论文部分内容阅读
【摘要】目前我国处于经济结构改良及升级、发展速度由高速发展向缓速发展转型的“新常态”特殊经济时期。如何利用较低的成本将多方资源实现最优配置，使自身在变革中高效发展，已成为当前企业亟需解决的问题。在此情况下AL China公司选择了建立财务共享服务中心进行资源整合、成本控制。本文基于AL China公司财务共享服务发展的研究：公司发展财务共享服务的必然性、财务共享服务中存在的问题以及针对存在的问题提出合理化建议和设想，希望能为其他企业新常态经济下推行财务共享模式提供有价值的参考。
【关键词】“新常态” 财务共享服务 成本控制
财务共享服务模式最初是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种财务管理模式。跨国公司将原本分散的共同、重复、标准化的财务业务集中到一个部门，按照既定流程进行分类高效地处理，该部门被称为财务共享服务中心（FSSC）。随着研究的深入和市场的发展财务共享服务模式成为企业集团提升资源配置效率、集约化程度和增强核心竞争力的必然选择，不再局限于跨国公司。如今，我国“互联网+”、大数据技术的发展为企业财务管理的集约化和一体化提供了必要的技术支撑，国家战略政策引导为企业发展财务共享服务提供了保障，财务共享服务模式在我国企业中迅速发展。本文以AL China财务共享服务发展情况为例，希望能对其他企业选择该模式优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本提供一定的启发与帮助。
一、公司简介
成立于1902年的法国液化空气集团，是全球工业与医疗保健领域气体、技术和服务的领导者，业务遍及80个国家，员工约65，000人，为超过300万名客户提供服务。2016年，液化空气集团的销售额高达181亿欧元，其中超过40%是保护生命与环境解决方案所占的销售份额。液化空气集团在巴黎泛欧证券交易市场上市（A类），同时是法国指股CAC 40指数、欧元区斯托克50指数及富时社会责任指数成员企业。在福布斯2016年评定的全球500强企业中，排名第297位。
液化空气集团从20世纪初（1916年）就到过中国，70年代又以提供空气分装设备的方式重新回到中国市场。90年代初，液化空气集团开始在中国投资建厂，AL China依托分子领域的科技专业知识及广受认可的运用技术，在华业务主要分为气体服务和工程制造两方面。气体服务根据客户对象细分为通用工业、大工业、电子气和医疗保健四个部分，而工程制造择围绕气体服务提供空气分离装置、氢气/一氧化碳生产装置等。目前在中国设有近90家工厂，遍布40多个城市，拥有逾4，000名员工。液化空气通过创造卓越绩效和履行责任追求盈利性增长和可持续的长期发展，并保持在中国的行业领先地位。（图1）
二、AL China公司财务共享中心建立
（一）建立背景
AL China于2007年实施腾飞计划，从2004年仅有8家大型工厂增加到2011年的60家，并形成了大工业气体；通用工业气体；电子气业务；医疗卫生保健气体四条业务线，在华企业组织规模迅速壮大业务量也不断增加。随之而来的是同业间日益增长的竞争、“新常态”新环境下的变革压力都迫使企业寻求新的组织结构与形式来应对，首当其冲的便是财务职能的组织结构与形式的变革。增强财务管理的风险防范能力，提升流程效率降低企业规模扩张等原因增加的运营成本成为AL China现阶段发展的主要诉求。财务共享服务模式恰好满足了AL China现阶段的需求，在成本方面能通过流程分析改进去除企业重复岗位、提升效率降低工作时间并且自由选择低成本地区进行服务；在服务质量及效率改进方面能使企业工作流程化、简单化、标准化，促进分工和质量管理，帮助企业整合资源并且为管理数据提供了统一平台：在帮助企业增加规模扩大潜力方面能使企业更为灵活，不用顾虑支撑部门的覆盖能力，为业务部门提供了足够的后台支撑。AL China于2011年3月在中国控股公司和华东公司的财务采购团队的基础上建立了财务共享服务中心（FSSC）。
（二）财务共享服务中心现行状况
1.AL China财务共享中心业务范围。AL China通过对公司集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的事物性活动，由财务共享中心进行统一、标准、快速的处理。目前公司依据业务流程和软件支持程度，将其共享业务分为财务和采购两大模块，其中财分为General Ledger、Account Payable、Fixed Assets、Project Accointing四个大的部分。目前基本实现日常财务业务的统一标准化处理。
2.AL China财务共享中心区域位置。最初AL China财务共享中心设立于其中国区总部—上海，但随着人力成本的日益增高、中心运作日渐成熟，现以渐渐将财务共享中心业务往低成本地区分流移动，就目前来看青岛分部已基本承接Account Payable、Fixed Assets、Prepayments部分。进一步实现资源优化配置降低运营成本。
3.AL China财务共享中心技术支持。AL China 依托母公司法國液化空气的资源支持，采用当前最先进的Oracle数据库进行商业智能化开发管理。Oracle除了能提供近乎完美的数据库系统外，也提供完整的解决方案的套件，为公司在设计构建运行财务共享中心的过程中提供切合企业自身情况的技术支持与帮助。在强大及技术支持下，财务共享中心平台框架设计较为完善。
4.AL China财务共享中心现阶段取得的成果。AL China 财务共享中心自2011年成立至今，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，通过业务处理流程的优化和互联网、大数据的技术支持，一个人可以处理多个单位相同岗位的业务，通过减少财务人员数量和减少中间管理层级来实现降低财务成本，实现了既要取得成本领先优势，又要提高灵活性与敏捷性的财务职能组织结构变革，有效支持了AL China“卓越”发展战略的实施。 三、AL China公司财务共享中心存在的问题
（一）个别区域系统支持不稳定
虽然AL China公司采用了全球最先进的应用系统、聘请了专业的技术支持团队，但对于个别地区的基础系统不健全也爱莫能助。例如，随着AL公司从东部沿海往中西部发展，基础网络跟不上，影响数据的系统传递，特别是在固定结账时间点，容易造成误差影响核算的准确性，同时也会给财务中心工作人员增加额外的工作压力。
（二）财务共享中心制度更新较慢
财务共享中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度及管理制度。制度的完善和操作性影响财务共享中心的运营效果和效率。AL China公司并购扩展速度远远超出相关制度、流程的更新速度。财務管理制度并不能及时的根据公司业务规模变化做出相应的调整，仅考虑将新增加公司业务由财务共享中心来负责这一层面是远远不够的。
（三）过程责任控制缺失
责任追查困难。由于财务共享中心承担的业务种类较多且各个环节高度细分，通常一个流程由数名人员共同完成，一旦出现错误需要层层申请向总部IT技术人员寻求技术帮助，并且存在因为技术限制查不出原因找不到责任人的盲区。于此同时财务共享中心在个人责任绩效考评方面并不明晰，没有明确制度控制每个流程环节，致使出错率较高。
（四）人员流失严重
随着AL China公司业务规模的扩展，财务共享中心业务量成倍增长。基层财务人员单一业务量增加，工资得不到及时调整，导致财务共享中心基础人员流失严重。人员流动过快对于高度集中的财务共享中心发挥其高效、准确性来说是不小的冲击，在较短的时间内很难找到熟悉系统及业务流程的操作人员。
四、建议对策
第一，当前信息的快速交流已成为企业在资本、人力和关系资源之外的第四种生产要素，要想体现信息共享化的优势，公司应该注重通讯系统的基础建设。例如，子公司的WEB平台建设，统一各地分公司的系统标准；寻求当地政府以及通讯运营商的帮助，商定解决方案，消除部分偏远地区的信息“孤岛”问题。
第二，集团每次投资或并购一个新的实体企业，每次扩张带来新的业务类型，FSSC的流程都要跟着更新整合。企业需要具有前瞻性高水准专业人员来解决设计业务循环流程。因此公司应提前挖掘培养优秀人才，在扩展战略确定时就能拿出相应的流程变更，不至于后期发生时手忙脚乱，影响财务共享中心的运营效果和效率。
第三，完善个人责任绩效考评，共享中心应对实施过程中的相关责任具体定义，严格按照考核制度进行人员绩效考核。明确每个流程环节操作制度，将责任细化，层层核实与检查进行错误纠正，降低出错率。
第四，提高财务共享中心基层财务人员的待遇水平，提供轮岗机会，帮助基层财务人员实现个人发展。以此来缓解繁重且单一的工作任务给员工带来的枯燥感，降低员工看不到发展空间的焦虑。人员流失过快也反应出员工对于这份工作的荣誉感和认同感较低，公司应积极塑造员工集体荣誉感和认同感。
通过对AL China公司财务共享服务模式的研究发现，在新常态经济模式下，财务共享服务模式的建立不失为一种变革艺术。FSSC的成功建立可以帮助企业在任何环境下统筹资源，实现系统整合，提高企业竞争力。在经济结构改良及升级时期，合理配置自身资源，建立规范、标准、智能的财务共享中心可以增强企业整体创造价值能力。
参考文献
[1]财政部会计司.企业会计信息化工作规范解读[S].2014-02-13.
[2]ACCA，德勤.财务共享服务现状与展望[J].首席财务官，2013（5）：21-26.
【关键词】“新常态” 财务共享服务 成本控制
财务共享服务模式最初是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种财务管理模式。跨国公司将原本分散的共同、重复、标准化的财务业务集中到一个部门，按照既定流程进行分类高效地处理，该部门被称为财务共享服务中心（FSSC）。随着研究的深入和市场的发展财务共享服务模式成为企业集团提升资源配置效率、集约化程度和增强核心竞争力的必然选择，不再局限于跨国公司。如今，我国“互联网+”、大数据技术的发展为企业财务管理的集约化和一体化提供了必要的技术支撑，国家战略政策引导为企业发展财务共享服务提供了保障，财务共享服务模式在我国企业中迅速发展。本文以AL China财务共享服务发展情况为例，希望能对其他企业选择该模式优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本提供一定的启发与帮助。
一、公司简介
成立于1902年的法国液化空气集团，是全球工业与医疗保健领域气体、技术和服务的领导者，业务遍及80个国家，员工约65，000人，为超过300万名客户提供服务。2016年，液化空气集团的销售额高达181亿欧元，其中超过40%是保护生命与环境解决方案所占的销售份额。液化空气集团在巴黎泛欧证券交易市场上市（A类），同时是法国指股CAC 40指数、欧元区斯托克50指数及富时社会责任指数成员企业。在福布斯2016年评定的全球500强企业中，排名第297位。
液化空气集团从20世纪初（1916年）就到过中国，70年代又以提供空气分装设备的方式重新回到中国市场。90年代初，液化空气集团开始在中国投资建厂，AL China依托分子领域的科技专业知识及广受认可的运用技术，在华业务主要分为气体服务和工程制造两方面。气体服务根据客户对象细分为通用工业、大工业、电子气和医疗保健四个部分，而工程制造择围绕气体服务提供空气分离装置、氢气/一氧化碳生产装置等。目前在中国设有近90家工厂，遍布40多个城市，拥有逾4，000名员工。液化空气通过创造卓越绩效和履行责任追求盈利性增长和可持续的长期发展，并保持在中国的行业领先地位。（图1）
二、AL China公司财务共享中心建立
（一）建立背景
AL China于2007年实施腾飞计划，从2004年仅有8家大型工厂增加到2011年的60家，并形成了大工业气体；通用工业气体；电子气业务；医疗卫生保健气体四条业务线，在华企业组织规模迅速壮大业务量也不断增加。随之而来的是同业间日益增长的竞争、“新常态”新环境下的变革压力都迫使企业寻求新的组织结构与形式来应对，首当其冲的便是财务职能的组织结构与形式的变革。增强财务管理的风险防范能力，提升流程效率降低企业规模扩张等原因增加的运营成本成为AL China现阶段发展的主要诉求。财务共享服务模式恰好满足了AL China现阶段的需求，在成本方面能通过流程分析改进去除企业重复岗位、提升效率降低工作时间并且自由选择低成本地区进行服务；在服务质量及效率改进方面能使企业工作流程化、简单化、标准化，促进分工和质量管理，帮助企业整合资源并且为管理数据提供了统一平台：在帮助企业增加规模扩大潜力方面能使企业更为灵活，不用顾虑支撑部门的覆盖能力，为业务部门提供了足够的后台支撑。AL China于2011年3月在中国控股公司和华东公司的财务采购团队的基础上建立了财务共享服务中心（FSSC）。
（二）财务共享服务中心现行状况
1.AL China财务共享中心业务范围。AL China通过对公司集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的事物性活动，由财务共享中心进行统一、标准、快速的处理。目前公司依据业务流程和软件支持程度，将其共享业务分为财务和采购两大模块，其中财分为General Ledger、Account Payable、Fixed Assets、Project Accointing四个大的部分。目前基本实现日常财务业务的统一标准化处理。
2.AL China财务共享中心区域位置。最初AL China财务共享中心设立于其中国区总部—上海，但随着人力成本的日益增高、中心运作日渐成熟，现以渐渐将财务共享中心业务往低成本地区分流移动，就目前来看青岛分部已基本承接Account Payable、Fixed Assets、Prepayments部分。进一步实现资源优化配置降低运营成本。
3.AL China财务共享中心技术支持。AL China 依托母公司法國液化空气的资源支持，采用当前最先进的Oracle数据库进行商业智能化开发管理。Oracle除了能提供近乎完美的数据库系统外，也提供完整的解决方案的套件，为公司在设计构建运行财务共享中心的过程中提供切合企业自身情况的技术支持与帮助。在强大及技术支持下，财务共享中心平台框架设计较为完善。
4.AL China财务共享中心现阶段取得的成果。AL China 财务共享中心自2011年成立至今，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，通过业务处理流程的优化和互联网、大数据的技术支持，一个人可以处理多个单位相同岗位的业务，通过减少财务人员数量和减少中间管理层级来实现降低财务成本，实现了既要取得成本领先优势，又要提高灵活性与敏捷性的财务职能组织结构变革，有效支持了AL China“卓越”发展战略的实施。 三、AL China公司财务共享中心存在的问题
（一）个别区域系统支持不稳定
虽然AL China公司采用了全球最先进的应用系统、聘请了专业的技术支持团队，但对于个别地区的基础系统不健全也爱莫能助。例如，随着AL公司从东部沿海往中西部发展，基础网络跟不上，影响数据的系统传递，特别是在固定结账时间点，容易造成误差影响核算的准确性，同时也会给财务中心工作人员增加额外的工作压力。
（二）财务共享中心制度更新较慢
财务共享中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度及管理制度。制度的完善和操作性影响财务共享中心的运营效果和效率。AL China公司并购扩展速度远远超出相关制度、流程的更新速度。财務管理制度并不能及时的根据公司业务规模变化做出相应的调整，仅考虑将新增加公司业务由财务共享中心来负责这一层面是远远不够的。
（三）过程责任控制缺失
责任追查困难。由于财务共享中心承担的业务种类较多且各个环节高度细分，通常一个流程由数名人员共同完成，一旦出现错误需要层层申请向总部IT技术人员寻求技术帮助，并且存在因为技术限制查不出原因找不到责任人的盲区。于此同时财务共享中心在个人责任绩效考评方面并不明晰，没有明确制度控制每个流程环节，致使出错率较高。
（四）人员流失严重
随着AL China公司业务规模的扩展，财务共享中心业务量成倍增长。基层财务人员单一业务量增加，工资得不到及时调整，导致财务共享中心基础人员流失严重。人员流动过快对于高度集中的财务共享中心发挥其高效、准确性来说是不小的冲击，在较短的时间内很难找到熟悉系统及业务流程的操作人员。
四、建议对策
第一，当前信息的快速交流已成为企业在资本、人力和关系资源之外的第四种生产要素，要想体现信息共享化的优势，公司应该注重通讯系统的基础建设。例如，子公司的WEB平台建设，统一各地分公司的系统标准；寻求当地政府以及通讯运营商的帮助，商定解决方案，消除部分偏远地区的信息“孤岛”问题。
第二，集团每次投资或并购一个新的实体企业，每次扩张带来新的业务类型，FSSC的流程都要跟着更新整合。企业需要具有前瞻性高水准专业人员来解决设计业务循环流程。因此公司应提前挖掘培养优秀人才，在扩展战略确定时就能拿出相应的流程变更，不至于后期发生时手忙脚乱，影响财务共享中心的运营效果和效率。
第三，完善个人责任绩效考评，共享中心应对实施过程中的相关责任具体定义，严格按照考核制度进行人员绩效考核。明确每个流程环节操作制度，将责任细化，层层核实与检查进行错误纠正，降低出错率。
第四，提高财务共享中心基层财务人员的待遇水平，提供轮岗机会，帮助基层财务人员实现个人发展。以此来缓解繁重且单一的工作任务给员工带来的枯燥感，降低员工看不到发展空间的焦虑。人员流失过快也反应出员工对于这份工作的荣誉感和认同感较低，公司应积极塑造员工集体荣誉感和认同感。
通过对AL China公司财务共享服务模式的研究发现，在新常态经济模式下，财务共享服务模式的建立不失为一种变革艺术。FSSC的成功建立可以帮助企业在任何环境下统筹资源，实现系统整合，提高企业竞争力。在经济结构改良及升级时期，合理配置自身资源，建立规范、标准、智能的财务共享中心可以增强企业整体创造价值能力。
参考文献
[1]财政部会计司.企业会计信息化工作规范解读[S].2014-02-13.
[2]ACCA，德勤.财务共享服务现状与展望[J].首席财务官，2013（5）：21-26.