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携程模式原本是经典的“网线+电话线”模式，然而，在巨大的投人和高昂的运行成本下，以往借助携程的中介平台发展业务的实体酒店与航空公司，正在谋求更多的低成本销售渠道，这为携程的未来带来了很大变局。
由于受经济危机拖累，国内酒店、航空企业纷纷采取实质性行动以降低销售成本。这对一直以来依靠“高投入、高收费、高利润”模式崛起的携程已经造成巨大冲击。
2009年对于携程似乎有点流年不利，导火索之一是最近携程将格林豪泰旗下酒店从携程网站撤下，从而引爆“携一格”冲突，格林豪泰以侵害商誉为由将携程告上法庭。此后不久，参加“两会”的东航董事长刘绍勇向阿里巴巴马云隔空喊话，东航不想为携程和e龙继续打工，希望能和阿里巴巴好好谈谈电子商务合作事宜。
事实上，“携－格”冲突之所以在眼下爆发，主要原因在于众多比携程成本更低的销售渠道已经崛起，并大有颠覆携程模式之可能。这其中就包括了直销、网络销售和各种形式的“非竞争合作”。
而作为矛头所指的携程，一方面通过封杀、诉讼等方式继续维护自己的市场地位，另一方面则开始将业务渗透至上游的酒店服务业——首先是增持关联企业如家的股份，此外还组建“星程酒店”联盟，直接介入上游的酒店业。
携程的“三高”模式
携程的商业模式其实很简单，一方面发展庞大的会员用户“跑马圈地”，另一方面又借助用户群向上游的酒店、航空公司等获取更高的折扣，赚取高昂佣金，最后再反过来用高折扣吸引更多的会员用户，形成一个良性的盈利循环。
应该说，这是一种非常容易复制的商业模式，因此包括e龙、芒果等竞争对手纷纷“克隆”，希望能够分得一杯羹。
而在市场竞争日趋激烈的环境下，为了提高竞争力，携程进行了巨大投入，主要包括开发酒店供应商资源和建设“呼叫中心”。这大大提高了行业竞争的门槛，使其逐步拉大与竞争对手的差距。2008年，易观国际对中国网络旅游市场的报告显示，携程的市场占有率高达57％，稳居绝对优势地位。
可是，巨大投入的另一面则是高昂的运行成本。据统计，携程70％的订单来自预订中心，但大量相关服务成本也随之而来——包括预订客服人员和机场交通要道发卡人员工资、电话通讯费用、预订中心租金分摊等。资料显示，2004～2006年，携程完成每间客房每晚的订单平均成本是16.4元、23.5元和31.7元。
服务成本的高企，使得携程必须向客户收取高昂的佣金才能维持生存。2005～2007年的年报显示，携程在此期间的预订酒店客房佣金为每间每晚66～70元。
急需压缩成本的酒店业
长久以来，携程的上游客户，尤其是经济型连锁酒店虽然对于“高昂收费”颇有微词，但是出于企业发展阶段的战略考量，双方长久以来也相安无事，甚至借力颇多。
中国的经济型连锁酒店从2000年后开始发力，几年内开店速度和数量都节节攀升。对这类企业来说，开店越多，越能迅速建立品牌，然后是上市融资和发展加盟店，最终成为一个收取固定管理费用的“轻公司”。在此过程中，大量的客源成为支持新开门店的发展关键。以格林豪泰为例，在某些新开门店中，来自携程的客户最高可以占到30％。这也奠定了一部分连锁酒店愿意忍受携程垄断条款的前提，如最低价格(携程客户的入住价格必须是最低的)、“高昂收费”及不得和第三方中介合作等。
但是，随着市场同质化水平的提高，越来越多的同类型经济型连锁酒店不断涌向市场，而始于去年的经济危机让连锁酒店利润率接近谷底。包括锦江之星等多家经济型酒店均表示将放慢扩张速度；如家虽表示近两年的发展计划不会作调整，但今后将加强吸收加盟店；而7天一直坚持直营的政策也将有所调整……
在入住率急剧下降和客房价格下跌的大背景下，行业竞争的关键已转向尽快尽多地压缩成本，其中，高昂的销售成本被认为最有可能压缩。以格林豪泰为例，来自携程等中介的订房约在8％左右，但是高昂的中介费用却成为连锁酒店的眼中钉。
尽管携程表示愿意和格林豪泰等经济型连锁酒店协调收费，但是考虑到携程每笔订单的成本大约35元，降价的空间非常有限。根据中国经济型酒店网胡升阳的测算，在携程的酒店预订收入结构中，真正给携程带来利润的是2 000多家的四星级、五星级酒店。而经济型酒店虽然创造了80％的业务量，但是在其利润中只占20％。
低成本渠道的崛起
当上游的酒店和航空公司越来越强烈地希望降低销售费用，恰逢其时的是，众多低成本酒店新销售渠道的崛起已开始对携程构成越来越大的挑战。
首先，越来越多的酒店开始热衷于发展直销能力，这是一个必然趋势。包括如家、汉庭等经济型酒店早已通过各种方式发展自己的会员。而目前在格林豪泰的客房订单中，来自会员和通过总部中央预订系统的预订量已占40％，其未来的目标是提高到80％。
“只要客户认可经济型连锁酒店的品牌，携程这样的分销渠道对于酒店的控制能力就会减弱。相反，连锁酒店的总部对于加盟店的控制能力就会加强。因此连锁酒店必然会发展自己的直销能力。”正略钧策咨询公司合伙人郝炬说。
其次，网络销售渠道新模式的崛起——譬如“去哪儿”、酷讯等网络搜索引擎，它们的盈利建立在广告点击量的基础上，而非传统的提供中介服务。这一模式创新使得它们只需要向酒店收取很低廉的平台使用费，因而满足了酒店减少销售中间环节、降低成本的要求。东航董事长刘绍勇正是看到了这一点，才向马云抛出了橄榄枝。
第三，“非竞争合作或者异业联盟”的出现，譬如7天和天涯网、腾讯QQ的合作，以及汉庭与南航的合作。
随着商务酒店直销联盟、旅游搜索引擎的兴起，规模化的酒店、航空集团也开始自己开发在线服务，携程的传统代理预订模式遭遇越来越多竞争者的冲击。
为此，携程则选择以渠道商的身份加强对上游资源的控制。去年底，携程加大对如家的投入，并成立了星程联盟。携程CEO范敏希望此举不仅能为携程的未来开拓更多可靠的客户资源，也能发挥出其在酒店和在线预订领域的双重优势，最终起到“1+1>2”的作用。
由于受经济危机拖累，国内酒店、航空企业纷纷采取实质性行动以降低销售成本。这对一直以来依靠“高投入、高收费、高利润”模式崛起的携程已经造成巨大冲击。
2009年对于携程似乎有点流年不利，导火索之一是最近携程将格林豪泰旗下酒店从携程网站撤下，从而引爆“携一格”冲突，格林豪泰以侵害商誉为由将携程告上法庭。此后不久，参加“两会”的东航董事长刘绍勇向阿里巴巴马云隔空喊话，东航不想为携程和e龙继续打工，希望能和阿里巴巴好好谈谈电子商务合作事宜。
事实上，“携－格”冲突之所以在眼下爆发，主要原因在于众多比携程成本更低的销售渠道已经崛起，并大有颠覆携程模式之可能。这其中就包括了直销、网络销售和各种形式的“非竞争合作”。
而作为矛头所指的携程，一方面通过封杀、诉讼等方式继续维护自己的市场地位，另一方面则开始将业务渗透至上游的酒店服务业——首先是增持关联企业如家的股份，此外还组建“星程酒店”联盟，直接介入上游的酒店业。
携程的“三高”模式
携程的商业模式其实很简单，一方面发展庞大的会员用户“跑马圈地”，另一方面又借助用户群向上游的酒店、航空公司等获取更高的折扣，赚取高昂佣金，最后再反过来用高折扣吸引更多的会员用户，形成一个良性的盈利循环。
应该说，这是一种非常容易复制的商业模式，因此包括e龙、芒果等竞争对手纷纷“克隆”，希望能够分得一杯羹。
而在市场竞争日趋激烈的环境下，为了提高竞争力，携程进行了巨大投入，主要包括开发酒店供应商资源和建设“呼叫中心”。这大大提高了行业竞争的门槛，使其逐步拉大与竞争对手的差距。2008年，易观国际对中国网络旅游市场的报告显示，携程的市场占有率高达57％，稳居绝对优势地位。
可是，巨大投入的另一面则是高昂的运行成本。据统计，携程70％的订单来自预订中心，但大量相关服务成本也随之而来——包括预订客服人员和机场交通要道发卡人员工资、电话通讯费用、预订中心租金分摊等。资料显示，2004～2006年，携程完成每间客房每晚的订单平均成本是16.4元、23.5元和31.7元。
服务成本的高企，使得携程必须向客户收取高昂的佣金才能维持生存。2005～2007年的年报显示，携程在此期间的预订酒店客房佣金为每间每晚66～70元。
急需压缩成本的酒店业
长久以来，携程的上游客户，尤其是经济型连锁酒店虽然对于“高昂收费”颇有微词，但是出于企业发展阶段的战略考量，双方长久以来也相安无事，甚至借力颇多。
中国的经济型连锁酒店从2000年后开始发力，几年内开店速度和数量都节节攀升。对这类企业来说，开店越多，越能迅速建立品牌，然后是上市融资和发展加盟店，最终成为一个收取固定管理费用的“轻公司”。在此过程中，大量的客源成为支持新开门店的发展关键。以格林豪泰为例，在某些新开门店中，来自携程的客户最高可以占到30％。这也奠定了一部分连锁酒店愿意忍受携程垄断条款的前提，如最低价格(携程客户的入住价格必须是最低的)、“高昂收费”及不得和第三方中介合作等。
但是，随着市场同质化水平的提高，越来越多的同类型经济型连锁酒店不断涌向市场，而始于去年的经济危机让连锁酒店利润率接近谷底。包括锦江之星等多家经济型酒店均表示将放慢扩张速度；如家虽表示近两年的发展计划不会作调整，但今后将加强吸收加盟店；而7天一直坚持直营的政策也将有所调整……
在入住率急剧下降和客房价格下跌的大背景下，行业竞争的关键已转向尽快尽多地压缩成本，其中，高昂的销售成本被认为最有可能压缩。以格林豪泰为例，来自携程等中介的订房约在8％左右，但是高昂的中介费用却成为连锁酒店的眼中钉。
尽管携程表示愿意和格林豪泰等经济型连锁酒店协调收费，但是考虑到携程每笔订单的成本大约35元，降价的空间非常有限。根据中国经济型酒店网胡升阳的测算，在携程的酒店预订收入结构中，真正给携程带来利润的是2 000多家的四星级、五星级酒店。而经济型酒店虽然创造了80％的业务量，但是在其利润中只占20％。
低成本渠道的崛起
当上游的酒店和航空公司越来越强烈地希望降低销售费用，恰逢其时的是，众多低成本酒店新销售渠道的崛起已开始对携程构成越来越大的挑战。
首先，越来越多的酒店开始热衷于发展直销能力，这是一个必然趋势。包括如家、汉庭等经济型酒店早已通过各种方式发展自己的会员。而目前在格林豪泰的客房订单中，来自会员和通过总部中央预订系统的预订量已占40％，其未来的目标是提高到80％。
“只要客户认可经济型连锁酒店的品牌，携程这样的分销渠道对于酒店的控制能力就会减弱。相反，连锁酒店的总部对于加盟店的控制能力就会加强。因此连锁酒店必然会发展自己的直销能力。”正略钧策咨询公司合伙人郝炬说。
其次，网络销售渠道新模式的崛起——譬如“去哪儿”、酷讯等网络搜索引擎，它们的盈利建立在广告点击量的基础上，而非传统的提供中介服务。这一模式创新使得它们只需要向酒店收取很低廉的平台使用费，因而满足了酒店减少销售中间环节、降低成本的要求。东航董事长刘绍勇正是看到了这一点，才向马云抛出了橄榄枝。
第三，“非竞争合作或者异业联盟”的出现，譬如7天和天涯网、腾讯QQ的合作，以及汉庭与南航的合作。
随着商务酒店直销联盟、旅游搜索引擎的兴起，规模化的酒店、航空集团也开始自己开发在线服务，携程的传统代理预订模式遭遇越来越多竞争者的冲击。
为此，携程则选择以渠道商的身份加强对上游资源的控制。去年底，携程加大对如家的投入，并成立了星程联盟。携程CEO范敏希望此举不仅能为携程的未来开拓更多可靠的客户资源，也能发挥出其在酒店和在线预订领域的双重优势，最终起到“1+1>2”的作用。