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[摘 要]核电站建设周期长、项目大，因此要求核电站建设项目严格控制采购事项，对采购管理的物资、价格、市场行情进行分析、判断、归纳、分类，通过供应商管理、采购流程、成本和质量控制、采购绩效管理等科学方法，对采购行为进行科学的管理，实现对核电项目的采购管理。本文首先对采购管理的相关理论进行梳理，提出采购管理的概念及构成，在此基础上提出核电项目低成本采购的策略。
[关键词]采购管理；核电项目；采购
中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）09-0118-01
一、 采购管理理论
（一）采购管理的概念
以保证质量为前提的情况下，企业以实现自己制定的生产计划和销售计划为目的，以最具性价比的货币从供应商处购买货物和获得服务所采取的一切管理活动统称为采购管理。采购管理不但要根据客户需求与市场的状态做出正确行为，更重要的则是应当同供应商建立一种互惠互利的战略伙伴关系。采购管理对于企业来说与采购还是有一定的区别。采购一般都是以指定的采购任务为目标，为达成目标而进行的一些操作的行为，采购员是采购活动的执行人。采购员的主要职责就是完成采购任务。采购管理的受众不仅局限在采购人员，企业的其他组织人员也是其管理的参与者，只是这一工作通常由采购部门来完成。采购部门应当具备企业的全局观念，参与管理企业内部的一切与采购有关的活动，不仅是局限于对采购人员的管理，同样包括对采购过程与行为的管理。
（二）采购成本的构成
一般来说，采购成本包括三大部分，分别为采购原料成本、存货成本和缺货成本。
采购原料成本是指由于购买原材料而发生的货币支出成本。原料成本的总额取决于采购数量、采购单价和运输成本，它的计算公式为：原料成本=单价×数量+运输费+相关手续费+税金，在原料成本中，最需要考虑的是原料的价格，可以说，采购原料成本控制的核心便是采购价格的控制，降低采购成本的关键也在于控制采购价格。
存货成本是指企业为保持连续不断的产品供应而预先采购原材料进行库存保留所产生的成本，它可以分为固定成本和变动成本。固定成本是指成本总额在一定业务量范围内和一定时期，不因其他变动的影响而改变的成本。它与存货数量的多少无关，如仓库的折旧、管理人员的工资等；而变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。与持有数量的多少有关，如直接人工、直接材料都是典型的变动成本，另外还有物料资金的应计利息、物料的破损和变质损失、物料的保险费用等。
（三）采购成本分析表
一般而言，在进行采购物品时，都需要对物品采购的成本进行分析，使企业能使采购成本降到最低，所以说采购成本分析表是很重要的
二、核电项目低成本采购策略
（一）采购政策思路的调整
目前，我国的核电建设的形势较好，每年都有2-3个核电项目的发展规划开工，发展方向逐渐走向更具批量化、专业化、国产化、规模化优势的设计、采购、施工一体化的EPC总包模式。因为总包方有设计的能力和资质，可以更好的提供商品化、专业化、社会化的服务，在施工、采购、设计三方面的问题处理、技术、进度等接口处理上有很大的优势，而且和传统的业主自主采购相比，不仅可以合理的利用社会资源，又能够引入市场竞争机制，不但使核电项目的风险约束机制更加完善，减少了作为项目法人的业主的风险，将业主的工作量大大减少了，很大程度的克服了监造与施工和设计与设备采购等各个环节的相互制约和脱节的矛盾，让各个环节可以很好的组织在一起，不仅节省了投资还能提高监造管理与设备采购的水平，有利于整体统筹安排；另外，在总包模式下，由于总包方可以全权负责，因此就可以较好的满足现场安装调试的需求和统筹安排采购的实施等各个接口关系的控制，为核电项目的建设提供了保障1。
这也就是各核电集团争相成立核电工程公司的原因所在，但是光有核电工程公司是远远不够的。工程公司作为业主的委托方在执行合同责任和义务的同时，必须接受第三方的独立监督，同时对监督发现的问题应及时纠正和采取措施。
（二）采購模式和流程的优化
首先，将总包管理机制进行梳理，明确总包、分包、业主的各个管理责任。以合同作为为依据，明确总分包的利、权、责。总包对业主负总责，分包对总包负总责；总包对分包实行统一的指挥、协调、计划、管理和监督。对于总包，除要做好分包和监理协调外，还应理顺涉及设备采购的四方面的协调工作即设备与设计的协调、设备与质量的协调、设备与进度的协调、设备与现场需求的协调。
其次，由第三方进行独立监理，从公平、公开、公正、公开的角度进行监督、督促、评价监督总包方的相关采购行为，其中包括投资、进度、质量等方面的控制。因为业主只是电厂的一个主要的运营单位，对于监造过程的监督并不是十分的专业，同时也有矛盾存在，总包方与业主间经常可能各执己见，从而影响了整个工程的总体进度，假设有专业的独立的第三方的督促，可以很好的解决存在的矛盾。
最后，设立联合项目小组，落实全透明的设备采购项目相关管理制度。监造管理与设备采购涉及到的各个利益相关方比较多，每个利益相关方都会首先考虑把自己的利益，但是作为业主来说，最后的目的是让项目能够保质按时完工，所以不能各顾各的利益，必须要将从采购计划到合同签约、执行、完成等每个阶段的完全的公开与透明，必须要接受第三方的监督，对于存在的问题要进行协商并妥善处理。所以，建立联合项目小组，实施透明管理制度能够及时的解决相关问题，保证核电项目采购的目标得以实现。
参考文献
[1] 张志强.核电常规岛国外采购设备现场监造实践[J].中国设备工程.2009（05）.
[2] 韩奴娇.核电工程设计进度控制与管理[J].科技信息.2009（33）.
[3] 郑宏喜.AP1000核岛采购进度计划研究[J].中国高新技术企业.2010（06）.
[4] 陈长兵，李惠强，程平东.基于少合同分岛与多合同散件采购建造方式的核电工程项目管理模式研究[J].核动力工程.2007（02）.
[5] 钟华，王德忠.秦山核电二期扩建工程设备采购管理及国产化[J].中国核工业.2007（04）.
[6] 张弘.浅谈核电工程设计阶段的投资控制[J].中国核电.2008（03）.
[7] 卫华，谢阿海.论大型工程项目全面进度管理——从岭澳核电工程项目进度控制谈开去[J].中国工程咨询.2002（04）.
[关键词]采购管理；核电项目；采购
中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）09-0118-01
一、 采购管理理论
（一）采购管理的概念
以保证质量为前提的情况下，企业以实现自己制定的生产计划和销售计划为目的，以最具性价比的货币从供应商处购买货物和获得服务所采取的一切管理活动统称为采购管理。采购管理不但要根据客户需求与市场的状态做出正确行为，更重要的则是应当同供应商建立一种互惠互利的战略伙伴关系。采购管理对于企业来说与采购还是有一定的区别。采购一般都是以指定的采购任务为目标，为达成目标而进行的一些操作的行为，采购员是采购活动的执行人。采购员的主要职责就是完成采购任务。采购管理的受众不仅局限在采购人员，企业的其他组织人员也是其管理的参与者，只是这一工作通常由采购部门来完成。采购部门应当具备企业的全局观念，参与管理企业内部的一切与采购有关的活动，不仅是局限于对采购人员的管理，同样包括对采购过程与行为的管理。
（二）采购成本的构成
一般来说，采购成本包括三大部分，分别为采购原料成本、存货成本和缺货成本。
采购原料成本是指由于购买原材料而发生的货币支出成本。原料成本的总额取决于采购数量、采购单价和运输成本，它的计算公式为：原料成本=单价×数量+运输费+相关手续费+税金，在原料成本中，最需要考虑的是原料的价格，可以说，采购原料成本控制的核心便是采购价格的控制，降低采购成本的关键也在于控制采购价格。
存货成本是指企业为保持连续不断的产品供应而预先采购原材料进行库存保留所产生的成本，它可以分为固定成本和变动成本。固定成本是指成本总额在一定业务量范围内和一定时期，不因其他变动的影响而改变的成本。它与存货数量的多少无关，如仓库的折旧、管理人员的工资等；而变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。与持有数量的多少有关，如直接人工、直接材料都是典型的变动成本，另外还有物料资金的应计利息、物料的破损和变质损失、物料的保险费用等。
（三）采购成本分析表
一般而言，在进行采购物品时，都需要对物品采购的成本进行分析，使企业能使采购成本降到最低，所以说采购成本分析表是很重要的
二、核电项目低成本采购策略
（一）采购政策思路的调整
目前，我国的核电建设的形势较好，每年都有2-3个核电项目的发展规划开工，发展方向逐渐走向更具批量化、专业化、国产化、规模化优势的设计、采购、施工一体化的EPC总包模式。因为总包方有设计的能力和资质，可以更好的提供商品化、专业化、社会化的服务，在施工、采购、设计三方面的问题处理、技术、进度等接口处理上有很大的优势，而且和传统的业主自主采购相比，不仅可以合理的利用社会资源，又能够引入市场竞争机制，不但使核电项目的风险约束机制更加完善，减少了作为项目法人的业主的风险，将业主的工作量大大减少了，很大程度的克服了监造与施工和设计与设备采购等各个环节的相互制约和脱节的矛盾，让各个环节可以很好的组织在一起，不仅节省了投资还能提高监造管理与设备采购的水平，有利于整体统筹安排；另外，在总包模式下，由于总包方可以全权负责，因此就可以较好的满足现场安装调试的需求和统筹安排采购的实施等各个接口关系的控制，为核电项目的建设提供了保障1。
这也就是各核电集团争相成立核电工程公司的原因所在，但是光有核电工程公司是远远不够的。工程公司作为业主的委托方在执行合同责任和义务的同时，必须接受第三方的独立监督，同时对监督发现的问题应及时纠正和采取措施。
（二）采購模式和流程的优化
首先，将总包管理机制进行梳理，明确总包、分包、业主的各个管理责任。以合同作为为依据，明确总分包的利、权、责。总包对业主负总责，分包对总包负总责；总包对分包实行统一的指挥、协调、计划、管理和监督。对于总包，除要做好分包和监理协调外，还应理顺涉及设备采购的四方面的协调工作即设备与设计的协调、设备与质量的协调、设备与进度的协调、设备与现场需求的协调。
其次，由第三方进行独立监理，从公平、公开、公正、公开的角度进行监督、督促、评价监督总包方的相关采购行为，其中包括投资、进度、质量等方面的控制。因为业主只是电厂的一个主要的运营单位，对于监造过程的监督并不是十分的专业，同时也有矛盾存在，总包方与业主间经常可能各执己见，从而影响了整个工程的总体进度，假设有专业的独立的第三方的督促，可以很好的解决存在的矛盾。
最后，设立联合项目小组，落实全透明的设备采购项目相关管理制度。监造管理与设备采购涉及到的各个利益相关方比较多，每个利益相关方都会首先考虑把自己的利益，但是作为业主来说，最后的目的是让项目能够保质按时完工，所以不能各顾各的利益，必须要将从采购计划到合同签约、执行、完成等每个阶段的完全的公开与透明，必须要接受第三方的监督，对于存在的问题要进行协商并妥善处理。所以，建立联合项目小组，实施透明管理制度能够及时的解决相关问题，保证核电项目采购的目标得以实现。
参考文献
[1] 张志强.核电常规岛国外采购设备现场监造实践[J].中国设备工程.2009（05）.
[2] 韩奴娇.核电工程设计进度控制与管理[J].科技信息.2009（33）.
[3] 郑宏喜.AP1000核岛采购进度计划研究[J].中国高新技术企业.2010（06）.
[4] 陈长兵，李惠强，程平东.基于少合同分岛与多合同散件采购建造方式的核电工程项目管理模式研究[J].核动力工程.2007（02）.
[5] 钟华，王德忠.秦山核电二期扩建工程设备采购管理及国产化[J].中国核工业.2007（04）.
[6] 张弘.浅谈核电工程设计阶段的投资控制[J].中国核电.2008（03）.
[7] 卫华，谢阿海.论大型工程项目全面进度管理——从岭澳核电工程项目进度控制谈开去[J].中国工程咨询.2002（04）.