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辉煌都是过往的记忆。对于段冬来说，那些在家乐福或者新浪的日子，已经飞速流逝了。如今身为红孩子高级副总裁的他，已经成为真正的电子商务超级粉丝。用他自己的话来说，在这样的创业型企业工作真的过瘾，除了要做自己的老本行HR以外，业务、战略层面的事情他都要涉及，这样他有了在成熟型公司工作时意想不到的体会和感触。
“80后管理一度很热，但只是一个概念，对于红孩子这样的年轻公司，所谓的80后管理是一件又一件的小事，也是我们作为管理者不能绕过的命题。”段冬对《中外管理》表示，在互联网公司工作的这些年里，作为一个职业的HR管理者，他对于80后新的一代有了深入的接触和了解，他开始对于所谓的“80后”员工们有了全新的认识。
“红孩子是做专业母婴产品起家的，我曾经看着这些年轻人，心想他们连父母都没有当过，是否能够给顾客专业的服务?但后来我发现，他们比我之前想的要更加积极，更加具有专业精神，所以我们的网站能够快速发展和这些年轻人的努力分不开。”段冬表示，无论是电子商务行业还是80后的年轻人们，都富有青春朝气，因此不能再用传统的行业观念去理解他们，而是要给他们足够的成长空间。
愿景要多美丽才有吸引力
在段冬看来，很多人习惯将80后看作是自我意识强烈和难以承担责任的草莓族，但这是一种没有深入挖掘真相的误解。 “我觉得他们不是没有责任感，而是很重视事情本身是否具有价值。我觉得他们有自己的理想和追求，并且拥有独立思考的能力。”段冬认为，这种特质如果发扬得好，对于企业和员工自身来说都是大有益处的。
特别是在电子商务行业。与传统企业相比，员工不能满足于单个固定岗位的工作，而是要学会对于商品的全生命周期的考虑。从如何采购、营销、配送再到售后、二次推介等等，红孩子虽然是所谓的“轻公司”，但由于自建部分物流体系，使得他们的整个运作流程直接延伸至终端。这就要求员工不仅仅是坐在电脑和电话后面——特别是在配送和售后环节，很多时候用户的体验将最终决定商品的销售——这个时候，拥有独立操作和管理能力的员工往往更加重要。
“授权，一定要授权。与其告诉他所谓的绩效考核指标，还不如告诉他这是由你负责的整个流程，那样对于80后来说更有吸引力。”段冬表示，80后员工的最大特点在于他们渴望掌控自己的工作和生活的那种自信和独立，所以仅仅给他们金钱和福利，往往只能满足他们短时间的需求，还必须结合他们的特性，给予他们更多的发挥空间。同时随着线上零售市场的不断扩展，用户体验和服务的复杂性也在加剧，企业的销售周期其实也在不断延伸，客户对于服务的需求不再仅仅是介绍几样商品，而是希望能够获得专业的咨询意见。 “我们有一种从日本进口的瓶装水很贵，大家开始以为销售不出去，但后来很多妈妈都买来给宝宝冲奶粉喝，证明我们的商品销售经理很了解客户的需求和商品的卖点。我想这也是红孩子受到如此多妈妈欢迎的原因。”段冬微笑着强调。
段冬认为，实际上，除了普通的商品销售，特别是在售后环节，电子商务要面对的问题是繁琐而复杂的。曾经有一位女士在红孩子上面买了一款名牌包，收到货物之后，又给售后服务打电话，表示不能确定货物的真伪，而红孩子马上就启动了解决预案，最终将这款包运送到香港进行了厂商鉴定后，解决了这个难题。 “这两件争腈都不是我们高层天天盯着就可以解决的，需要组织里面每个人都有自我管理和自我负责的精神!”段冬说。
段冬认为，不能仅仅僵化地总是用考核指标和测评工具去管理人，还需要启发他们的心智，让他们自己领悟工作的内涵，这样才能主动推动他们完成自己的使命。在这个过程中，HR只是扮演一个引导者的角色，但绝对不是什么裁判和评审。
给予他们犯错的空间
同时，另外一个方面，段冬认为创业型公司和80后员工既然都处于成长过程中，错误自然难免出现，管理者还需要一种宽容和开放的态度。
有一次，由于一个网站编辑的疏忽，在网站上错把2000元的手机标成了500元，当管理层发现时已经有11张订单确认了。这个时候，虽然感觉很遗憾，但红孩子还依然根据承诺送货了。“这是一个很大的失误，但我倒觉得是一个很好的机会，让我们员工反思他们做事，隋的方式和方法。从那次以后，基本上没有过这样的失误了。”段冬表示，和其他线上公司不同的是，红孩子一直十分重视对员工的培训和能力提升。
2008年，红孩子自己创立了管理学院，不仅对中高层管理者进行培训，也对普通员工进行定制化的培训。各个分公司的总经理、业务骨干等都会走上讲台，亲自对员工进行实地培训。
“人有很强的可塑性，我们不会像传统培训那样，去灌输什么东西，而是要着重以理服人，让他了解到自己的工作有哪些需要改进。又有哪些可能是完全错误的行为。”段冬认为，那种拿一个僵死的考核指标，从年头用到年尾的方式是很可笑的，因为完全没有考虑到员工实际工作的环境，往往不能真实反映他们的工作态度、强度与升值空间。
在段冬看来，管理者好比顾问一样，不是去培训他仅仅遵守制度，而是要让他们学会自己主动发问，自己去感知，并且切实地把自己融入公司的战略中。
“做电子商务和管理80后员工很多共同之处，我们都是在摸索和完善中，所以我们要给自己和别人完善和犯错的空间，这样才能提升和进步，这也许是很多管理者并没有关注到的。细节的管理也许才是我们必须关注的真相!”段冬强调。
“80后管理一度很热，但只是一个概念，对于红孩子这样的年轻公司，所谓的80后管理是一件又一件的小事，也是我们作为管理者不能绕过的命题。”段冬对《中外管理》表示，在互联网公司工作的这些年里，作为一个职业的HR管理者，他对于80后新的一代有了深入的接触和了解，他开始对于所谓的“80后”员工们有了全新的认识。
“红孩子是做专业母婴产品起家的，我曾经看着这些年轻人，心想他们连父母都没有当过，是否能够给顾客专业的服务?但后来我发现，他们比我之前想的要更加积极，更加具有专业精神，所以我们的网站能够快速发展和这些年轻人的努力分不开。”段冬表示，无论是电子商务行业还是80后的年轻人们，都富有青春朝气，因此不能再用传统的行业观念去理解他们，而是要给他们足够的成长空间。
愿景要多美丽才有吸引力
在段冬看来，很多人习惯将80后看作是自我意识强烈和难以承担责任的草莓族，但这是一种没有深入挖掘真相的误解。 “我觉得他们不是没有责任感，而是很重视事情本身是否具有价值。我觉得他们有自己的理想和追求，并且拥有独立思考的能力。”段冬认为，这种特质如果发扬得好，对于企业和员工自身来说都是大有益处的。
特别是在电子商务行业。与传统企业相比，员工不能满足于单个固定岗位的工作，而是要学会对于商品的全生命周期的考虑。从如何采购、营销、配送再到售后、二次推介等等，红孩子虽然是所谓的“轻公司”，但由于自建部分物流体系，使得他们的整个运作流程直接延伸至终端。这就要求员工不仅仅是坐在电脑和电话后面——特别是在配送和售后环节，很多时候用户的体验将最终决定商品的销售——这个时候，拥有独立操作和管理能力的员工往往更加重要。
“授权，一定要授权。与其告诉他所谓的绩效考核指标，还不如告诉他这是由你负责的整个流程，那样对于80后来说更有吸引力。”段冬表示，80后员工的最大特点在于他们渴望掌控自己的工作和生活的那种自信和独立，所以仅仅给他们金钱和福利，往往只能满足他们短时间的需求，还必须结合他们的特性，给予他们更多的发挥空间。同时随着线上零售市场的不断扩展，用户体验和服务的复杂性也在加剧，企业的销售周期其实也在不断延伸，客户对于服务的需求不再仅仅是介绍几样商品，而是希望能够获得专业的咨询意见。 “我们有一种从日本进口的瓶装水很贵，大家开始以为销售不出去，但后来很多妈妈都买来给宝宝冲奶粉喝，证明我们的商品销售经理很了解客户的需求和商品的卖点。我想这也是红孩子受到如此多妈妈欢迎的原因。”段冬微笑着强调。
段冬认为，实际上，除了普通的商品销售，特别是在售后环节，电子商务要面对的问题是繁琐而复杂的。曾经有一位女士在红孩子上面买了一款名牌包，收到货物之后，又给售后服务打电话，表示不能确定货物的真伪，而红孩子马上就启动了解决预案，最终将这款包运送到香港进行了厂商鉴定后，解决了这个难题。 “这两件争腈都不是我们高层天天盯着就可以解决的，需要组织里面每个人都有自我管理和自我负责的精神!”段冬说。
段冬认为，不能仅仅僵化地总是用考核指标和测评工具去管理人，还需要启发他们的心智，让他们自己领悟工作的内涵，这样才能主动推动他们完成自己的使命。在这个过程中，HR只是扮演一个引导者的角色，但绝对不是什么裁判和评审。
给予他们犯错的空间
同时，另外一个方面，段冬认为创业型公司和80后员工既然都处于成长过程中，错误自然难免出现，管理者还需要一种宽容和开放的态度。
有一次，由于一个网站编辑的疏忽，在网站上错把2000元的手机标成了500元，当管理层发现时已经有11张订单确认了。这个时候，虽然感觉很遗憾，但红孩子还依然根据承诺送货了。“这是一个很大的失误，但我倒觉得是一个很好的机会，让我们员工反思他们做事，隋的方式和方法。从那次以后，基本上没有过这样的失误了。”段冬表示，和其他线上公司不同的是，红孩子一直十分重视对员工的培训和能力提升。
2008年，红孩子自己创立了管理学院，不仅对中高层管理者进行培训，也对普通员工进行定制化的培训。各个分公司的总经理、业务骨干等都会走上讲台，亲自对员工进行实地培训。
“人有很强的可塑性，我们不会像传统培训那样，去灌输什么东西，而是要着重以理服人，让他了解到自己的工作有哪些需要改进。又有哪些可能是完全错误的行为。”段冬认为，那种拿一个僵死的考核指标，从年头用到年尾的方式是很可笑的，因为完全没有考虑到员工实际工作的环境，往往不能真实反映他们的工作态度、强度与升值空间。
在段冬看来，管理者好比顾问一样，不是去培训他仅仅遵守制度，而是要让他们学会自己主动发问，自己去感知，并且切实地把自己融入公司的战略中。
“做电子商务和管理80后员工很多共同之处，我们都是在摸索和完善中，所以我们要给自己和别人完善和犯错的空间，这样才能提升和进步，这也许是很多管理者并没有关注到的。细节的管理也许才是我们必须关注的真相!”段冬强调。