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连续三个季度盈利后，纽交所光伏上市公司晶科能源控股有限公司，去年总算实现正收益。
在光伏业，38岁的李仙德显然是个后来者，他于2006年创立了晶科能源。最初，李仙德并没有将目标限定在光伏业。“我们从上游硅片制造，往中游电池片、组件，再到系统、电站建设和电站开发这样一路走来，很多人以为晶科会顺其自然地走到最下游了。其实，最初成立时取名为晶科能源而不是晶科组件、晶科太阳能，是想未来成为能源解决方案的供应商，成为能源公司，而不仅仅是制造企业。”
“好时候才刚刚开始。”晶科能源创始人、董事长李仙德对《董事会》记者表示，“创新是公司能够早于同行盼来曙光的主要原因，而最赚钱的创新就是商业模式创新。”
模式创新才是关键
晶科能源的重心是硅片、光伏组件，作为一家制造公司，其没有逃脱巨大的行业调整带来的阵痛。
2011年第三季度，晶科能源出现了亏损。那一年情况还不算太糟糕，公司仍是11家纽交所中仅有的两家盈利光伏企业之一，当年营收96亿元、净利润下降69%至2.7亿元。相比之下，尚德电力、英利分别亏损8亿元、32亿元。
但市场恶化的冲击实在强大，公司2012年大亏15亿元，2013年一季度续亏1.2亿元。直至2013年第二季度，情况才发生逆转，季度盈利4900万元；这之后，公司第三季度营收19.6亿元、盈利1亿元，并持续季度盈利至今。
行业阵痛逼迫晶科能源加速转型，从传统的太阳能产品制造商加快向一站式能源解决方案提供商转变。一如拓展光伏电站项目。以2013年第三季度为例，电站项目的收入约3990万元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和净利润率分别超过60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整体毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的总计80MW的4个光伏电站项目并网发电，其开发并持有的电站规模达到213MW。李仙德预计，今年年底累计建设及持有的项目总量将超过500MW。
开拓欧洲以外的市场也是转型战略的重要一环。2012年欧洲“双反”开始时，晶科能源就定下了力拓国内市场的计划。李仙德跟公司管理层强调，不要心存侥幸。他的想法是：“侥幸帮不了我们，只能让团队思路分散。如果你把天塌下来后的后路都想好了，还有什么可怕的？”此后，晶科能源在国内跟三峡集团等大型能源集团签订了合作协议；2012年，国内组件出货量占到公司总出货量的45%。欧洲市场持续萎缩，晶科能源已将重心转移到了中国、日本、美国、南非和印度等极具潜力的太阳能市场。
此间，随着全球能源危机、环境污染、气候变迁等问题越来越受到重视，特别是中国、日本、美国等大力发展光伏，光伏行业的战略方向逐渐清晰。而系统和安装成本的下降，也使得行业成本逼近传统火力发电的成本。
“我们在建立初期，就已经把成为一站式能源解决方案提供商作为发展目标。行业环境的变化只是加快了往目标的切换。可以说是转型，也可以说我们是对既定路线的坚持。”在李仙德看来，从传统的太阳能产品制造商到一站式能源解决方案提供商，将改变光伏产业的游戏规则。
“以前，制造就是制造，独立品牌也好，外协代工也好，都是制造范畴；EPC就是EPC，电站开发就是电站开发，电站运营就是运营。但现在，我们涉足电站投资开发，不是只为了消纳库存。”他举例说，台湾的统一企业原来只是做食品，后来涉入通路，有了Seven Eleven、全家这样的超商零售店，掌握终端，所以在其零售店里，不一定只卖统一的食品。晶科一样，作为电站投资企业，“我们会用更专业的评审角度和财务分析结果来取舍项目方案和设备供应商。这是完全独立的、专业的操作模式，无论是需要的人才、技术、管理思维完全都不一样了。”
他对《董事会》记者感言，“产品创新固然重要，但未来商业模式创新才是一般企业跨向世界级企业的一大关键。商业模式的创新将比技术的创新更为重要和更有价值。很多商业典范的案例已经说明了，最赚钱的创新就是商业模式创新。” 他的目标是今后以电站为主、组件并进。不过他承认，目前晶科能源商业模式的创新还远未成熟，也远未体现其应有价值。
“好时候才刚刚开始”
曾几何时，天量资金包括大量国企涌入光伏业，中国各地到处是光伏园区，一些企业年营收突破百亿元。在李仙德看来，光伏行业过去疯狂的荣景可能不会再现，未来的平稳的增长则是可以预见的，其实这才代表行业真正进入成熟且可持续的通道，所以说好时候才刚刚开始。
自2013年三季度以来，几家一线品牌的组件厂商纷纷重返盈利并提出产能扩充，引发一些投行分析师给出了2014年产能仍过剩、供大于求的预测。其实，目前行业扩产主要方式为外协、租赁厂房和兼并收购，整体行业并没有新增产能，但行业需求重新回到增长轨道。
按照李仙德的保守预计，2014年全球装机量在40GW左右，其中中国2014年太阳能装机目标将继续提高两成，达到12GW。即使需求情况旺盛，但相信在经历了上一轮的惨烈教训后，很多企业对新一轮的扩张会比较谨慎，甚至不做考虑，所以供应端出现再次疯狂失控情况机会不大。“2014年行业会迎来供求平衡，这才是行业震荡后进入了稳定期的表现。”
对于行业未来的发展趋势，李仙德认为，未来中国太阳能发展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，将在未来三年内投资10亿元在江苏省镇江市开发总计120MW分布式光伏电站项目，预计建成后将成为国内最大的分布式光伏发电项目。“在中国，分布式仍在摸索阶段，这有很多现实的原因，比如屋顶所有权等，我们实施起来比其他国家更困难，这不光是政策力度大就可以完全解决的。如果一家一家去谈，效率低而且不经济可行，和开发区合作，把整片屋顶都规划起来，才是可操作的思路。”他说，有信心做更大的投入。
以出货量计，晶科能源目前居于中国第四。但产能第一并非李仙德的追求，他在意的是在业内盈利水平最好。
《董事会》：作为大股东、董事长，你如何定位自己在公司中的作用？
李仙德：我负责战略发展与客户管理。我经常跟别人说，很少有企业的董事长像我这么苦的，但这也或许正符合晶科的文化：责任、务实、透明、扁平。公司发展方向和客户满意是我认为最要关心、最要掌握的事情。公司方向对了，不会出大问题；客户满意并愿意跟随你，而且越跟越多，公司就会持续健康往前走。这两项，一个是GPS，一个是汽车引擎。
《董事会》：转型中会不断冒出挑战，你怎么去克服它，保持好的心态？
李仙德：就是思维的转变，对于人才要求的转变，以及需要重建商业的公平机制、互信机制。2013年第二季度以来连续盈利，这是大家看到的结果，但是其中的辛苦，无论是身体上还是心理上的，只有一起走过那段时期的晶科人才能体会和刻骨铭心，因为真的很难，很不容易。
对于未来我们只能在艰辛中保持乐观。即使在行业最艰难时候，我也从来没有失去对未来的希望，没有失去敢为天下先、成为引领行业力量的勇气。
《董事会》：光伏业的周期性很强，短短数年几度牛熊转换，一路走来你的最大感悟是什么？
李仙德：春夏秋冬，这是四季；甜酸苦辣，这叫人生；起起伏伏，这才是行业。想一想，未来什么只会越来越少，而且不能复制？化石能源。未来什么只会越来越多，而且不能回头？气候变迁，大气污染。有些分析师拿着一堆不知哪里来的数据，做出“行业2014年仍供大于求”，引起股市一阵哗然。这于这个，我其实很淡定。还是那句话，光伏业的好时候才刚刚开始。
在光伏业，38岁的李仙德显然是个后来者，他于2006年创立了晶科能源。最初，李仙德并没有将目标限定在光伏业。“我们从上游硅片制造，往中游电池片、组件，再到系统、电站建设和电站开发这样一路走来，很多人以为晶科会顺其自然地走到最下游了。其实，最初成立时取名为晶科能源而不是晶科组件、晶科太阳能，是想未来成为能源解决方案的供应商，成为能源公司，而不仅仅是制造企业。”
“好时候才刚刚开始。”晶科能源创始人、董事长李仙德对《董事会》记者表示，“创新是公司能够早于同行盼来曙光的主要原因，而最赚钱的创新就是商业模式创新。”
模式创新才是关键
晶科能源的重心是硅片、光伏组件，作为一家制造公司，其没有逃脱巨大的行业调整带来的阵痛。
2011年第三季度，晶科能源出现了亏损。那一年情况还不算太糟糕，公司仍是11家纽交所中仅有的两家盈利光伏企业之一，当年营收96亿元、净利润下降69%至2.7亿元。相比之下，尚德电力、英利分别亏损8亿元、32亿元。
但市场恶化的冲击实在强大，公司2012年大亏15亿元，2013年一季度续亏1.2亿元。直至2013年第二季度，情况才发生逆转，季度盈利4900万元；这之后，公司第三季度营收19.6亿元、盈利1亿元，并持续季度盈利至今。
行业阵痛逼迫晶科能源加速转型，从传统的太阳能产品制造商加快向一站式能源解决方案提供商转变。一如拓展光伏电站项目。以2013年第三季度为例，电站项目的收入约3990万元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和净利润率分别超过60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整体毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的总计80MW的4个光伏电站项目并网发电，其开发并持有的电站规模达到213MW。李仙德预计，今年年底累计建设及持有的项目总量将超过500MW。
开拓欧洲以外的市场也是转型战略的重要一环。2012年欧洲“双反”开始时，晶科能源就定下了力拓国内市场的计划。李仙德跟公司管理层强调，不要心存侥幸。他的想法是：“侥幸帮不了我们，只能让团队思路分散。如果你把天塌下来后的后路都想好了，还有什么可怕的？”此后，晶科能源在国内跟三峡集团等大型能源集团签订了合作协议；2012年，国内组件出货量占到公司总出货量的45%。欧洲市场持续萎缩，晶科能源已将重心转移到了中国、日本、美国、南非和印度等极具潜力的太阳能市场。
此间，随着全球能源危机、环境污染、气候变迁等问题越来越受到重视，特别是中国、日本、美国等大力发展光伏，光伏行业的战略方向逐渐清晰。而系统和安装成本的下降，也使得行业成本逼近传统火力发电的成本。
“我们在建立初期，就已经把成为一站式能源解决方案提供商作为发展目标。行业环境的变化只是加快了往目标的切换。可以说是转型，也可以说我们是对既定路线的坚持。”在李仙德看来，从传统的太阳能产品制造商到一站式能源解决方案提供商，将改变光伏产业的游戏规则。
“以前，制造就是制造，独立品牌也好，外协代工也好，都是制造范畴；EPC就是EPC，电站开发就是电站开发，电站运营就是运营。但现在，我们涉足电站投资开发，不是只为了消纳库存。”他举例说，台湾的统一企业原来只是做食品，后来涉入通路，有了Seven Eleven、全家这样的超商零售店，掌握终端，所以在其零售店里，不一定只卖统一的食品。晶科一样，作为电站投资企业，“我们会用更专业的评审角度和财务分析结果来取舍项目方案和设备供应商。这是完全独立的、专业的操作模式，无论是需要的人才、技术、管理思维完全都不一样了。”
他对《董事会》记者感言，“产品创新固然重要，但未来商业模式创新才是一般企业跨向世界级企业的一大关键。商业模式的创新将比技术的创新更为重要和更有价值。很多商业典范的案例已经说明了，最赚钱的创新就是商业模式创新。” 他的目标是今后以电站为主、组件并进。不过他承认，目前晶科能源商业模式的创新还远未成熟，也远未体现其应有价值。
“好时候才刚刚开始”
曾几何时，天量资金包括大量国企涌入光伏业，中国各地到处是光伏园区，一些企业年营收突破百亿元。在李仙德看来，光伏行业过去疯狂的荣景可能不会再现，未来的平稳的增长则是可以预见的，其实这才代表行业真正进入成熟且可持续的通道，所以说好时候才刚刚开始。
自2013年三季度以来，几家一线品牌的组件厂商纷纷重返盈利并提出产能扩充，引发一些投行分析师给出了2014年产能仍过剩、供大于求的预测。其实，目前行业扩产主要方式为外协、租赁厂房和兼并收购，整体行业并没有新增产能，但行业需求重新回到增长轨道。
按照李仙德的保守预计，2014年全球装机量在40GW左右，其中中国2014年太阳能装机目标将继续提高两成，达到12GW。即使需求情况旺盛，但相信在经历了上一轮的惨烈教训后，很多企业对新一轮的扩张会比较谨慎，甚至不做考虑，所以供应端出现再次疯狂失控情况机会不大。“2014年行业会迎来供求平衡，这才是行业震荡后进入了稳定期的表现。”
对于行业未来的发展趋势，李仙德认为，未来中国太阳能发展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，将在未来三年内投资10亿元在江苏省镇江市开发总计120MW分布式光伏电站项目，预计建成后将成为国内最大的分布式光伏发电项目。“在中国，分布式仍在摸索阶段，这有很多现实的原因，比如屋顶所有权等，我们实施起来比其他国家更困难，这不光是政策力度大就可以完全解决的。如果一家一家去谈，效率低而且不经济可行，和开发区合作，把整片屋顶都规划起来，才是可操作的思路。”他说，有信心做更大的投入。
以出货量计，晶科能源目前居于中国第四。但产能第一并非李仙德的追求，他在意的是在业内盈利水平最好。
《董事会》：作为大股东、董事长，你如何定位自己在公司中的作用？
李仙德：我负责战略发展与客户管理。我经常跟别人说，很少有企业的董事长像我这么苦的，但这也或许正符合晶科的文化：责任、务实、透明、扁平。公司发展方向和客户满意是我认为最要关心、最要掌握的事情。公司方向对了，不会出大问题；客户满意并愿意跟随你，而且越跟越多，公司就会持续健康往前走。这两项，一个是GPS，一个是汽车引擎。
《董事会》：转型中会不断冒出挑战，你怎么去克服它，保持好的心态？
李仙德：就是思维的转变，对于人才要求的转变，以及需要重建商业的公平机制、互信机制。2013年第二季度以来连续盈利，这是大家看到的结果，但是其中的辛苦，无论是身体上还是心理上的，只有一起走过那段时期的晶科人才能体会和刻骨铭心，因为真的很难，很不容易。
对于未来我们只能在艰辛中保持乐观。即使在行业最艰难时候，我也从来没有失去对未来的希望，没有失去敢为天下先、成为引领行业力量的勇气。
《董事会》：光伏业的周期性很强，短短数年几度牛熊转换，一路走来你的最大感悟是什么？
李仙德：春夏秋冬，这是四季；甜酸苦辣，这叫人生；起起伏伏，这才是行业。想一想，未来什么只会越来越少，而且不能复制？化石能源。未来什么只会越来越多，而且不能回头？气候变迁，大气污染。有些分析师拿着一堆不知哪里来的数据，做出“行业2014年仍供大于求”，引起股市一阵哗然。这于这个，我其实很淡定。还是那句话，光伏业的好时候才刚刚开始。