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仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真。
正如比尔·盖茨在《数字神经系统》中所写的：“80年代是质量的竞争，90年代是成本的竞争，21世纪是响应速度的竞争。”这一语道破了企业竞争的新方向。商业环境的变化，使得扁平化管理似乎越来越成为一种趋势。有一些组织实施扁平化管理取得了良好的效果，但是，扁平化管理在大多数企业内特别是中国企业内难以得到有效运作。为什么现在中国企业应用不好这种组织形式呢?我认为主要是由下面几个原因造成的。这几个方面的问题也是企业实施扁平化组织架构的前提条件、基础。
一是人力资源的素质问题。组织形式不同，对人力资源的要求也不一样。由于种种原因，当前中国企业人才素质还没有达到扁平组织的要求。责任感、团队精神、沟通能力是扁平组织对人才最基本的几个要求，达不到这样的要求，扁平模式根本无法运作，拉帮结派、争权夺利、以权谋私等现象就会大量涌现。决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战：他们有没有决策的能力?机构扁平化，管理者的管理幅度增加，要求员工能独立思考、独立面对用户，独立开展工作，因此对员工的能力和素质要求更高。如果员工能力欠缺，事事请示、汇报，管理者将难以应对。为此，企业要注重员工的培养，使员工具有独立开展工作的能力，能够直接面对用户提供良好的服务。
二是各项准备不充分。目前中国企业未能很好地应用扁平式组织的一个重要原因，在于长期的层级式管理使我们的企业管理者与员工的思维僵化了、固化了，养出了层级管理的官僚气，太喜欢控管。这一点在国有企业中体现得更为明显。即使在组织形式上实施了扁平化。但是由于各项准备不充分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。例如，管理流程和业务流程如果没有在实施前建立，会导致横向的业务工作出现中断，工作不能连续；管理职责没有转变，仍然延续原有的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生；没有进行充分的授权分权，下级的请示汇报就会降低效率，错失良机；等等。这是一个基本条件，是企业有序运转的前提。有的企业，流程不健全，还没有严格执行管理文件的文化，而盲目实施机构扁平化，就会带来许多问题，突出的表现为员工不知道怎么干，或者各自按自己的理解去干，部门职责不清、接口混乱，使管理层常处于救火的状态。因此，企业应先构建起流程完善、运行有效的管理体系，并在机构扁平化的过程中，适时地对流程进行调整和完善。
三是不敢授权或是不懂如何授权。扁平式组织的一大特点是一线实际操作人员具有决策权，或者说实际操作人员有更大的权力，以对客户与环境的变化做出快速的反应。但是由于过去在层级组织体系下，决策权都掌握在管理层手中，变换为扁平模式后，既有的控制思维使得管理者不敢授权，害怕授权之后产生大量的混乱而失去控制。也有些管理者不知道如何授权，而现实中，一放(权)就乱、一收就死的现象大量存在，就是典型写照。授权和“赋能”是应用扁平式管理所必须的前提：必须给一线实，际操作人员以一定的权限，让他们有自由空间，“赋能”就是企业给予员工大量的培训，培训合作的能力、自主组织的能力、当小老板(决策)的能力。经理和员工都应有准确的定位，经理干经理的事，员工干员工的活。经理应成为团队的领导者，把握方向，关注过程，提供支持。在员工具备相应
能力的前提下，积极授权。授权的关键是信任，经理应从信任出发，同时关注过程，给予员工更多的指导和反馈。这样，员工有一个施展才华的舞台，能及时、主动地对用户提出的问题给出解决的方案。
四是信息沟通的限制。在传统的层级结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力。因此，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管理的。只有当组织的信息技术得到相对普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真，更有甚者被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害了整体的利益。
五是文化所带来的影响。中国是一个讲究人情的社会，讲究情理法的和谐统一，中国儒家讲“礼乐治天下”，也就是说，“法”不能面面俱到，要留给人们一定的人情运作空间，同时要靠一定的道德约束人们的行为。但是，在生活工作中，如果过于强调和重视“情理”，再加上道德的约束是一种软性约束，人们往往会超越“法”的限制。超越了“法”的结果必然是混乱，必然是对体系造成破坏。所以应用扁平模式，规则是必须要明确的，包括授权制度、控制制度、绩效考核制度等必须建立。同时，不同的组织文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。不具备创新精神的组织，是不大可能主动去实施扁平化管理的，那些整天在口头上把“创新”喊得震天响的组织，对在创新过程中出现的失误不是理解和鼓励，而是批评和压制，并纳入到绩效考核中，从而扼杀了组织成员的创新精神和积极性，因此当上级想实施扁平化管理这种新模式时，就很难得到组织成员的认真响应，失败就不足为奇了。
还有一点也非常重要，那就是部门之间要有良好的沟通与协作关系。扁平化后，部门间按职责和流程进行协作的力度将加大，如果没有良好的协作关系，势必造成推诿、扯皮现象增加，一方面加大了上级领导的协调工作量，还会降低企业运营效率。企业高层应积极倡导和促进部门间沟通与协作关系的形成，通过树立典型、倡导直接沟通来鼓励部门间的协作。
根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。也就是说，扁平化管理适合于大型公司，而不是略有规模的公司。
正如比尔·盖茨在《数字神经系统》中所写的：“80年代是质量的竞争，90年代是成本的竞争，21世纪是响应速度的竞争。”这一语道破了企业竞争的新方向。商业环境的变化，使得扁平化管理似乎越来越成为一种趋势。有一些组织实施扁平化管理取得了良好的效果，但是，扁平化管理在大多数企业内特别是中国企业内难以得到有效运作。为什么现在中国企业应用不好这种组织形式呢?我认为主要是由下面几个原因造成的。这几个方面的问题也是企业实施扁平化组织架构的前提条件、基础。
一是人力资源的素质问题。组织形式不同，对人力资源的要求也不一样。由于种种原因，当前中国企业人才素质还没有达到扁平组织的要求。责任感、团队精神、沟通能力是扁平组织对人才最基本的几个要求，达不到这样的要求，扁平模式根本无法运作，拉帮结派、争权夺利、以权谋私等现象就会大量涌现。决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战：他们有没有决策的能力?机构扁平化，管理者的管理幅度增加，要求员工能独立思考、独立面对用户，独立开展工作，因此对员工的能力和素质要求更高。如果员工能力欠缺，事事请示、汇报，管理者将难以应对。为此，企业要注重员工的培养，使员工具有独立开展工作的能力，能够直接面对用户提供良好的服务。
二是各项准备不充分。目前中国企业未能很好地应用扁平式组织的一个重要原因，在于长期的层级式管理使我们的企业管理者与员工的思维僵化了、固化了，养出了层级管理的官僚气，太喜欢控管。这一点在国有企业中体现得更为明显。即使在组织形式上实施了扁平化。但是由于各项准备不充分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。例如，管理流程和业务流程如果没有在实施前建立，会导致横向的业务工作出现中断，工作不能连续；管理职责没有转变，仍然延续原有的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生；没有进行充分的授权分权，下级的请示汇报就会降低效率，错失良机；等等。这是一个基本条件，是企业有序运转的前提。有的企业，流程不健全，还没有严格执行管理文件的文化，而盲目实施机构扁平化，就会带来许多问题，突出的表现为员工不知道怎么干，或者各自按自己的理解去干，部门职责不清、接口混乱，使管理层常处于救火的状态。因此，企业应先构建起流程完善、运行有效的管理体系，并在机构扁平化的过程中，适时地对流程进行调整和完善。
三是不敢授权或是不懂如何授权。扁平式组织的一大特点是一线实际操作人员具有决策权，或者说实际操作人员有更大的权力，以对客户与环境的变化做出快速的反应。但是由于过去在层级组织体系下，决策权都掌握在管理层手中，变换为扁平模式后，既有的控制思维使得管理者不敢授权，害怕授权之后产生大量的混乱而失去控制。也有些管理者不知道如何授权，而现实中，一放(权)就乱、一收就死的现象大量存在，就是典型写照。授权和“赋能”是应用扁平式管理所必须的前提：必须给一线实，际操作人员以一定的权限，让他们有自由空间，“赋能”就是企业给予员工大量的培训，培训合作的能力、自主组织的能力、当小老板(决策)的能力。经理和员工都应有准确的定位，经理干经理的事，员工干员工的活。经理应成为团队的领导者，把握方向，关注过程，提供支持。在员工具备相应
能力的前提下，积极授权。授权的关键是信任，经理应从信任出发，同时关注过程，给予员工更多的指导和反馈。这样，员工有一个施展才华的舞台，能及时、主动地对用户提出的问题给出解决的方案。
四是信息沟通的限制。在传统的层级结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力。因此，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管理的。只有当组织的信息技术得到相对普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真，更有甚者被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害了整体的利益。
五是文化所带来的影响。中国是一个讲究人情的社会，讲究情理法的和谐统一，中国儒家讲“礼乐治天下”，也就是说，“法”不能面面俱到，要留给人们一定的人情运作空间，同时要靠一定的道德约束人们的行为。但是，在生活工作中，如果过于强调和重视“情理”，再加上道德的约束是一种软性约束，人们往往会超越“法”的限制。超越了“法”的结果必然是混乱，必然是对体系造成破坏。所以应用扁平模式，规则是必须要明确的，包括授权制度、控制制度、绩效考核制度等必须建立。同时，不同的组织文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。不具备创新精神的组织，是不大可能主动去实施扁平化管理的，那些整天在口头上把“创新”喊得震天响的组织，对在创新过程中出现的失误不是理解和鼓励，而是批评和压制，并纳入到绩效考核中，从而扼杀了组织成员的创新精神和积极性，因此当上级想实施扁平化管理这种新模式时，就很难得到组织成员的认真响应，失败就不足为奇了。
还有一点也非常重要，那就是部门之间要有良好的沟通与协作关系。扁平化后，部门间按职责和流程进行协作的力度将加大，如果没有良好的协作关系，势必造成推诿、扯皮现象增加，一方面加大了上级领导的协调工作量，还会降低企业运营效率。企业高层应积极倡导和促进部门间沟通与协作关系的形成，通过树立典型、倡导直接沟通来鼓励部门间的协作。
根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。也就是说，扁平化管理适合于大型公司，而不是略有规模的公司。