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摘要：施工企业项目成本管理，是利用科学的方法和成本控制体系，进行项目成本的事前预测控制，事中核算控制，事后分析控制，通过全方位、全过程、全员的管理方法，实现项目成本的优化管理，提高企业的经济效益。
关键词：施工企业；项目成本；管理；控制
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02
施工企业是国民经济中一个特殊行业，主要从事建筑工程、设备安装和其他专门工程的生产作业，其生产过程具有建设周期长、资金流动性大、产品大宗性和单件性的特点，适合用项目成本核算的方法进行管理。
市场经济环境下，企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本。当商品经济处于卖方市场，消费者接受商品和劳务选择余地不大，企业对定价有决定性控制权，此时企业主要以“实际成本”做为成本的核算方法。当经济处于买方市场时，社会平均利润下降，迫使企业必须强化成本管理，节约和降低产品成本，赢得市场占有率，从而实现产品的剩余价值。
一、施工企业项目成本管理的理论基础
施工企业项目成本是指在施工过程中发生的全部成本费用的总和，主要包括人工费、机械使用费、材料费和其他直接费和其他间接费。项目成本管理是建立以项目经理为核心的项目部，使其具有经营自主权和成本控制权，对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等过程，它是一种全方位、全过程和全员的科学管理工作方法。
施工企业项目成本管理不能局限于降低成本，而应是企业资源合理规划和利用，降低成本的手段不能仅仅依靠节约的方式，而应该充分利用先进的科学技术、生产工艺和管理手段，兼顾安全生产、产品质量、顾客需求和社会责任，满足企业长远发展战略的要求。
施工企业实行项目成本管理，应该遵循以下要点：
1.明确本单位和本项目部各相关岗位人员在施工过程中应履行的义务和承担的责任，提高项目经理的经营意识和管理意识，建立岗位责任制，制定质量目标、安全目标、费用目标、收益目标等各项指标，责任明确，落实到人。
2.明确工程项目各类成本指标构成内容，制定目标成本体系，实现成本细分，强化预算管理，严格控制项目实际发生费用的收付管理，用科学的方法真实确认、计量、核算成本费用，以及做好例外事项处理。
3.提高人员业务素质，加强岗位培训，提高施工组织水平，均衡部门的权力权限，建立健全监督机制，定期安排质量安全大检查和财务大检查，贯彻财务监督和成本控制的执行，确保管理目标的实现。
二、项目成本管理组织结构
项目成本管理要结合施工企业生产的特点，建立完善科学的组织结构来具体组织生产，使管理贯穿于项目的全过程。成本项目管理应利用多级控制、流程控制、风险控制等方法，对合同范围、资金流动，工程质量、工艺流程、时间进度与成本费用进行全面掌控。
成本项目管理体系各机构、各人员之间应相互协调，相互配合，相互监督，共同完成合同目标。施工成本项目管理体系组织构成，主要包括以下几个方面：
1.项目经理
全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，制定成本项目整体规划并组织实施。
2.预算人员
根据合同编制预算定额，分解合同指标，分析成本构成，确定目标成本和目标利润。
3.工程技术人员
编制合理的施工组织计划和施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划，在保证完成施工计划的基础上，控制和降低成本指标。
4.材料人员
负责材料采购、验收、保管、收付及材料台账管理。
5.辅助生产人员和管理人员
组织协调内部外部关系，负责工资管理、后勤保障，监督生产安全，处理公共事务。
6.财务人员
负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，安排资金运营，按月编报成本报表及成本分析。
三、施工企业项目成本管理的实施程序
1.成本预算和成本决策
由预算部、工程部以工程合同为主体，对工程项目总成本进行分解，制订企业内部定额标准，编制单位工程计划成本，交财务部门参考执行，作为工程直接费控制的基础资料。
结合工程项目的施工条件、人员素质、资金到位等具体情况，由项目经理组织各部门，根据内部定额编制项目施工预算成本，作为各个成本中心实施成本控制的依据。结合成本降低目标，按预算项目口径编制出整个项目的计划成本，作为项目部成本开支的最高控制限额，并依此制定目标利润。
2.组织施工，做好成本控制、成本核算
（1）加强材料费用的控制
工程施工对材料的需求数量多、种类繁杂，需要消耗大量资金，必须做为成本管理重点加以控制。
材料预算应分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，所有材料列出消耗定额数量，材料采购、部门领用、库房收发、财务付款均以此为依据。如有工程计划变更，应根据工程量调整相应材料预算，及时向采购部补报调整的材料计划。
成立材料采购领导委员会，负责材料采购的价格控制。大宗材料采购采用招标形式，由采购委员会集体商议确定供货方，以优化采购成本。批量采购由采购人员填制材料询价单，经采购委员会批准后方可采购。其他零星材料采购要坚持货比三家、同质优价、最高限价的原则。
健全材料管理内部控制，不得由同一人完成材料采购、验收、保管、领用的全过程。实行限额领料制度，严格执行材料消耗定额，厉行节约，杜绝物料的浪费。加强对周转材料、低值易耗品的管理，增加其使用周转次数，以节约成本开支。
充分考虑资金的时间价值，根据消耗定额和施工进度编制材料计划，合理确定进货批数量与批次，一方面能降低材料储备保管成本，另一方面减少资金占用。 （2）加强人工费的控制
施工企业人工成本，是指直接支付或间接支付用于劳动者的全部费用。包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费、职工教育经费、劳动保护费和其他人工成本等。
预算部门分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据施工进度、机构设置、工种结构及所需用工规模，制定项目人工成本预算总额，以收定支，减少低效和不必要的人力支出，工资总额与工作效率挂钩，提高劳动者积极性。
对于外包人工费的成本管理，首先由预算员经过市场调查，确定分包预算价格，由项目部、工程部、预算部、财务部根据分包合同进行严格控制。
（3）加强机械使用费的控制
正确选配和合理利用机械设备，压缩施工中消耗的机械台班量，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等开支，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免调配不当引起的设备闲置，从而加快施工进度，降低机械使用费。
不常用设备应采用租赁方式，以减少资金的大量占用。
（4）对其他直接费和间接费用的控制
其中包括企业管理部门为组织和管理生产经营活动所发生的管理费用，和为筹集生产经营所需资金而发生的财务费用和因订立合同而发生的相关费用。
主要方法是精减管理机构裁撤冗员，合理确定控制范围与管理层次，尽可能把不可控成本转化成可控成本，从而达到降低成本的目的。
（5）在施工过程中，及时反馈施工进度和计划执行情况，根据成本预算计划指标，对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度，分析历史数据找出其成本的变动幅度，分析差异产生的原因，在此基础上，逐步改进施工方法和管理手段。依据调整后的定额标准和施工方案，修正管理偏差和漏洞，继续组织生产实施，直至圆满完成施工合同的要求。
3.加强项目成本核算
确定成本核算对象，细化成本控制项目，根据工程设计和组织管理的需要，对工程项目按工作地点、工程部门、工作手段等标准进行详细划分，以增强核算对象的独立性和可比性，满足成本分析的需要。
财务部门做好成本原始资料的收集和整理工作，建立成本核算管理制度，健全各类原始记录、账簿、报表，规范核算流程，对审查合格的费用进行计算、分配，按月确认已完和未完货币工作量，及时准确地提供成本核算资料，为项目成本管理事中控制打下坚实的基础。
4.加强项目成本分析
由材料部门人员建立物料消耗对比台账，由财务人员建立材料价格对比台账和工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，将材料费、人工费、机械费、其他直接费，间接费的预算成本与实际成本数据，进行不同时期、不同项目、不同企业之间的逐项对比，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，总结影响成本的内外部因素，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施调整施工方案，纠正偏差，以确保施工项目的完成。
通过成本分析，可以比较准确地估算出工程成本，预测项目利润指标完成情况，为项目经理的管理和决策提供真实可靠的参考数据，还可以为今后成本计划编制和工程招投标工作提供准确的基础资料。
四、施工项目成本管理的考核、评价与激励机制
合同完成后，应提交项目完成情况报告，对管理目标进行现实与历史相结合、自身情况与行业水平相结合、整体与局部相结合的考核，评价项目成本管理的执行效果和各部门工作人员的工作业绩。
本着责权利相结合的原则，奖优罚劣、多劳多得，充分发挥全体职工的聪明才智和创造力，激发员工降低成本的积极性和自觉性，实现职工与企业利益共赢。
作者简介：王 萍（1969-），女，辽宁锦州人，学历：大专，专业：会计，研究方向：会计学。
关键词：施工企业；项目成本；管理；控制
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02
施工企业是国民经济中一个特殊行业，主要从事建筑工程、设备安装和其他专门工程的生产作业，其生产过程具有建设周期长、资金流动性大、产品大宗性和单件性的特点，适合用项目成本核算的方法进行管理。
市场经济环境下，企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本。当商品经济处于卖方市场，消费者接受商品和劳务选择余地不大，企业对定价有决定性控制权，此时企业主要以“实际成本”做为成本的核算方法。当经济处于买方市场时，社会平均利润下降，迫使企业必须强化成本管理，节约和降低产品成本，赢得市场占有率，从而实现产品的剩余价值。
一、施工企业项目成本管理的理论基础
施工企业项目成本是指在施工过程中发生的全部成本费用的总和，主要包括人工费、机械使用费、材料费和其他直接费和其他间接费。项目成本管理是建立以项目经理为核心的项目部，使其具有经营自主权和成本控制权，对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等过程，它是一种全方位、全过程和全员的科学管理工作方法。
施工企业项目成本管理不能局限于降低成本，而应是企业资源合理规划和利用，降低成本的手段不能仅仅依靠节约的方式，而应该充分利用先进的科学技术、生产工艺和管理手段，兼顾安全生产、产品质量、顾客需求和社会责任，满足企业长远发展战略的要求。
施工企业实行项目成本管理，应该遵循以下要点：
1.明确本单位和本项目部各相关岗位人员在施工过程中应履行的义务和承担的责任，提高项目经理的经营意识和管理意识，建立岗位责任制，制定质量目标、安全目标、费用目标、收益目标等各项指标，责任明确，落实到人。
2.明确工程项目各类成本指标构成内容，制定目标成本体系，实现成本细分，强化预算管理，严格控制项目实际发生费用的收付管理，用科学的方法真实确认、计量、核算成本费用，以及做好例外事项处理。
3.提高人员业务素质，加强岗位培训，提高施工组织水平，均衡部门的权力权限，建立健全监督机制，定期安排质量安全大检查和财务大检查，贯彻财务监督和成本控制的执行，确保管理目标的实现。
二、项目成本管理组织结构
项目成本管理要结合施工企业生产的特点，建立完善科学的组织结构来具体组织生产，使管理贯穿于项目的全过程。成本项目管理应利用多级控制、流程控制、风险控制等方法，对合同范围、资金流动，工程质量、工艺流程、时间进度与成本费用进行全面掌控。
成本项目管理体系各机构、各人员之间应相互协调，相互配合，相互监督，共同完成合同目标。施工成本项目管理体系组织构成，主要包括以下几个方面：
1.项目经理
全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，制定成本项目整体规划并组织实施。
2.预算人员
根据合同编制预算定额，分解合同指标，分析成本构成，确定目标成本和目标利润。
3.工程技术人员
编制合理的施工组织计划和施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划，在保证完成施工计划的基础上，控制和降低成本指标。
4.材料人员
负责材料采购、验收、保管、收付及材料台账管理。
5.辅助生产人员和管理人员
组织协调内部外部关系，负责工资管理、后勤保障，监督生产安全，处理公共事务。
6.财务人员
负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，安排资金运营，按月编报成本报表及成本分析。
三、施工企业项目成本管理的实施程序
1.成本预算和成本决策
由预算部、工程部以工程合同为主体，对工程项目总成本进行分解，制订企业内部定额标准，编制单位工程计划成本，交财务部门参考执行，作为工程直接费控制的基础资料。
结合工程项目的施工条件、人员素质、资金到位等具体情况，由项目经理组织各部门，根据内部定额编制项目施工预算成本，作为各个成本中心实施成本控制的依据。结合成本降低目标，按预算项目口径编制出整个项目的计划成本，作为项目部成本开支的最高控制限额，并依此制定目标利润。
2.组织施工，做好成本控制、成本核算
（1）加强材料费用的控制
工程施工对材料的需求数量多、种类繁杂，需要消耗大量资金，必须做为成本管理重点加以控制。
材料预算应分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，所有材料列出消耗定额数量，材料采购、部门领用、库房收发、财务付款均以此为依据。如有工程计划变更，应根据工程量调整相应材料预算，及时向采购部补报调整的材料计划。
成立材料采购领导委员会，负责材料采购的价格控制。大宗材料采购采用招标形式，由采购委员会集体商议确定供货方，以优化采购成本。批量采购由采购人员填制材料询价单，经采购委员会批准后方可采购。其他零星材料采购要坚持货比三家、同质优价、最高限价的原则。
健全材料管理内部控制，不得由同一人完成材料采购、验收、保管、领用的全过程。实行限额领料制度，严格执行材料消耗定额，厉行节约，杜绝物料的浪费。加强对周转材料、低值易耗品的管理，增加其使用周转次数，以节约成本开支。
充分考虑资金的时间价值，根据消耗定额和施工进度编制材料计划，合理确定进货批数量与批次，一方面能降低材料储备保管成本，另一方面减少资金占用。 （2）加强人工费的控制
施工企业人工成本，是指直接支付或间接支付用于劳动者的全部费用。包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费、职工教育经费、劳动保护费和其他人工成本等。
预算部门分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据施工进度、机构设置、工种结构及所需用工规模，制定项目人工成本预算总额，以收定支，减少低效和不必要的人力支出，工资总额与工作效率挂钩，提高劳动者积极性。
对于外包人工费的成本管理，首先由预算员经过市场调查，确定分包预算价格，由项目部、工程部、预算部、财务部根据分包合同进行严格控制。
（3）加强机械使用费的控制
正确选配和合理利用机械设备，压缩施工中消耗的机械台班量，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等开支，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免调配不当引起的设备闲置，从而加快施工进度，降低机械使用费。
不常用设备应采用租赁方式，以减少资金的大量占用。
（4）对其他直接费和间接费用的控制
其中包括企业管理部门为组织和管理生产经营活动所发生的管理费用，和为筹集生产经营所需资金而发生的财务费用和因订立合同而发生的相关费用。
主要方法是精减管理机构裁撤冗员，合理确定控制范围与管理层次，尽可能把不可控成本转化成可控成本，从而达到降低成本的目的。
（5）在施工过程中，及时反馈施工进度和计划执行情况，根据成本预算计划指标，对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度，分析历史数据找出其成本的变动幅度，分析差异产生的原因，在此基础上，逐步改进施工方法和管理手段。依据调整后的定额标准和施工方案，修正管理偏差和漏洞，继续组织生产实施，直至圆满完成施工合同的要求。
3.加强项目成本核算
确定成本核算对象，细化成本控制项目，根据工程设计和组织管理的需要，对工程项目按工作地点、工程部门、工作手段等标准进行详细划分，以增强核算对象的独立性和可比性，满足成本分析的需要。
财务部门做好成本原始资料的收集和整理工作，建立成本核算管理制度，健全各类原始记录、账簿、报表，规范核算流程，对审查合格的费用进行计算、分配，按月确认已完和未完货币工作量，及时准确地提供成本核算资料，为项目成本管理事中控制打下坚实的基础。
4.加强项目成本分析
由材料部门人员建立物料消耗对比台账，由财务人员建立材料价格对比台账和工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，将材料费、人工费、机械费、其他直接费，间接费的预算成本与实际成本数据，进行不同时期、不同项目、不同企业之间的逐项对比，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，总结影响成本的内外部因素，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施调整施工方案，纠正偏差，以确保施工项目的完成。
通过成本分析，可以比较准确地估算出工程成本，预测项目利润指标完成情况，为项目经理的管理和决策提供真实可靠的参考数据，还可以为今后成本计划编制和工程招投标工作提供准确的基础资料。
四、施工项目成本管理的考核、评价与激励机制
合同完成后，应提交项目完成情况报告，对管理目标进行现实与历史相结合、自身情况与行业水平相结合、整体与局部相结合的考核，评价项目成本管理的执行效果和各部门工作人员的工作业绩。
本着责权利相结合的原则，奖优罚劣、多劳多得，充分发挥全体职工的聪明才智和创造力，激发员工降低成本的积极性和自觉性，实现职工与企业利益共赢。
作者简介：王 萍（1969-），女，辽宁锦州人，学历：大专，专业：会计，研究方向：会计学。