没有董事会的强人体制，可能会有成吉思汗那样一时的个人伟业，但是成就不出一个伟大并可持续的组织。强势董事会和平庸职业经理人组合的企业，很难对抗资本市场的短期压力，也很难具有产品开发上的长远眼光，这是大多数股权分散上市公司的现状。不过，美国运通公司的历史，则是一个董事会拥有终极决策权力，同时拥有企业家式经理人，二者有效组合在一起共同发挥作用的历史。
　　第一强人现世
　　美国运通创建于1850年，是为避免恶性竞争的三个快递公司合并而成，股本总额为15万美元，划分为1500股。巴特菲尔德以持股15%成为最大股东，韦尔斯和威廉？法戈各约100股。公司控制权置于董事会之手，组成董事会的7位成员来自3个前身公司，相应形成了上述3人为核心的三派。为保持三派之间的权力平衡，公司规定了一个董事会特别委员会制度，在董事会作出决策之前，要将重要问题交给一个特别委员会处理，该委员会由各派的各一人组成。
　　韦尔斯出任总裁，巴特菲尔德为副总裁，威廉？法戈为公司秘书。韦尔斯出任总裁，有其在快递业上资历最久的因素，也有派系力量平衡方面的原因。
　　1867年，美国运通和一家强有力竞争对手合并，资本金高达1800万美元，公司历史上第一位强有力的领导人出现了：威廉？法戈。
　　由于主张合并而不是强硬竞争，威廉？法戈得到了合并双方的认同，出任了新总裁，在竞争对手们或病或亡而离开权力中心后，其取得了对美国运通的绝对控制权，结束了一个争吵不休的董事会对公司的控制。1869年，他的弟弟詹姆斯成为董事、助理财务官和快递运营总管，另一个弟弟查尔斯成为董事、公司西部区负责人。威廉？法戈创建了有5位成员的公司执行委员会，负责公司政策制定，他和詹姆斯是成员。
　　巩固住对美国运通的控制后，威廉？法戈把兴趣转向了铁路投资，詹姆斯担负起了实际管理公司的责任。1881年威廉？法戈去世，詹姆斯出任董事会主席，其领导美国运通长达33年，奠定了作为一家金融机构的现代美国运通的核心产品和基础架构，并推动企业转型为旅行者服务公司。
　　从快递公司发展成为金融机构和旅行者服务公司，最初的起点只是现金承运。早期的银行私人支票只是为富人服务的，普通民众通过美国邮政局和快递公司直接递运小额现金，快递公司占据了主要的市场份额。美国邮政局为了防止邮递员窃取信件中的现金而创办了邮政汇票，这对快递公司的现金承运业务形成了严重挑战。1881年，詹姆斯新官上任后首选的一把火就是决定创建运通汇票，以回应挑战。其实早在1857年，美国运通董事会上就提出了创建一个汇票系统的问题，但当时董事会中的宗派斗争，使这一创新想法胎死腹中。1882年上半年，美国运通正式推出了汇票产品。1891年，美国运通推出了旅行支票。由于有汇票在先，美国运通的旅行支票一推出就有了信誉基础。旅行支票在汇票的基础上，把美国运通从一家快递公司转型为金融公司，又迅速转型为了一家国际性公司。
　　清除家族统治
　　威廉？法戈和詹姆斯兄弟结束了美国运通股东派系之间的争斗，建立起了公司的强力领导体制，同时把公司带进了家族统治状态。但是，美国运通的董事会并没有“名存实亡”，在詹姆斯老迈之际，董事会决定改变状态，选择一个新类型的领导人。
　　1914年6月，詹姆斯辞职，董事会任命泰勒为新总裁。泰勒是从公司最底层一步一步走上来的典型快递人，董事会挑选泰勒，而不是已经在公司担任高级职务的詹姆斯两个儿子（分别是副总裁兼首席财务官、董事兼公司秘书），是决心要让公司脱离家族统治状态。詹姆斯1915年去世后，泰勒立即着手清洗了公司里的法戈家族成员。
　　泰勒鼓励公司经理们发挥企业家精神，进行了贸易、外汇交易、银行和旅行服务等方面的业务开拓。这些业务开拓，使美国运通在1918年因美国国家政策变化而失去快递业务（被并入了新成立的美国铁路快递公司）时，有了新的业务空间和继续存在与发展下去的根基。1923年仅55岁的泰勒突然去世，接任者斯莫尔也是一步一步升迁上来的老快递人。但斯莫尔的角色是收拾残局，清理泰勒时代业务扩张中那些遭遇失败的领域。
　　斯莫尔非常看中旅行业务而轻视银行业务。旅行服务本身是不赚钱的，赚钱的是旅行支票。斯莫尔名义上领导公司到1944年70岁退休，但实际上1933年时，就有新的大股东入主了美国运通。大萧条前夕，美国大通国民银行收购了美国运通高达97%的股份，但是还没有完全整合到一起的时候，大通银行的控制者、董事长威京因市场操纵受到指控，被迫离开了大通银行，并以其所持大通银行股票交换了大通银行所持的美国运通股票，成为美国运通的最大股东和控制者。1933年，威京的亲信克拉克森成为美国运通的董事长兼CEO。斯莫尔留任总裁，但实际管理权力不大。威京和克拉克森提拔公司审计官里德为执行副总裁，实际担负着首席运营官的角色。1944年里德出任总裁，开启了美国运通历史上的一个新时代。里德作出了美国运通二十世纪中最重要的一项决定：创办美国运通信用卡。1958年10月10日，美国运通信用卡正式发行当天，发卡25万张，签约商家1.75万家。
　　1960年，美国运通董事会聘任克拉克出任总裁兼CEO，欧文任董事长。公司修改了章程细则，规定董事长不再是公司官员，没有执行权。克拉克是美国运通历史上第一个被正式惯以CEO头衔的人，也是带领美国运通进入“现代世界”的人。克拉克时代美国运通发生了从外到内的体制上的重大转变。
　　向现代公司转变
　　自1850年创立起，美国运通一直是非有限责任的合股公司，就是股东要对公司债务承担无限责任。这种体制给公司带来的一个好处是，不用受有限责任的股份公司那样严格的监管。但1963年11月，由于子公司美国运通现场仓储有限公司的问题，美国运通遭遇了到那时为止史上最大危机。仓储公司以客户企业仓库库存为抵押品为其提供信用担保，客户企业凭此担保到银行去贷款，其最重要的一个客户联合植物油精练公司，通过在其库存的大豆油油罐里注水的方式欺骗仓储公司为其作出了巨量的担保。东窗事发后，仓储公司要为其作出的担保承担的赔付责任高达1.5亿美元。 　　法律上直接承担责任的是作为子公司的有限责任制的仓储公司，美国运通可以选择让该子公司单独破产。但这么做，美国运通就会得罪那些因其子公司的担保而给予贷款的银行，而美国运通的主要产品旅行支票需要这些银行的合作。在这种两难的情况下，克拉克说服美国运通董事会同意，公司要承担起“道德的责任”，偿付这笔债务。可是，美国运通自身是一家无限责任的公司，如果财务能力不足以偿付，债权人可以追索到股东身上。仅仅是这种可能性，就导致美国运通股票在几周之内暴跌了近50%。
　　到1967年大豆油事件最终完全解决时，美国运通已经在公司体制和内部管理体制两个方面都焕然一新了。公司体制方面，1965年美国运通改组为了有限责任制的股份公司。内部管理体制方面，因为克拉克专注于处理公司危机，各项业务事务完全由下属各部门经理人自主负责，形成了美国运通有史以来最为分权化的内部管理体制。更为重要的是，超越法律要求，承担起更高水准的道义责任，使美国运通在公众眼中的形象和信誉大幅提升，使其旅行支票的销售持续增长，使公司的盈利水平足以承担其最终实际偿付的款项。同时，这种责任承担，也使公司高管和员工感到骄傲和自豪，同样以敢于担负责任的积极姿态，有效行使分权化体制赋予的更多权利。
　　现代公司制度两个核心标志是股东有限责任和董事会集中管理。美国运通165年的历史中，前115年都是一家无限责任的公司，但从成立第一天起就是董事会拥有控制公司的最终权力。不过，前18年的董事会是个强势股东之间的利益平衡场所；1868年之后，美国运通开始成为董事会拥有终极决策权力，同时授权总裁全面负责的现代类型董事会管理体制。到1965年，公司最终成为股东承担有限责任、董事会和CEO分别担负决策和执行层面最高责任，同时向整个经理层充分授权的现代公司体制。
　　构建起现代公司体制之后，美国运通业务上也开始一反保守传统，通过并购进行扩张。1968年，美国运通收购了消费员基金保险公司后，重组为一家控股公司，克拉克出任了董事会主席兼CEO。1977年克拉克退休，罗宾森三世继任。1981年美国运通与桑迪？韦尔领导的当时美国第二大证券经纪公司希尔逊合并。罗宾逊三世出身银行世家，但似乎雅量不大。后来成为花旗集团CEO的桑迪和IBM公司CEO的郭士纳都接班无望而离开了美国运通。1993年葛洛柏接任了罗宾森三世，2001年肯尼斯？钱纳特接任CEO，现为董事会主席兼CEO。
　　2008年，美国运通向美国联邦储备委员会提出了商业银行业务申请并获得批准，成为继摩根士丹利和高盛集团之后，第三家在金融危机中转型成为金融控股集团的公司。2013年，美国运通营业收入349亿美元、净利润53亿美元。目前美国运通的第一大股东为巴菲特旗下的伯克希尔？哈撒韦公司，持股12.63%。
　　董事会拥有终极决策权力，同时拥有企业家式经理人，二者有效组合在一起共同发挥作用：这对广大的中国企业可谓极具启发意义。
　　作者系中国社会科学院研究员