建行上市，2005年中国金融界的一件大事。
　　从任何一个角度而言，建行上市都具有里程碑意义：截至上市时，全球规模最大的首次公开发行、亚洲除日本以外规模最大的首次公开发行、中国企业规模最大的首次公开发行、25年来全球规模最大的银行股首次公开发行，也是首家实现上市的中国四大国有银行之一。
　　2006年，当时间又向前推进一格的时候，上市已经成为中国银行业改革矢志不移的坚定步伐。中行H股及A股上市表现优异；工行紧随其后的消息甚至让A股激动得栽了个跟斗；此外，招商、兴业等银行也将上市视为改革的重要一步。
　　在此，《钱经》从最微观的角度入手，看看“上市”对一个老牌国有银行的改变到底有多大，而作为感同身受的消费者又将会从“上市”这根魔法棒上收获什么样礼物？
　　
　　高层的任务:为股东提供价值回报
　　
　　2005年，成功实现了海外发行上市的中国建设银行，作为一个新的公众公司在国际资本市场上扬帆启航。
　　昔日“高高在上” 的国有银行如今已经发生了脱胎换骨的改变。“我们完善了业务发展战略，提出了符合实际的战略愿景和市场定位，为实现业务转型指明了方向。倡导和实践‘以客户为中心’的经营理念，优化业务流程，提高服务质量，获得了社会普遍赞誉。”范一飞副行长说起建行的变革，如数家珍，娓娓道来。
　　
　　从银行到市场的“进化”论
　　“上市”的魔力有多大？建行人的言谈中，有一句出现频率非常高的话——从“以银行为中心”到“以客户为中心”的转变。这样的转变，就如同中世纪时，人们坚持相信地球是宇宙的中心，即便伽利略知道宇宙的真相，也无人相信；然而，今天，我们却相信自己不是宇宙的中心，甚至不是太阳系的中心。
　　范一飞相信这种上市后的变化是良性的，建行的董事会和管理层都在不断强调这种“中心”的转变。在采访过程中，这种转变也是非常明显的。他说，他对于市场化的理解，是根据客户的变化来变化，最大限度满足客户的需要，把这种理念贯彻到业务中，甚至是整个银行的“脑海”中。而且，他们确实在这么做。
　　一个上市公司，要考虑得比以前更多：如何对自身发展更有利？怎样可以更大程度符合投资人的期望和利益？要怎样承受来自各层面的期望？当然，所有这些，还要符合各种法律法规的规定。
　　
　　


　　管理者的“发展和平衡”之舞
　　“如何在当前的市场环境中发展我们的业务，为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会，把建行办成国际一流的商业银行，不仅是我们管理层的任务、使命，也是建设银行的战略愿景。”范一飞说，“商业银行发展业务的规模，要看市场的需要、要看自身的能力和管理。现在市场的需求旺盛，建行的风险控制能力、资本充足率都很高。”
　　上市让建行更加市场化，也让管理者更加谨言慎行，他们开始研究和分析更多客户的想法，开始平衡市场参与各方的利益，开始按照国际标准建设企业，他们是国有银行，也是上市公司。
　　建行新的发展战略正在瞄准拓展零售业务、扩展海外业务、发展投资银行业务，他们甚至有海外并购的初步设想。为了打造“一流零售银行”的品牌，建设银行的个人业务开始抢滩，每周推出一个新的理财产品，在北京、上海、广州三地布局“财富管理中心”，打造蓝色银行形象……但不论是什么样的业务发展方向，范一飞说，银行的想法没有办法替代市场的想法，他们的目的还是“以客户为中心”。
　　当一种理念已经深入人心的时候，这个集体所形成的合力就会推动他们万众一心向着共同的目标前进。
　　
　　上市前后大家谈
　　
　　某基金公司老总（建行合作伙伴）在对建行上市进行评价时说：上市后的建行以一种全新的姿态出现在我们面前，以前我们都要讨好着他们，但现在我们明显地感受到三个字：市场化。
　　 从另外一个角度，身处内部能体会到更多的内容，因为任何的变化是从每一个内部人的作息开始延伸。到底“上市公司”这个称谓有多大的分量？这组团队似乎更有发言权。
　　
　　高端客户部总经理苏克
　　我自身的感受是，高层领导更加关注经营状况，关注为中高端客户提供的产品设计和差别化服务。除了主管部门的监督，我们还要盯住来自外部的监督，倾听客户的声音。
　　同时，这一年中，我们在IT、流程方面下决心梳理，真正体现了“以客户为中心”的经营理念。现在，建行OCRM系统在全行上线了：无论是对客户信息的收集，还是到下一步对客户的分析都将发挥重大的作用。
　　《钱经》：据我们所知，建行的北京财富管理中心是在去年6月9日成立，而且建行对它的投入是相当大的，我们看到琉璃的门把手和紫檀木的装饰，高端客户们对环境都是赞不绝口，那么我们是怎么平衡投入和产出的压力的呢？
　　


　　苏克：北京财富管理中心的投入问题的确引出不少的争议。但是我非常明显地感觉到上市前后，我们内部的看法发生了巨大的改变：花这么多钱购置装修，尽管只维护了几百个客户，但是值。
　　到现在我们又上了5-6家财富管理中心。通过上市，让全行认识到了高中端客户为银行带来的回报。高端客户部所管理的客户不足1%，但他们所占的资产可以达到20%，为银行带来的效益则更高。目前，每个银行都在争抢这一批客户，包括外资银行。
　　苏克：今年我们初步决定再增加10个财富管理中心。我们要形成一个对顶端客户的服务网络。
　　
　　个人金融部总经理赵富高
　　经营理念发生了巨大的改变：由原来“以银行为中心”到“以客户为中心”。如果你们去采访建行的任何一位员工，你都会在他们身上发现这个变化。
　　这个说法在建行信用卡中心总经理赵宇梓身上得到验证。赵总说：上市以后，“以客户为中心”的经营理念更加深入人心。因为现在我们不仅要面对自己还要面对来自企业外部的压力，就好像一个人非常不错，但知道他是党员干部以后，外部对他的评价标准马上就不一样了：党员干部作表率当然是应该的，但好像他还应该做得更好。同样的道理，大众不会给建行时间缓冲，而是马上就以“上市公司”的标准来衡量建设银行的服务。
　　战略变化：三年内建成一流的零售银行。
　　
　　


　　信用卡中心总经理赵宇梓
　　富于人文关怀的建行信用卡中心总经理赵宇梓看上去更像一名学者，他对上市变化的解读是从亲身经历的一件事情展开的。“北京机场有建行的一家网点，有次我想在那里办理取现业务，工作人员拒绝受理，理由是已经四点多了马上下班恕不接待。但我现在每次去这个网点，发现柜前总会有人迎候，问你办理什么业务需要什么帮助，感觉与以前截然不同！”
　　《钱经》：那在信用卡这一块业务，变化又体现在哪些方面呢？
　　赵宇梓：同样是“以客户为中心”的内容。比如我们推出了密码可选，按照国际信用卡的惯例，刷卡消费是不设密码的，但我们针对持卡人使用习惯首家推出了“境内消费密码可选功能”，把选择权交给客户。
　　当然，这对我们技术支持提出了更高的要求，但是对于注重安全感的中国人来说，密码可选无疑是更加人性化的服务。建行在客户满意度上的投入是绝对不吝惜的。
　　
　　上海分行个人金融部副总经理葛海青
　　将高端客户部作为一个专门的部门设立是这一年中最大的变化。这种客户细分战略帮助我们得到精准的营销效果。
　　现在，运用完善的客户关系管理系统，在服务客户和营销产品时，我们能做到更加有针对性。
　　
　　建行发展启示录
　　
　　没有谁比建行更适合担任这一课的案例分析了。
　　无疑，在港上市的建行具有国有银行的传统优势，以及良好的资本构成，上文中内部人们的说法以及下表中的数据都显示了建设银行正成为国内同业中唯一一家将“高端客户部门独立于个人金融部之外”的银行。毫无疑问，它正在成功修炼成为一家具有国际竞争力的银行，回馈股东。
　　
　　国有银行发展启示录标本：建设银行
　　2005年10月27日，建行以每股2.35港元的价格在香港联交所正式挂牌上市。
　　战略合作伙伴：美国银行、亚洲金融控股（合作要点：覆盖商业银行主要业务领域和管理领域的战略协助）
　　上市首日股价：2.35港元 近日股价：3.40港元(截止7月24日)
　　05年净利润：470.96亿元人民币 业内排名：1
　　股本净回报：21.59% 不良贷款率3.84% 净资产回报率：1.11%
　　3年目标：国际一流的零售银行
　　
　　战略SWOT分析
　　上述数据显然忽略了一个重要的竞争对手：外资银行。特别是在入市保护结束的06年，国有银行将被推向竞争的风口浪尖，彼时，孰胜孰负尚不分明，不妨将建行作为标本详细分析。
　　在这份简单的swot分析中，建行的优劣势一目了然。截取其中几个关键词，我们来看看七人团队是如何理解的：财富管理、信用卡、品牌、人才、客户。
　　
　　解密关键词
　　☆ 产品
　　建行在个人理财产品建设方面是沿着这样一条思路来走的：对中端客户，会主推理财产品，提供便捷的服务，而高端客户则以“财富管理策划”为主，同时更注重服务的尊贵品质。
　　在直接面对客户的葛海青眼中，产品才是致胜之道。
　　“我们从今年开始，建行每个月至少上线两期理财产品。而今年我们在产品研发的重点将会是信托类。同时，我们将利用自己掌握的咨询，为客户提供财经方面的信息产品，客户可以根据需求定制。而最终我们的产品将会是：财富管理以及理财策划。到最后这一步，产品同质化程度会非常高，而我们只能比拼人才实力。”这是苏克对财富管理的谋篇布局。
　　
　　☆ 客户
　　客户关心什么？就苏克的说法,目前顶尖高端的客户反而对回报率不是那么关心—至少没有50-100万的那些vip们在意收益和回报，他们更需要一个私密的环境、便捷的服务。
　　团队中离客户最近的汪泓是这么理解高端客户的维护：他们更需要关怀。各家银行在争抢客户上各下狠招，建行北分的财富管理中心从第一天开始就以“关怀”聚拢人心，每月各式各样的讲座尤其吸引人，比如备受好评的顶级芭蕾舞剧欣赏、家长带着孩子去参观中国芭蕾舞剧团的后台，客户在这些体察入微的活动中，真正感受到被尊重和关怀。
　　《钱经》：建行对客户的管理采用什么样的思路进行？
　　苏克：现在困扰建行的财富管理工作的问题并非中小银行所焦虑的客户数量—而是，如何维护住这些客户，在这个基础上再去拓展。虽然“维护”和“拓展”是同步进行的，但近期我们的首要任务还是防止客户流失，当然，我们现在的大部分的业务是在围绕这个中心做的。
　　《钱经》：这些客户可能会因为什么流失？
　　苏克：现在看来，他们主要会流到两个地方：其一是一些中小的商业银行。我们面临的是在产品方面的挑战。虽然产品的种类都差别不大，但是这些中小银行的收益率和其他增值服务可能显得更有吸引力。其二是外资银行，虽然流到外资银行的客户量不是很大，但是一旦流走就很难拉回来。相比之下，流向中小商业银行的客户主要是在产品方面的趋利性，如果我们的产品更有吸引力，他们也会回来，这点我们倒并不担心。
　　《钱经》：差别在什么地方？
　　苏克：我相信最大的差别是在品牌上。我们的一些高端客户会有外币理财的需要，在与外资银行发生业务上的联系导致了他们的流失，最大的原因是：外资银行在“全球资产配置”上的品牌—他们更有经验和国际视野。
　　
　　☆ 人才
　　在财富管理方面，做得最好的应该是三家银行：花旗、汇丰和瑞士银行。他们的财富管理业务几乎都独立于总部，用单独的一批精英人才为客户服务。
　　葛海青和汪泓的团队成员几乎都具备理财规划师、金融理财师等资格证书。对于留住人才，葛海青认为建行给他们提供了非常好的职业平台，而基于事业上的成就感和对老客户的责任之心，人才流失的现象极少。
　　
　　☆ 品牌
　　大多数人在提起建行时，会想到“要买房，到建行”。但遗憾的是，除此之外，建行除了“中国建设银行”这个母品牌响亮—这从战略投资者的纷至沓来中可见一斑，几乎没有发展出自己的特色子品牌。
　　《钱经》：建行在品牌管理方面是怎么规划的？
　　苏克：在高端财富管理方面，建行并没有发展自己的品牌。此前，我们推广过建行“乐当家”的品牌，从现在来看，很难把它在高端客户中叫响，“乐当家”给人的感觉可能是比较温馨的，但并不是我们对高端业务的定位：尊贵、专业。我们正在筹划用一个新的品牌来替代“乐当家”。而在产品方面，我们并不打算单个品牌推广，而是主打“建行”的母品牌。
　　
　　☆ 信用卡
　　令记者惊讶的是，默默无闻的建行的信用卡办得有声有色—虽然品牌正在着力加强，但已经有数据可以站出来说话：据最新统计，建行信用卡今年上半年每张卡平均消费3730元，高于业内领先银行约200元，而最说明问题的不良率（180天）在建行远不到1%。
　　在建行内部一步步成长起来的赵宇梓准备发力PK那些来自于成熟市场的“海归”—他们在其他银行的信用卡部任职，同样积聚在上海这块弹丸之地。显得“老谋深算”的赵宇梓用非常务实的思路规划建行的信用卡之路。截至6月底，建行的信用卡用户量为450万，根据5年盈利的预测，过两年或可收获果实。
　　《钱经》：我们发现，建行在营销发卡时，没有像有的银行那样多的宣传活动，给予客户极其诱人的礼品，你是怎么考虑的？
　　赵宇梓：我们更注重针对持卡客户的各种增值服务。如：“永久积分，超值回馈”、“刷卡购机票送保险”、“免费电话24小时服务”，以及各种刷卡特惠活动。我们始终认为，获取客户更要留住客户，方便、快捷、安全才是信用卡产品的核心，否则，办卡时的礼品再好，也难以留住客户。
　　我们已经建立起来800客户服务热线，整个系统完全可以应付1000万张卡的需求。之所以选择800免费专线，常用建行信用卡的客户会感知到真正的“以客户为中心”的经营理念，而另外一个原因是对我们自己的约束，如果问题太多、客户不明白不满意或者我们处理效率低，我们每个月还要承担这笔巨大的电话费。
　　《钱经》：在我们作的一项调查中，非常意外地发现建行信用卡的平均收费水平是所有银行中最低的，比如超限费为零、取现手续费0.5％等等。那么，建行要做一张值得拥有的、物有所值的信用卡，花了些什么功夫呢？
　　赵宇梓：我们确实是希望把建行信用卡的“物有所值”突出出来，同时我们在产品的精细化设计上也做了不少工作,比如，我们在各大知名大学中推出的“名校卡”，以及以私家车主为对象的龙卡汽车卡都很好地抓住了一个打动人心的营销点来设计产品。龙卡汽车卡以私家车主消费行为中不可或缺的内容为重点，提供增值服务，被VISA国际组织评为“最佳生活概念汽车卡奖”。
　　龙卡名校卡，则以“信用成就未来”的理念，培养大学生理财能力的同时，着力培养诚信意识。
　　而利用建行自身的客户基础也将会事半功倍，比如我们和一些知名企业联名推出“名企卡”。先后与东航、大众汽车、国旅等20多家重点大型企业签约发行名企卡和战略联名卡。
　　《钱经》：在短时间内快速发展信用卡业务，你能否告诉我们在防范信用卡风险上，建行有什么秘诀？
　　赵宇梓：信用卡的“风险”并不在于消费者不贷款或者每月只还最低额度，而是不还款。对此，我们注重对市场的准确判断，从信用卡客户这一源头抓起，选准目标客户群体，特别是利用建行已有的客户资源交叉销售，况且建行在这些方面也有无可比拟的资源。同时，健全征信审批制度，建立不良贷款催收体系。
　　
　　从上海到北京的财富管理
　　
　　建行是唯一一家将高端业务与个人金融部分离开来的银行，这意味着建行在战略结构调整方面最珍视的目标：那些不到1%的顶端客户。
　　“且慢，国内银行的财富管理能力如何？他们能给我带来什么？”每个消费者都会在心里掂量一下。同样的，听听这些内部人的说法，也许会给读者有所启发。
　　“我的爷爷就给我客户的爷爷打理财富，我的爸爸给我客户的爸爸打理财富，如今，我给他打理财富，这一切都顺理成章”，建设银行北京分行个人金融部总经理曹伟给记者讲述了他一位朋友的故事—这位来自于瑞士最古老的私人银行的朋友显然为曹伟关于财富管理的未来构思提供了想象空间。
　　曹伟津津乐道：顶级的财富管理都是私密的、家族性的，靠着传统往来积淀的信任往往非常牢固。我们知道，金钱是最大的秘密，而财富管理就相当于作为客户的“财务管家”的身份出现，与他分享秘密并引导他往正确的方向。建设银行财富管理中心的未来就是：私人银行。
　　置身于建行北京的财富管理中心，如同进入了一所低调高雅的私人会所—满眼充满品位的摆件与厚重的地毯，无怪乎前文中苏克提到建行内部发生争论，对财富中心的讨论焦点在：这么高的投入能否有值当的产出？“上市”让这个问题更加清晰，现在所有人都意识到答案是：非常值！
　　按照曹伟的说法：这是一个更极端的“二八定律”，远远低于20%的客户创造了超过八成的利润，我们要把钱花在真正重要的客户身上。
　　这些真正的客户是怎么样的？北京财富管理中心主任汪泓细述了“300万”的量级—我们定位在300万以上的金融资产的客户，从这个角度，比其他先行一步的银行贵宾理财要更高端一些。
　　
　　


　　北京vs.上海
　　《钱经》：能否介绍一下当地客户的特点？
　　汪泓：从我们一年的经验总结：客户大概有三类：其一是占比超过50%的富有私人企业主，他们有大量的资金但是投资理财理念却相对薄弱，需要理财师去引导需求，提出合理的理财建议，他们一旦接受了理财建议后大部分客户会表现出进一步的兴趣；第二类的客户有一定的资金和理财意识但是对理财的路径并不是很清晰，这部分人对银行提供的理财需求是非常旺盛的，他们需要一对一的理财服务并能很好地接受这些理念；第三部分的客户占比虽少，但他们对投资理财有深刻的理解和实践经验，对他们来说，理财师是最好的交流互动的对手，而他们往往也会对银行理财业务提出很好的建议。
　　葛海青：上海分行财富管理中心在建行系统中是第一家开业的。我们大部分客户年龄集中在40-50岁，超过70%的高端客户是私人企业主。他们在所从事的行业中，都是精英，而在投资理财方面，他们往往无暇顾及、对金融理财产品也不是太了解。我们的职责就是要为这些客户提供专业的个人财务顾问服务。
　　《钱经》：你如何描述上海周边的客户？他们与其他地区的客户有什么不同呢？
　　葛海青：上海和上海周边的客户更加理性—不止这些，还有一些江浙富庶地区的客户接受我们的服务，他们中的大多数会选择稳健型的理财产品，有些客户对每个理财产品细节都研究得很细，你必须把各种情况都解释清楚，之后，他们会自己研究。另外一个特点是，上海地区的客户对服务标准要求更高，他们希望从银行获得更全面、更专业的服务。
　　
　　产品vs.需求
　　《钱经》：我们知道，顶端的财富管理是需要靠许多理财产品来实现的，建行在产品线上的建设可能还与真正的顶端有些距离，您是怎么看的呢？
　　曹伟：这个问题所有银行都需要面对，并非建行一家。中国是一个新兴市场，还处在培育财富意识的阶段，总的来说，我们驾驭和支配财富的能力还是比较欠缺的，对于那些因为某个机会导致财富急剧膨胀的人口，财富可能意味着灾难—如果没有与财富数量相匹配的观念，财富会反过来驾驭你。睿智如盖茨和巴菲特，在有生之年把大部分的财产捐出去，只给后人留少许够用，正是因为他们认为后代没有能力驾驭他们庞大的财富。事实上，现有的产品对于我们现在的理财意识而言是可以满足需要的。
　　汪泓：产品的相对匮乏（与成熟市场的理财产品数量相比）是国内所有银行都要面对的现实。但从我们理财的角度是如何为客户提供最适合的产品！我们最重要的工作是选择客户和产品的双赢的结合点，在目前的市场中选择相应的产品与客户需求匹配。
　　曹伟举的例子更生动一些，他接触到的客户购买理财产品有两个要求：“收益比存款高”和“没风险”，这可以解释国债和简单理财产品热销的原因，而银行推出的比如结构性存款类理财产品却因为收益不保证还处于被客户逐渐认识和接受的阶段。
　　
　　优势vs.劣势
　　汪泓的女性视角总是非常感性，但是在说这句话的时候记者都能感受到她的铿锵有力：建行只要认准了一件事，马上就可以显现出他的实力来。
　　《钱经》：你认为建行的优势在于何处？
　　汪泓：国内银行的理财业务始于2002年，坦率地说，建行与工行面临着国有大行都会面临的问题：客户起点。我们不能像中小银行，一开始就站在很高的起点上，毕竟我们不能将以往几十年作出了贡献的大众客户抛弃，我们仍旧是大众的银行，但这也正是我们的资源优势所在，使我们更有基础为客户实现差别化服务，体现“以客户为中心”的理念。
　　《钱经》：你是怎么看待06年银行业对外资的全面开放？建行是不是承受了非常大的压力？
　　葛海青：不可否认，外资银行在某些方面有一定的优势。但我认为在国内建行更具有竞争优势。银行对客户来说便利性是非常重要的，我们在营业网点布局和结算网络上有优势，外资银行入华初期是很难在便利性上和国内大型银行抗衡的。而建行在国内有着很强的品牌影响力，我们有丰富的人脉和上佳的口碑—不少境外人士也选择建行为他们打理事务，他们都知道无论在国内投资或贷款，找一个诚实可靠的本土银行是必须之选。我相信建行在竞争中一定会取得成功。
　　
　　记者手记
　　从安排到采访，前后花了两周半的时间，记者奔忙在北京上海之间，终于采访到了建行这些永远也闲不下来的零售业务团队的主管们，从分管零售业务的行长到实施层面的部门老总，记者感受最深的是他们从深色西装下散发出来的一种共同的气质：谨慎、低调、务实、创新。
　　谨慎应该是任何一家国字头企业的传统，而现在似乎有了新的内容：“作为上市公司，不仅要对消费者负责，还要向股东尽职”，这是高端客户部苏总的原话，潜台词是绝不多言一字。
　　他们做了很多细致入微的事情，要说有多少是与众不同的或是推陈出新的，你只要亲身体验就会感受到。走进银行里，有人笑着询问需不需要帮助；新产品推出时，会有客户经理通知；假期时，为客户的家人安排一些活动……并不是没有别家在做，只是他们现在对“以客户为中心”这一经营理念，理解和践行得更具体、更实在了。
　　在每个团队成员的说法中，可以强烈地体会到“做事”的状态。务实的印象，来源于他们对“正在做”的描述永远比“已经做”的多。
　　上市一年来，建行人都做了什么？这样的问题，当我们试图用一句话表述清楚的时候，似乎应该以新的角度、新的形象更为贴切一些。