这又不符合专业化分工的趋势，资本的控制与反控制又将成为新的矛盾，达能和娃哈哈的纠葛就生动地诠释了这一点。
另一种解决之道就此产生了，那就是更深层次的“文化渗透”，当两个企业彼此认同企业文化和企业个性，对社会、经济、行业、企业的发展有共同的认识和目标，具有了共同的价值观，寻找到了建立在共生共荣、合作共赢基础上的价值纽带，那就在企业之间产生了某种“血缘”关系，供应链的大规模整合才能顺其自然。就如做人，当两位互相信赖彼此欣赏的朋友，共同拿出所有的身家从事同一个志同道合的事业，你就会发现那并非是不可能发生的事情。
3 潜在商务合作机会
一个通过文化外交将企业的内在实力和品质向更多外界企业进行展示，势必带来更多潜在的商业合作伙伴。
“明基收购西门子手机业务”收购案中，最令人不解的可能是西门子要“倒贴”明基2.5亿欧元；用于技术服务；此外，西门子还将以5000万欧元购入 明基股份，同时，明基可以使用“BenQ-Siemens”联合品牌5年时间。
正如西门子的一位高管所言，只有明基在制造方面的强大能力才可以在西门子的品牌影响之下实现真正的价值互补。可以说，正是由于两个企业之间的文化融合达到了相当层次，彼此对于价值观都有了深刻的认识和认同，认为这种方式将是对于双方品牌的成长都是有益的行为，才会出现如此罕见的出售业务“倒贴”现象，“文化外交”由此也带来了新的商机。
4 全面加强企业安全性
中国企业多处于高速发展的外部环境中，并且很多行业并无任何成功先例可循。几乎所有行业企业都必须时刻确保满足上下游的需求，保持创新性，才能取得长期稳定的发展，否则很容易为行业所淘汰。
因此，如何准确把握行业发展，实现超前转型，引领行业变革，不仅对企业短期内市场地位的提升有积极作用，对于更为长远的企业安全性来说则尤为重要。企业与上下游合作企业全面加强文化外交，了解技术发展趋势，共同探讨不同市场的产品重点，准确把握社会和经济前进的方向，对于企业自身制定精准的长期战略和短期计划有着重要的意义，同时还能加强企业与合作伙伴互信互赖关系和风险时期所能给予的理解和支持，从而增强企业的抗风险能力，提高企业安全性。
文化外交的三点提醒
1 防止“文化空手道”
相比已有数十年甚至上百年发展历史的欧美日韩知名品牌，中国的企业发展历史普遍较短，虽有企业文化但普遍缺少内涵和实际表现，容易沦为“墙面式”文化和“口号式”文化。
因此，中国企业实施文化外交首先需要牢记前文叙述的核心要素——企业价值观的输出和融合，必须在实施文化外交之前先明确自身企业的文化内核，才能真正谈得上“外交”，而非简单的“留学”，“文化空手道”势必最终变成“空手盗”，而这一误区的直接结果就是企业容易丧失平等外交地位，更谈不上文化外交希望赢得的企业尊重、认同和信任了。
2 防止“文化反噬”
对企业而言，文化外交是相对的，影响外界的同时势必也会受到外界的影响。对于一个立志百年品牌的企业而言，个性鲜明、高度贯彻、深度渗透的企业文化的战略意义不言而喻，有一些世界500强品牌的CEO甚至表示，品牌和企业文化才是他们最具价值的核心资产。
要做好一个企业，除了诞生、成长期的历史机遇以外，更需要战略、组织、生产、质量、营销等方面精心、苦心的经营，做好这些是一种“功夫”，可以参考别人的经验，但是有效移植必须依靠自己摸索进取与有效借鉴。欧美企业擅长资本运作，日本企业擅长精益经营，二者因地制宜才是持续发展的关键。中国企业在不断进行“文化外交”的同时，对于自身创业初期建立的企业文化内核还是需要加以保护和坚持，博采众家之长，赋以丰满血肉，而不能为外界文化所诱惑和反噬，丧失企业的方向，被纳入其他企业的价值体系。
3 防止“文化锁国”
前面所提到的两点提醒主要是针对新兴企业而言，而这一条则主要针对所谓的“文化强国”和“文化大国”。企业格局的变化剧烈程度远大于国家的盛衰演变，没有永远的强者，也没有永远的弱者。一般而言，开放的企业文化外交是企业不可缺少的营销战略。一家成熟的企业完全采取“文化锁国”的行为是很罕见的，更多的应是防止出现“文化单边输出”现象。一些企业依托强大的规模实力和品牌影响力，向价值链合作企业单方面灌输企业的价值观，使其采取与其相同或相近的企业行为模式，但对其他企业外来文化却抱着敌视和拒绝的态度，这实在是一个危险信号。
一场涉及人际和商道之间的“华丽探戈”正在翩翩起舞，而留给中国企业界思考的舞台空间也越来越大……
(编辑：张 旭)