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全球化是现在最热门的一个话题,相信大家都读过《世界是平的》这本书,如果你看完之后不感到害怕,那就是有点麻木。从过去几十年世界的变化中,我们就能体会到这个世界究竟是不是平的。当互联网泡沫破灭的时候,网络本身并没有产生衰退,因为互联网带来了很多公司,建设了很多宽带网络,因此把世界上很多的人都联系了起来,这给我们带来了新的机遇。作为电信业的提供者,华为也分享了这个机遇。随后,互联网、宽带把更多的工作进行重新分配。对于一个企业来讲,在这个平坦的世界里,我们是随之在不断改变的。以前,所谓的跨国企业是从总部输出思想、产品、做事方法,然后把它们出口到别的地方。随着竞争的加剧,这种国际化出口的模式慢慢转变为本地化模式,我们希望在每一个国家都有研究、开发、市场、产品和服务。
在全球化进程中,中国扮演着越来越重要的角色。中国市场经济的增长率、经济的总量、GDP的成长,使任何一家全球化企业都不可能不考虑来中国发展。这种情况下,中国的人才战已经开始了。我们在全球做了CEO调查,调查显示,员工的素质与敬业精神是企业发展的最关键的内部因素。对于企业变革而言,最大的障碍来自于管理变革的内部能力和领导力不足。华为是中国在国际化道路上最成功的公司之一,再过三、五年,华为的规模会更大,可能在世界各个国家都有分公司,有研发,有生产,有销售,有服务,怎样有足够的人来管理这些公司?
绩效管理
绩效管理是现代企业的奠基石。绩效管理做得不好,其他的工作就会成为徒劳。绩效管理分为四个步骤。第一、设定目标及评量标准;第二、阶段性地回顾;第三、记录结果;第四、打分及评估。连接这四个步骤的纽带是及时反馈和沟通。在目标管理方面,经理们首先要写下评估期限内的业务目标,并确保目标符合公司的策略和价值观;其次要设立人力管理目标,反映你将怎样有效地领导员工,并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围;然后还要设立发展目标,在评估期限内增强你实现业务目标和人力管理目标的能力。在这一系列的工作中,我认为最重要的是阶段式的回顾、反馈和沟通。因为如果目标定得不好,就会失之毫厘,谬以千里;如果目标定得好,但缺乏良好的沟通和反馈,目标没有得到良好的执行,就等于是没有目标。
人才培养
关于人才的培养,我们有同事概括为“三发”:发现人才、发展人才、发挥人才。你怎样用一些很好的办法看到一些好的人,去注意他们,去关怀他们,然后运用方法来发展他们,这是管理者很重要的责任。在我们的团队里,用到了这么一个例子:眼睛、鼻子、嘴巴、耳朵、手。
眼睛——观察员工看事情是否有远见,是否有预知能力,以及是否有把事情做好的能力;鼻子——发掘员工的感知能力。为什么狮子不需要看到猎物但能捕捉到猎物,是因为它们的鼻子好,能嗅出猎物在哪里;嘴巴和耳朵——培养员工双向沟通的能力。如果你看到一个与你共事的人,他一天到晚只讲不听,你应该想办法去帮助他;手——执行的能力,也是最重要的能力。
如何发挥人才?我认为要给员工机会。当你将一个机会给一个你不是很放心的员工时,或者你把一个优秀的员工送到其他部门去发展时,可能会对你的部门产生风险,但是你创造了机会去发展人才和发挥人才。我认为一个成功的领导者,不要把焦点放在是否产生风险的问题上,更多是需要想办法来平衡这两件事。如果你很保守,永远不去冒这个风险,我相信好的员工一定不愿意跟你工作,这说明从领导力方面你有一定障碍。
组织气候
组织气候好像很抽象,但实际是存在的。据调查,一个公司的业绩有28%-36%是组织气候贡献的。
组织气候与领导的管理风格息息相关。管理风格有很多种,我列出了6种:专制型、权威型、关系型、民主型、领跑型、教练型。从我的经验来看,东方人的管理风格集中在专制型和领跑型。专制型领导以命令的方式让别人去做事情,作风明朗;领跑型的领导以身作则带领团队,看你做不了就自己卷起袖子来做。16年前我去做了IBM公司我自己的领导力分析,我也是这种风格的——为了不浪费时间,你不行了我自己来。我在过去的10多年里,很努力去调整我的管理风格。从领跑型到教练型,并不代表对各位一定有效,但从管理学者来讲,他们认为如果整个企业全是专制和领跑型的,对团队的细分,给员工的承诺,对员工的发展是有影响的。特别是领跑型的,员工们只是看你怎么做,最终可能没有机会真正学到本领。
评判一个团队的组织气候,不光是看大家在里面是否开心,更多的是要看这一个团队里面的透明度、责任、标准、承诺、员工对工作职责的理解是否清楚、员工是否有足够的灵活性去做他们想做的事、做得好的有没有奖励、做得不好的你知不知道、团队成员之间的协调与合作是否顺畅,等等。
领导力
领导力方面,在新时代下,IBM要求领导者具备一系列的能力与素质,包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做的事情,是要对在组织中所扮演的角色负责,要作为榜样,帮助公司改变。
我认为对于跨国公司来讲,需要成功地对四种领导角色进行管理。业务主管要制定业务战略,合理分配资源,规避风险,实现全球规模的高效率和竞争力;国家和区域主管要与业务主管合作,根据区域特性制定区域战略,整合资源,贴近客户与市场、快速反应;职能主管要成为公司专业领域内的知识中心,发现并推动跨地区的经验积累与共享;总部主管要成为伯乐与教练,发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管,并协调各个角色间的互动。
作为跨国公司,不管是IBM还是华为,我们面临的挑战都很大。我们要做的是在全球一盘棋的思想下,实行更高效率的、更有竞争力的管理,但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。另外,怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力,如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化,也是全球化背景下领导者们所面临的课题。(作者系IBM大中华区董事长)