在Oracle中国区,胡伯林是一个桥梁,一个与总部与中国员工之间沟通的桥梁,一个战略制定与执行之间的桥梁。目前,Oracle公司在中国的业务量已经跃居亚太区的第二名。这些成绩的取得,胡伯林功不可没。但胡伯林认为,取得这样的成绩,绝不会是一两个个人英雄努力所能达到的,唱独角戏终究难成大气。
　　对胡伯林的采访如期在位于北京国贸的Oracle中国总部进行。当我把准备好的采访提纲递给胡伯林时,原以为他会像许多受访者一样滔滔不绝起来。谁知,他只是看了一眼说:“还是一起讨论吧,我可不愿唱独角戏。”
　　
　　沟通的艺术
　　
　　说到沟通,胡伯林具有先天的优势。在接受了中国传统的教育之后,他转赴美国拿到了学士和硕士学位。之后,他做过程序员,在北美从事过20多年的咨询工作,并担任过许多世界著名公司的管理职位,包括埃森哲咨询公司、宏美国公司、毕马威公司和IBM公司等。有过这些经历后,他深谙东西方文化的异同,思维方式发生了根本的转变,融合的特性在他身上淋漓尽致地体现出来。
　　这样的一些经历和特质,足以让胡伯林在Oracle中国公司经理的位置上游刃有余。但他坦言:做好这个位置最重要的是沟通,而沟通的艺术绝非想象中那么简单。胡伯林至今仍清晰记得1980年发生的一件事:“我个人有个习惯,每天早上7点钟上班。于是,我宣布以后公司的上班时间是7点钟。我想我能做到,他们也应该能做到。但是,第二天7点钟的时候,居然没有一个人来上班。于是,我再次强调,结果也只有两个人来了。后来,我才听他们对我说:其实,我们住得都很远,我们7点钟就来是根本不可能的事情。当时,这件事弄得我很尴尬。我终于明白:在一个你不非常了解的环境里,你不能想当然,而应该先听听大家的意见。”这件事对胡伯林的触动很大,他从中悟出了这样的道理:从某种程度上来说,管理就是沟通。特别是对于一个跨国公司的经理人来说,沟通能力更是至关重要。
　　胡伯林所说的沟通不仅包括与下属的有效沟通,还包括很好地执行上层的指令,争取上级的理解和支持。“由于中国市场的特殊性,会碰到许多美国总部根本无法理解的事。这时,就需要你去沟通,毕竟文化背景非常不同。”正由于对双方文化都有很深的了解,胡伯林才在其中游刃有余。而更具挑战的是,胡伯林刚上任,就面临变革的环境,特别是在全球经济萎靡不振、IT公司倍感艰辛的时期。“市场环境瞬息万变,要求公司的决策快速而多变。这更需要及时的沟通。今天的合作伙伴也许就是明天的竞争对手,新产品更是层出不穷。所以,中国的想法要如何才能与世界同步,中国的环境怎么让国外的老总了解,这些都是我的工作。我认为是蛮有挑战性的,但我愿意做一些具有挑战性的工作。如果谁都能做,就不能体现我的价值了。”胡伯林说。
　　
　　免费的翻译
　　
　　我曾经有过几个在外企工作的朋友,他们最显著的特点就是在讲话时总要夹杂几个英文单词。有时,我会因此想起钱钟书所说的:好比嵌在牙缝里的肉屑,只表示饭菜吃得好。而在与胡伯林两个小时的交谈中,除了专有名词之外没有听到他说一个英文单词,而是一口地道的普通话。如果不是胡伯林全然没有一点“威严”,谁看到他都直接喊他的英文名字。你根本感觉不到这是在外企,也根本感觉不出胡伯林居然有几十年在美洲工作的经历。而在中国大陆,他才工作了短短三年。其实,他的英文远比中文说得好。胡伯林认为:作为跨国公司的中国区领袖,最基本的素质应该是语言能力。他的成功在很多方面得益于此,而这正是许多大陆本土经理人或外籍经理人所欠缺的。
　　在Oracle公司内部,世界各地之间的任务下达和沟通都是通过电子邮件来进行的。一个普通员工一天可能也要收到几十封的英文电子邮件,但真正能全读懂的人并不多,能够在回复的时候深入表达自己思想的人就更是少之又少。像胡伯林这样的高层领导,每天甚至要收到上百封的邮件。如果没有很好的语言基础,根本就没法应付。试想,如果你光读懂它就要花费半天工夫,哪里还会有时间去执行呢？
　　对Oracle电子商务系统的中国用户来说,他们之所以会选择Oracle的软件,是因为想要与世界接轨。“Oracle除了卖给他们适合中国的解决方案之外,客户还想知道美国是怎么做的、欧洲是怎么做的。这时候,我们就会去找总部的专家来沟通,沟通之后由中国公司来实施。我最怕的就是总部来人开这种技术会议,老外在那里讲得眉飞色舞,中国的技术人员却在傻愣愣地听着。听都听不懂,怎么能有办法讨论？不讨论又解决不了问题？有时,我只得跳出来充当翻译。如果不翻译的话,可能开了八个小时的会,仍然什么问题也解决不了。”在中国,这种既懂技术又懂外语的人很难找。无奈之下,胡伯林只好亲自上阵。难怪他会把语言能力看得如此重要。
　　
　　懂技术的管理者
　　
　　胡伯林早前从台湾去美国求学,主攻数学和计算机,拥有美国弗吉尼亚理工学院学士学位和美国卡耐基梅隆大学MBA学位。毕业后,他去IBM做了一年的程序员,但很快又去了安达信咨询公司,在ERP方面有着很深的造诣。先是财务管理,转而接触制造业。在此期间,还考了注册会计师(AICPA)。后来,又在另一家著名的咨询公司KPMG（毕马威,现已改名为毕博）做了三年。在此期间,又拿了CPIM证书。这是管理方面的专家认证。
　　作为一名专家型的经理人,他的技术背景对他在技术型公司担任高层管理者会有多大的影响？Oracle中国的辉煌业绩与他的技术背景有多少关系？胡伯林认为,他的技术背景在他的工作中确实起了非常重要的作用,但并非决定性的作用。
　　1995年加入Oracle的时候,正值公司结束了“不计代价成长”的年代,想借助外部力量来强化纪律和流程观念的时期。为了达到使Oracle尽快转向成熟规范的目标,他的咨询经历和管理经历起了十分重要的作用,而他的技术背景又使得他对下属的管理更具目的性。“我懂技术,我可以知道每个下属究竟在做些什么,我知道该如何向他们下达任务,如何与他们沟通。”胡伯林说。
　　但在管理中,比技术背景更重要的是你是否具有开放的心态。“并不一定是懂技术就更能搞好管理,没有一个必然的联系。有许多技术精英,你让他去管理别人,有可能最后发现他们其实还是在那各干各的,或者大包大揽,团队的整体作用根本发挥不出来。”胡伯林认为,从技术人员要转成做一个职业经理人的话,一定从心灵深处,从思路上,对自己做一个彻底的转变。“管理就意味着决策,意味着沟通。如果你只是懂技术而不了解人性,你只是有着高IQ,而EQ却很低,你是注定搞不好管理的。”在胡伯林早先从技术人员向管理人员转变的过程中,对此曾有深刻的体会。在Oracle中国工作的这些年,起决定作用的并不是他的技术背景,而是他的高EQ。
　　
　　政府的常客
　　
　　在中国市场上,Oracle的电子商务套件和ERP软件最大的竞争对手是德国的SAP公司。SAP有20多年生产和销售ERP的经验。相比之下,Oracle在这个领域只有4年的历史,在争夺高端市场方面不占有优势,而低端市场是众多中国本土软件厂商的必争之地。为此,胡伯林为Oracle中国选择了一条夹缝中生存的道路,把自己定位于中国国有企业。Oracle的数据库产品还有相当一部分的政府客户。这样一来,加强与政府部门的沟通成了胡伯林的主要工作之一,他成了政府部门的常客。在这方面,胡伯林对自己的工作成绩较为满意。在甲乙丙丁四个档次中,胡伯林给自己的打分是“乙”:“我毕竟不是北京人,对内地更多的了解都是在到北京之后才建立的,但我会继续做这方面的工作。”
　　为了让政府部门加深对Oracle的了解,今年年初,Oracle启用了“甲骨文”这个中文名字。Oracle中国认为,“甲骨文”具有的“永久保存、可靠性”的引申义,不但折射出Oracle公司产品的品质意义,且与“Oracle”这个单词“古代记录、前占”的解释具有类似的意义。更重要的是由于“甲骨文”包容了中国的文化,国内客户及政府将更易接纳Oracle,使Oracle产品、技术更具有杀伤力。这与胡伯林的个人特质正好相得益彰。
　　
　　中西合璧的杂家
　　
　　在胡伯林并不豪华的办公室里,最引人注目的是一幅别人写给胡延崑(胡伯林字延崑)的条幅。见我端详多时,胡伯林问我:“你能认出这是什么字吗?”“不好意思,我还真的没认出来。”“这是龙字啊,据说乾隆皇帝就是这么写的。”除了这幅字以外,还有一样东西也引起了我的注意。这是一件搭在椅背上的毛衣,全然不像能在写字楼里穿的衣服。但据胡伯林介绍,这是现在澳洲的最新款毛衣,时髦得很。这反差极大的两件东西正反映出了胡伯林的个性:有很深的中国文化底蕴,又兼具西方人的个性文化。在房间的另一面墙上,一堆Oracle集体照的上方赫然挂着一幅“中国党政军组织机构及领导”图,足以说明胡伯林工作中的另一方面。