论文部分内容阅读
强势经销商凭着自己手中的网络资源有恃无恐，无视厂家销售政策，截留厂家促销品，向其他区域串货，更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商，区域经理怎么办？
暗渡陈仓
2001年，我就职于一家知名外资日化企业，任某区域销售经理。该企业具有较高的品牌影响力，是消费者认可的名牌产品。我所负责区域中的W市是一个黄金市场，该地的经销商黄伟所经营的公司在W市是数一数二的大型商贸公司，拥有较强的终端网络资源。黄伟经销我公司产品长达10年，在当地拥有较多的忠实客户群体。这绝对是一个很好的市场，前途不可限量。
初到W市，我顺利地工作了3个月，每月的销售任务也都完成了。然而3个月以后一直到第六个月，一系列的问题逐渐暴露出来了：厂家给的促销品黄伟截留80%，厂家给的赠品他折价销售，为增加自己的销售额，黄伟还经常向周边城市串货。当我同黄伟交涉时，他说不让他向未授权的地区销售，他就完不成任务。然而当我默许他销售时却发现，他在跨区域销售时价格还低于当地市场价格，影响其他城市经销商的销售。
黄伟的销量占我所负责区域整体销量的60%，如果砍掉他，我担心丢掉市场，把机会让给竞争对手，影响自己的业绩；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场会逐渐衰退。真是左右为难！
经过认真的分析和与上司共同探讨以后，我逐渐理清了思路。对于此类客户，不能盲目地因为他的业绩占主导地位就放任自流，也不能因为他出现一些问题甚至是大问题就毫不犹豫地砍掉。最好的办法是将价格和网络最大化地掌握在公司的手中。在确定了思路和最终目的以后，我开始着手“释兵权”。
越俎代庖
经销商为了追求利润的最大化，盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用，折价销售赠品，这样做表面上是在吃公司的政策，实际上是在最大化地侵吞终端客户的利润。终端客户不知道还好，一旦知道，他将会损失很多客户资源。我知道，这是黄伟的弱点。
公司下阶段的政策出台了，然而这次，我没有像以前一样及时将相关政策告诉黄伟。“黄老板，因为一些内部原因，这个月你的市场任务比以前高30%，就拜托你加大努力了！”坐在临街的茶楼里，我看着黄伟的眼睛，不动声色地说出这些话。
果然不出所料，黄伟开始向我诉苦，说公司没有政策支持，这个任务很难完成。我顺势表示很同情他，承诺自己努力向公司申请政策，条件是他要积极配合，共同完成任务。
几天以后，我兴致勃勃地告诉黄伟：政策申请下来了。又很“为难”地告诉他，这个政策主要是针对二批商和零售商的。“为了将产品快速分销到各个渠道，我会给你打工，帮你分销产品。”虽然黄伟口头上假装推辞，但是有免费的劳力，我知道他心里还是很高兴的。
黄伟手下的二批商和终端客户，常年受他压榨，公司的赠品拿不到，优惠政策也被黄伟“私吞”，我亲自下来给他们铺货，让这些人着实受宠若惊。充足的赠品，前所未有的优惠政策，而其他的情况如送货商、结款方式等都没有改变，他们都非常愿意比以前多进货。这样加速了产品和黄伟资金的快速流通，他的销量也起来了，自然所赚的钱比以前还多，于是也就不再有什么怨言。而终端客户得到了更大的利润空间，推销产品的积极性自然也大大提高了。一位二批商握着我的手说：“徐经理，以后只要是你的事，就是我自己的事。”我拍了拍他的肩膀，意味深长地笑笑，这正是我想要的结果。
釜底抽薪
价格体系和促销政策下沉以后，虽然会使经销商有一定改变，但是要想让他发生根本的变化还没那么容易，我下一步要做的就是将经销商的二批网络控制在自己的手中。
黄伟能成为W市的“头牌”经销商，自然不是浪得虚名。对于我不动声色的“削藩”政策，他不是没有觉察。正当我准备收编二批商队伍时，黄伟先下手了。
在W市，黄伟经营的产品不只我公司一个品牌，由于他手中的都是知名品牌，并且是当地的独家经销商，二批商们别无选择地向他进货，这样，他就拥有了对二批商“天然”的控制力。在觉察到我的“野心”后，黄伟加强了对二批商的控制，推出了“捆绑进货”的政策，如果二批商有某个品牌的产品不从他那里进货，也就同时停止其他品牌的供货。
怎样打破黄伟在W市的垄断？经过调查我发现，黄伟在多年的运营中的确培养了一批具有较强忠诚度的二批商，但是因为他经常私吞厂家的政策，也导致许多二批商对他有较大的意见，这类二批商在某一个片区的网络资源相当好，他们下面的客户基本上是直接面对消费者的终端客户。
了解到这些信息后，我就把工作重点放在了这类客户上：利用厂家政策使他们的利益最大化，并频繁地拜访此类客户，与之拉近关系，使其在对产品的销售、维护等方面增加支持力度，逐渐提高销量。因当地总经销不可控制的情况随时都可能出现，并且公司的最终目标是要取消总经销制，公司未来就需要更多的分销商来服务零售商，我就将这类客户作为重点培养对象来扶持，以防临时出现问题而影响全局。这些，都还只是我为下一步计划做的准备。
欲擒故纵
前两个步骤的工作完成以后，我心中也比较有底气了。至少如果现在黄伟不愿意服从公司的管理，在和他解除经销合同以后，我马上就可以找到合适的分销商，不至于对销售业绩造成太大的不良影响。现在需要做的就是和黄伟谈判。
“知己知彼，百战不殆。”在和经销商谈判以前需要了解其现状、具体网络情况以及客户对经销商的意见。我花了一周的时间，对W市的所有重点二批商、零售客户做了拜访，他们对黄伟的不满就完完全全暴露出来了，主要集中在价格与服务两个方面，这越发加大了我和黄伟谈判的底气。
与其说这是一次谈判，不如说是摊牌。在黄伟的办公室里，大家心照不宣，直奔主题。我将他经销的市场存在的问题讲了出来：价格体系严重混乱，整个市场没有一个统一的价格体系；对客户的服务不及时，许多售点要货半个月还没有送货；严重跨区串货；公司配发的市场物资（POP、横幅等）积压在库房里，根本就没有使用。
黄伟插嘴反驳，我直接打断了他的话，并且拿出了经销合同，将市场上出现的问题和经销合同逐一进行对比，刚才气势汹汹的黄伟顿时无话可说。但我没有过多在这上面纠缠不放，而是和黄伟共同探讨如果把现在的问题完全解决以后的状况：销量增加，客户资源更稳定，老板在当地的知名度、影响力会更大，赚的钱会越来越多。“你应该知道我最近在做什么，公司正在考虑，是否继续在W市实行总经销制。”
到了这时，我故意停顿，将说话的机会留给了黄伟。黄伟找了一大堆的理由反驳我所提出的问题，我一言不发，气定神闲地听他讲。他越讲越觉得底气不足，说话的声音也越来越小，最后深深叹了一口气，说：“我知道你们不想让我再做你们的经销商，之前我认为无所谓，东家不做做西家，不做你们的还有更多的企业来找我。但是，现在我希望你可以再给我三个月的时间，我会认真按照你们公司的思路操作的，如果这三个月内我没有这样做，你们随时可以和我解除合同。”
我没有马上答应，我说黄老板你给我时间，我帮你向公司汇报。“汇报”的结果，W市的总经销商自然还是黄伟。没有企业会傻到放弃一个成熟的拥有较强终端网络资源的经销商。只是一直到我离职，黄伟一直都在配合公司共同做市场。
暗渡陈仓
2001年，我就职于一家知名外资日化企业，任某区域销售经理。该企业具有较高的品牌影响力，是消费者认可的名牌产品。我所负责区域中的W市是一个黄金市场，该地的经销商黄伟所经营的公司在W市是数一数二的大型商贸公司，拥有较强的终端网络资源。黄伟经销我公司产品长达10年，在当地拥有较多的忠实客户群体。这绝对是一个很好的市场，前途不可限量。
初到W市，我顺利地工作了3个月，每月的销售任务也都完成了。然而3个月以后一直到第六个月，一系列的问题逐渐暴露出来了：厂家给的促销品黄伟截留80%，厂家给的赠品他折价销售，为增加自己的销售额，黄伟还经常向周边城市串货。当我同黄伟交涉时，他说不让他向未授权的地区销售，他就完不成任务。然而当我默许他销售时却发现，他在跨区域销售时价格还低于当地市场价格，影响其他城市经销商的销售。
黄伟的销量占我所负责区域整体销量的60%，如果砍掉他，我担心丢掉市场，把机会让给竞争对手，影响自己的业绩；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场会逐渐衰退。真是左右为难！
经过认真的分析和与上司共同探讨以后，我逐渐理清了思路。对于此类客户，不能盲目地因为他的业绩占主导地位就放任自流，也不能因为他出现一些问题甚至是大问题就毫不犹豫地砍掉。最好的办法是将价格和网络最大化地掌握在公司的手中。在确定了思路和最终目的以后，我开始着手“释兵权”。
越俎代庖
经销商为了追求利润的最大化，盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用，折价销售赠品，这样做表面上是在吃公司的政策，实际上是在最大化地侵吞终端客户的利润。终端客户不知道还好，一旦知道，他将会损失很多客户资源。我知道，这是黄伟的弱点。
公司下阶段的政策出台了，然而这次，我没有像以前一样及时将相关政策告诉黄伟。“黄老板，因为一些内部原因，这个月你的市场任务比以前高30%，就拜托你加大努力了！”坐在临街的茶楼里，我看着黄伟的眼睛，不动声色地说出这些话。
果然不出所料，黄伟开始向我诉苦，说公司没有政策支持，这个任务很难完成。我顺势表示很同情他，承诺自己努力向公司申请政策，条件是他要积极配合，共同完成任务。
几天以后，我兴致勃勃地告诉黄伟：政策申请下来了。又很“为难”地告诉他，这个政策主要是针对二批商和零售商的。“为了将产品快速分销到各个渠道，我会给你打工，帮你分销产品。”虽然黄伟口头上假装推辞，但是有免费的劳力，我知道他心里还是很高兴的。
黄伟手下的二批商和终端客户，常年受他压榨，公司的赠品拿不到，优惠政策也被黄伟“私吞”，我亲自下来给他们铺货，让这些人着实受宠若惊。充足的赠品，前所未有的优惠政策，而其他的情况如送货商、结款方式等都没有改变，他们都非常愿意比以前多进货。这样加速了产品和黄伟资金的快速流通，他的销量也起来了，自然所赚的钱比以前还多，于是也就不再有什么怨言。而终端客户得到了更大的利润空间，推销产品的积极性自然也大大提高了。一位二批商握着我的手说：“徐经理，以后只要是你的事，就是我自己的事。”我拍了拍他的肩膀，意味深长地笑笑，这正是我想要的结果。
釜底抽薪
价格体系和促销政策下沉以后，虽然会使经销商有一定改变，但是要想让他发生根本的变化还没那么容易，我下一步要做的就是将经销商的二批网络控制在自己的手中。
黄伟能成为W市的“头牌”经销商，自然不是浪得虚名。对于我不动声色的“削藩”政策，他不是没有觉察。正当我准备收编二批商队伍时，黄伟先下手了。
在W市，黄伟经营的产品不只我公司一个品牌，由于他手中的都是知名品牌，并且是当地的独家经销商，二批商们别无选择地向他进货，这样，他就拥有了对二批商“天然”的控制力。在觉察到我的“野心”后，黄伟加强了对二批商的控制，推出了“捆绑进货”的政策，如果二批商有某个品牌的产品不从他那里进货，也就同时停止其他品牌的供货。
怎样打破黄伟在W市的垄断？经过调查我发现，黄伟在多年的运营中的确培养了一批具有较强忠诚度的二批商，但是因为他经常私吞厂家的政策，也导致许多二批商对他有较大的意见，这类二批商在某一个片区的网络资源相当好，他们下面的客户基本上是直接面对消费者的终端客户。
了解到这些信息后，我就把工作重点放在了这类客户上：利用厂家政策使他们的利益最大化，并频繁地拜访此类客户，与之拉近关系，使其在对产品的销售、维护等方面增加支持力度，逐渐提高销量。因当地总经销不可控制的情况随时都可能出现，并且公司的最终目标是要取消总经销制，公司未来就需要更多的分销商来服务零售商，我就将这类客户作为重点培养对象来扶持，以防临时出现问题而影响全局。这些，都还只是我为下一步计划做的准备。
欲擒故纵
前两个步骤的工作完成以后，我心中也比较有底气了。至少如果现在黄伟不愿意服从公司的管理，在和他解除经销合同以后，我马上就可以找到合适的分销商，不至于对销售业绩造成太大的不良影响。现在需要做的就是和黄伟谈判。
“知己知彼，百战不殆。”在和经销商谈判以前需要了解其现状、具体网络情况以及客户对经销商的意见。我花了一周的时间，对W市的所有重点二批商、零售客户做了拜访，他们对黄伟的不满就完完全全暴露出来了，主要集中在价格与服务两个方面，这越发加大了我和黄伟谈判的底气。
与其说这是一次谈判，不如说是摊牌。在黄伟的办公室里，大家心照不宣，直奔主题。我将他经销的市场存在的问题讲了出来：价格体系严重混乱，整个市场没有一个统一的价格体系；对客户的服务不及时，许多售点要货半个月还没有送货；严重跨区串货；公司配发的市场物资（POP、横幅等）积压在库房里，根本就没有使用。
黄伟插嘴反驳，我直接打断了他的话，并且拿出了经销合同，将市场上出现的问题和经销合同逐一进行对比，刚才气势汹汹的黄伟顿时无话可说。但我没有过多在这上面纠缠不放，而是和黄伟共同探讨如果把现在的问题完全解决以后的状况：销量增加，客户资源更稳定，老板在当地的知名度、影响力会更大，赚的钱会越来越多。“你应该知道我最近在做什么，公司正在考虑，是否继续在W市实行总经销制。”
到了这时，我故意停顿，将说话的机会留给了黄伟。黄伟找了一大堆的理由反驳我所提出的问题，我一言不发，气定神闲地听他讲。他越讲越觉得底气不足，说话的声音也越来越小，最后深深叹了一口气，说：“我知道你们不想让我再做你们的经销商，之前我认为无所谓，东家不做做西家，不做你们的还有更多的企业来找我。但是，现在我希望你可以再给我三个月的时间，我会认真按照你们公司的思路操作的，如果这三个月内我没有这样做，你们随时可以和我解除合同。”
我没有马上答应，我说黄老板你给我时间，我帮你向公司汇报。“汇报”的结果，W市的总经销商自然还是黄伟。没有企业会傻到放弃一个成熟的拥有较强终端网络资源的经销商。只是一直到我离职，黄伟一直都在配合公司共同做市场。