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招商银行连续三年被《亚洲银行家》评为“中国最佳零售银行”。然而，与四大国有银行各自拥有数以万计的网点相比，招商银行在全国只有700多个网点。招行是如何在网点匮乏的情况下做好零售业务的?
作为中国第一家股份制银行，市场化、紧迫感和风险意识深深根植于招行的文化基因当中。发展的初期，招行和其他国有银行相比毫无优势可言。招行的零售业务之所以能够做好，得益于“早一点、快一点、好一点”战略。早一点、快一点、好一点
发行“一卡通”10年前我来到招行时，招行只有1000多亿元总资产、7000多名员工、100多个网点。由于实力薄弱，很难大规模扩展网点。庆幸的是，我们抓住了当时的IT机遇，率先在全国范围实现了通存通兑，并在此基础上推出了中国第一张借记卡——“一卡通”。那时候的中国银行业只有储蓄概念而没有零售概念，人们只有储蓄存折，没有电子卡片。招行的“一卡通”具有23种功能，超越了存折对人们的吸引力。基于此，招行的客户数量迅速增长。今天，“一卡通”的发卡数量已经突破5000万张，每张卡的存款额超过8000元，是全国银行借记卡存款平均水平的3倍。仅仅这5000万张借记卡，就使得招商银行的储蓄存款超过了全国储蓄存款的40％。这件事对庞大的国家银行来说不足为奇，但对当时网点很少的股份制银行却堪称奇迹。我们凭借这5000万张卡得到了5000万个客户，这是招行零售业务取得成功的第一步。
开办网上银行1999年9月26日，招商银行在全国第一个推出了网上银行。从那时至今，网上银行为我们聚集了一个非常优秀的零售客户群，这个客户群包括三类人：有知识的年轻人、城市白领和公务员、有钱人。这些人没有时间去银行排队，但他们有银行业务的需求。网上银行让他们可以在家里办理各类银行业务，因而大受青睐。招商银行正是借助互联网这样一个交易和支付平台迅速拓展零售业务。最早抓住互联网带来的机会，使得我们不仅缩短了与国有银行的差距，而且在很多方面实现了超越。
拓展信用卡早在6年前招行开发出中国第一张标准信用卡时，包括麦肯锡在内的国际咨询公司都认为中国的信用卡赚不了钱，因为中国人不愿意透支，透支需要缴纳18％的利息。他们断言：“凭着不透支这一消费习惯，在中国发展信用卡是没有出路的!”但我们却认为消费者的习惯是可以改变的。中国台湾、香港特区的文化和大陆十分相近，他们能够接受信用卡，大陆为何不能?就在我决定大力拓展信用卡业务不久后，当时的美国花旗银行主席主动表示希望可以和招商银行合作，在大陆发行联名信用卡。思来想去，我还是拒绝了。我引进了台湾的团队自己开发。当时的想法是，引进“儿子”，不要引进“父亲”。“儿子”可以调教，“父亲”可不行，一旦和花旗合作，大量的客户数据势必放在花旗，这不是好事。
如今，招商银行信用卡已经发行了3000万张，一度占中国信用卡市场份额的30％。当初我估计8年后信用卡业务可以盈利，但事实上这个过程只用了4年。而且在盈利结构中，透支利息居然占到了40％，这是我之前没有想到的。
“一卡通”、网上银行和信用卡三个招数，先发制人，步步为营，让招商银行成为银行零售业务的翘楚。在过去的5年中，招商银行净利润年复合增长率达到57.4％，股东权益复合增长率37.2％，净资产年收益率20.2％。不良资产率从3.15％降到1％，拨备覆盖率从97％提高到223.29％。这组数据表明，招商银行已经成为目前中国银行业中盈利能力最强、金融风险最低、剔除风险后资本回报率最高的银行。
转型正当时
“早一点、快一点、好一点”的战略，让招商银行在零售业务方面取得了骄人成绩。然而，弗里德曼的《世界是平的》给我启示颇大，他告诉我们，在这个日益扁平的世界上，企业得到优势和失去优势之间的时间差越来越短，所以我们必须始终坚持“早一点、快一点、好一点”的战略。
事实上，5年前招行就开始了零售业务转型，转型战略是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。何谓账面利润和经济利润?现在中国的商业银行。90％以上的收入来自存贷款利差收入，虽然账面上体现了收益，但资本消耗过多，体现为资本收益率的经济利润不高。相比之下，零售业务、中间业务等非利差收入所消耗的资本则少得多。我们就要大力发展这些既创造利润、又不消耗资本的非利差收入。去年，招行的非利差收入占总收入17％以上，在国内银行中做到了非利差业务比例第一，今后还需进一步提高。同时。我们在批发业务上不追求大企业，而把更多目标投向中小企业，目前中小企业已占到我们批发业务的一半。
其次，两年前招行开始推出面向富人阶层的私人银行业务。目前我们已拥有8000位以上私人银行客户，平均每位客户投资额超过1000万元，由此招行也获得了《欧洲货币》评选的“中国最佳私人银行”称号。联合一些国际咨询公司的预测和分析，我们发现，中国潜在的私人银行客户有30万人以上，私人投资的总额可以超过9万亿元。然而即便如此，客户资源仍是有限的，还是越早越好。
去年，招行开始迈上国际化道路。凭借国际金融危机带来的机会，招商银行在国际化方面作了两个尝试：第一，建立海外分行。2008年10月8日，也就是去年金融海啸最严重的时刻，我们的纽约分行开张了；第二，收购了具有75年历史的港资永隆银行。永隆银行和招商银行文化相通，业务互补，后续整合十分顺利。我们计划通过永隆银行，5年后在香港再打造一个国际版的招商银行。
作为中国第一家股份制银行，市场化、紧迫感和风险意识深深根植于招行的文化基因当中。发展的初期，招行和其他国有银行相比毫无优势可言。招行的零售业务之所以能够做好，得益于“早一点、快一点、好一点”战略。早一点、快一点、好一点
发行“一卡通”10年前我来到招行时，招行只有1000多亿元总资产、7000多名员工、100多个网点。由于实力薄弱，很难大规模扩展网点。庆幸的是，我们抓住了当时的IT机遇，率先在全国范围实现了通存通兑，并在此基础上推出了中国第一张借记卡——“一卡通”。那时候的中国银行业只有储蓄概念而没有零售概念，人们只有储蓄存折，没有电子卡片。招行的“一卡通”具有23种功能，超越了存折对人们的吸引力。基于此，招行的客户数量迅速增长。今天，“一卡通”的发卡数量已经突破5000万张，每张卡的存款额超过8000元，是全国银行借记卡存款平均水平的3倍。仅仅这5000万张借记卡，就使得招商银行的储蓄存款超过了全国储蓄存款的40％。这件事对庞大的国家银行来说不足为奇，但对当时网点很少的股份制银行却堪称奇迹。我们凭借这5000万张卡得到了5000万个客户，这是招行零售业务取得成功的第一步。
开办网上银行1999年9月26日，招商银行在全国第一个推出了网上银行。从那时至今，网上银行为我们聚集了一个非常优秀的零售客户群，这个客户群包括三类人：有知识的年轻人、城市白领和公务员、有钱人。这些人没有时间去银行排队，但他们有银行业务的需求。网上银行让他们可以在家里办理各类银行业务，因而大受青睐。招商银行正是借助互联网这样一个交易和支付平台迅速拓展零售业务。最早抓住互联网带来的机会，使得我们不仅缩短了与国有银行的差距，而且在很多方面实现了超越。
拓展信用卡早在6年前招行开发出中国第一张标准信用卡时，包括麦肯锡在内的国际咨询公司都认为中国的信用卡赚不了钱，因为中国人不愿意透支，透支需要缴纳18％的利息。他们断言：“凭着不透支这一消费习惯，在中国发展信用卡是没有出路的!”但我们却认为消费者的习惯是可以改变的。中国台湾、香港特区的文化和大陆十分相近，他们能够接受信用卡，大陆为何不能?就在我决定大力拓展信用卡业务不久后，当时的美国花旗银行主席主动表示希望可以和招商银行合作，在大陆发行联名信用卡。思来想去，我还是拒绝了。我引进了台湾的团队自己开发。当时的想法是，引进“儿子”，不要引进“父亲”。“儿子”可以调教，“父亲”可不行，一旦和花旗合作，大量的客户数据势必放在花旗，这不是好事。
如今，招商银行信用卡已经发行了3000万张，一度占中国信用卡市场份额的30％。当初我估计8年后信用卡业务可以盈利，但事实上这个过程只用了4年。而且在盈利结构中，透支利息居然占到了40％，这是我之前没有想到的。
“一卡通”、网上银行和信用卡三个招数，先发制人，步步为营，让招商银行成为银行零售业务的翘楚。在过去的5年中，招商银行净利润年复合增长率达到57.4％，股东权益复合增长率37.2％，净资产年收益率20.2％。不良资产率从3.15％降到1％，拨备覆盖率从97％提高到223.29％。这组数据表明，招商银行已经成为目前中国银行业中盈利能力最强、金融风险最低、剔除风险后资本回报率最高的银行。
转型正当时
“早一点、快一点、好一点”的战略，让招商银行在零售业务方面取得了骄人成绩。然而，弗里德曼的《世界是平的》给我启示颇大，他告诉我们，在这个日益扁平的世界上，企业得到优势和失去优势之间的时间差越来越短，所以我们必须始终坚持“早一点、快一点、好一点”的战略。
事实上，5年前招行就开始了零售业务转型，转型战略是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。何谓账面利润和经济利润?现在中国的商业银行。90％以上的收入来自存贷款利差收入，虽然账面上体现了收益，但资本消耗过多，体现为资本收益率的经济利润不高。相比之下，零售业务、中间业务等非利差收入所消耗的资本则少得多。我们就要大力发展这些既创造利润、又不消耗资本的非利差收入。去年，招行的非利差收入占总收入17％以上，在国内银行中做到了非利差业务比例第一，今后还需进一步提高。同时。我们在批发业务上不追求大企业，而把更多目标投向中小企业，目前中小企业已占到我们批发业务的一半。
其次，两年前招行开始推出面向富人阶层的私人银行业务。目前我们已拥有8000位以上私人银行客户，平均每位客户投资额超过1000万元，由此招行也获得了《欧洲货币》评选的“中国最佳私人银行”称号。联合一些国际咨询公司的预测和分析，我们发现，中国潜在的私人银行客户有30万人以上，私人投资的总额可以超过9万亿元。然而即便如此，客户资源仍是有限的，还是越早越好。
去年，招行开始迈上国际化道路。凭借国际金融危机带来的机会，招商银行在国际化方面作了两个尝试：第一，建立海外分行。2008年10月8日，也就是去年金融海啸最严重的时刻，我们的纽约分行开张了；第二，收购了具有75年历史的港资永隆银行。永隆银行和招商银行文化相通，业务互补，后续整合十分顺利。我们计划通过永隆银行，5年后在香港再打造一个国际版的招商银行。