全球化是现在最热门的一个话题，相信大家都读过《世界是平的》这本书，如果你看完之后不感到害怕，那就是有点麻木。从过去几十年世界的变化中，我们就能体会到这个世界究竟是不是平的。当互联网泡沫破灭的时候，网络本身并没有产生衰退，因为互联网带来了很多公司，建设了很多宽带网络，因此把世界上很多的人都联系了起来，这给我们带来了新的机遇。作为电信业的提供者，华为也分享了这个机遇。随后，互联网、宽带把更多的工作进行重新分配。对于一个企业来讲，在这个平坦的世界里，我们是随之在不断改变的。以前，所谓的跨国企业是从总部输出思想、产品、做事方法，然后把它们出口到别的地方。随着竞争的加剧，这种国际化出口的模式慢慢转变为本地化模式，我们希望在每一个国家都有研究、开发、市场、产品和服务。
　　在全球化进程中，中国扮演着越来越重要的角色。中国市场经济的增长率、经济的总量、GDP的成长，使任何一家全球化企业都不可能不考虑来中国发展。这种情况下，中国的人才战已经开始了。我们在全球做了CEO调查，调查显示，员工的素质与敬业精神是企业发展的最关键的内部因素。对于企业变革而言，最大的障碍来自于管理变革的内部能力和领导力不足。华为是中国在国际化道路上最成功的公司之一，再过三、五年，华为的规模会更大，可能在世界各个国家都有分公司，有研发，有生产，有销售，有服务，怎样有足够的人来管理这些公司？
　　绩效管理
　　绩效管理是现代企业的奠基石。绩效管理做得不好，其他的工作就会成为徒劳。绩效管理分为四个步骤。第一、设定目标及评量标准；第二、阶段性地回顾；第三、记录结果；第四、打分及评估。连接这四个步骤的纽带是及时反馈和沟通。在目标管理方面，经理们首先要写下评估期限内的业务目标，并确保目标符合公司的策略和价值观；其次要设立人力管理目标，反映你将怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围；然后还要设立发展目标，在评估期限内增强你实现业务目标和人力管理目标的能力。在这一系列的工作中，我认为最重要的是阶段式的回顾、反馈和沟通。因为如果目标定得不好，就会失之毫厘，谬以千里；如果目标定得好，但缺乏良好的沟通和反馈，目标没有得到良好的执行，就等于是没有目标。
　　
　　人才培养
　　关于人才的培养，我们有同事概括为“三发”：发现人才、发展人才、发挥人才。你怎样用一些很好的办法看到一些好的人，去注意他们，去关怀他们，然后运用方法来发展他们，这是管理者很重要的责任。在我们的团队里,用到了这么一个例子：眼睛、鼻子、嘴巴、耳朵、手。
　　眼睛——观察员工看事情是否有远见，是否有预知能力，以及是否有把事情做好的能力；鼻子——发掘员工的感知能力。为什么狮子不需要看到猎物但能捕捉到猎物，是因为它们的鼻子好，能嗅出猎物在哪里；嘴巴和耳朵——培养员工双向沟通的能力。如果你看到一个与你共事的人，他一天到晚只讲不听，你应该想办法去帮助他；手——执行的能力，也是最重要的能力。
　　如何发挥人才？我认为要给员工机会。当你将一个机会给一个你不是很放心的员工时，或者你把一个优秀的员工送到其他部门去发展时，可能会对你的部门产生风险，但是你创造了机会去发展人才和发挥人才。我认为一个成功的领导者，不要把焦点放在是否产生风险的问题上，更多是需要想办法来平衡这两件事。如果你很保守，永远不去冒这个风险，我相信好的员工一定不愿意跟你工作，这说明从领导力方面你有一定障碍。
　　
　　组织气候
　　组织气候好像很抽象，但实际是存在的。据调查，一个公司的业绩有28%-36%是组织气候贡献的。
　　组织气候与领导的管理风格息息相关。管理风格有很多种，我列出了6种：专制型、权威型、关系型、民主型、领跑型、教练型。从我的经验来看，东方人的管理风格集中在专制型和领跑型。专制型领导以命令的方式让别人去做事情，作风明朗；领跑型的领导以身作则带领团队，看你做不了就自己卷起袖子来做。16年前我去做了IBM公司我自己的领导力分析，我也是这种风格的——为了不浪费时间，你不行了我自己来。我在过去的10多年里，很努力去调整我的管理风格。从领跑型到教练型，并不代表对各位一定有效，但从管理学者来讲，他们认为如果整个企业全是专制和领跑型的，对团队的细分，给员工的承诺，对员工的发展是有影响的。特别是领跑型的，员工们只是看你怎么做，最终可能没有机会真正学到本领。
　　评判一个团队的组织气候，不光是看大家在里面是否开心，更多的是要看这一个团队里面的透明度、责任、标准、承诺、员工对工作职责的理解是否清楚、员工是否有足够的灵活性去做他们想做的事、做得好的有没有奖励、做得不好的你知不知道、团队成员之间的协调与合作是否顺畅，等等。
　　
　　领导力
　　领导力方面，在新时代下，IBM要求领导者具备一系列的能力与素质，包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做的事情，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。
　　我认为对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；职能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。
　　作为跨国公司，不管是IBM还是华为，我们面临的挑战都很大。我们要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。另外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。(作者系IBM大中华区董事长)