【摘 要】
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我们常听到一把手在大会上，提出雄伟的目标：2010年前，销售收入翻一番； 2012年以前，把分销网点从2000个增加到5000个；我们要打造“以市场为导向、以客户为中心”的企业…… 我们要成为细分市场的绝对领先者…… 我们要实现从财务控制型到业务创新型的转变…… 这些目标能实现吗?当然有可能!企业一把手长期历练的经验和直觉有着这样的判断。 这些目标怎么一一落地实现呢?不知道，中层不知道、
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我们常听到一把手在大会上，提出雄伟的目标：2010年前，销售收入翻一番；
2012年以前，把分销网点从2000个增加到5000个；我们要打造“以市场为导向、以客户为中心”的企业……
我们要成为细分市场的绝对领先者……
我们要实现从财务控制型到业务创新型的转变……
这些目标能实现吗?当然有可能!企业一把手长期历练的经验和直觉有着这样的判断。
这些目标怎么一一落地实现呢?不知道，中层不知道、基层也不知道，甚至连一把手也有很大的忧虑：很可能是“打哪儿指哪儿”，而不是“指哪儿打哪儿”。
有什么办法能够弥合“高层的宏伟目标”和“全员的奔波忙碌”之间的断层?形成一个稳定的可积累的企业发展架构?
要变“落差”为“落地”，您恐怕必须回答以下三个问题：决策管控上，怎么确保战略得到分解和执行?
实际业务中，怎么对竞争对手构成真正的杀伤力?
协同作战时，怎么借助IT来形成合力?
本期为您呈现的AMT观点专刊，专业不艰深，通俗不媚俗；案例丰富，启发思考。
希望能够帮助您，将企业的战略落差，转变为真正的战略落地!
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