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摘 要：中国石油辽阳石化分公司的前身是辽阳石油化纤公司，是我国70年代初引进国外技术及成套设备建设的四大化纤基地之一，产品质量指标曾经达到世界先进水平。但因为产品结构不合理，原料价格较高和管理理念等诸多问题，在2005年以后连续12年亏损经营，成为国资委挂牌督办的特困企业。2017年，辽阳石化在新任总经理的带领下，顶住扭亏脱困的严峻形势和发展建设的艰巨任务，在分配制度、人事制度、组织机构、人力资源等四方面采取一些列措施，一举扭亏脱困，结束了长达12年的亏损历史，企业发展翻开新篇章。
关键词：改革，制度，人力资源
一、引言
中国石油辽阳石化分公司的前身是辽阳石油化纤公司，是我国70年代初引进国外技术及成套设备建设的四大化纖基地之一，装置技术水平、产品质量指标曾一度达到当时的世界先进水平，为振兴我国的化纤行业，繁荣地方经济和发展国民经济做出了重要贡献。然而，自2005年以来，辽阳石化开始了连续12年的亏损经营，成为国资委挂牌督办的特困企业。2017年，是辽阳石化发展进程中具有历史性转折的一年，也是辽阳石化生死攸关的一年。在这一年里，全公司上下干部员工顶住了12年连续亏损的生存危机，安全环保的巨大压力，扭亏脱困的严峻形势和发展建设的艰巨任务，实现了2017年上市业务扭亏增盈，提前两年完成扭亏脱困目标；未上市业务自重组分立以来首次盈利，同时甩掉上市、未上市两个特困企业的帽子。在刚刚过去的2017年，辽阳石化人在逆境中奋起，结束了长达12年的亏损历史，企业发展翻开新篇章。扭亏增盈是由多方面因素协同作用产生的，本文就分配制度、人事制度、组织机构、人力资源等方面进行阐述[1]。
二、改革举措
2.1、持续深化分配制度改革
深入做好薪酬分配优化，按照薪酬看效益、收入凭贡献原则，完善绩效考核方案，合理拉开收入差距，指导监督基层单位做好二次分配，增加厂长奖励基金，用好自主分配权，在检维修单位探索实施“工效卡”；加大精准奖励力度，对精心操作、避免事故、降低成本、增创效益的员工及时给予奖励，充分激发员工工作热情，努力做到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。发挥薪酬导向和激励作用，打破分配“大锅饭”，让收入向效益好、责任大、风险多、技术含量高的岗位倾斜，充分调动和激发员工积极性，形成了稳定一线，人员由二三线向一线流动的正导向。
2.2、持续深化人事制度改革
强化“五定”成果应用，根据定编定员方案，稳步实施人员结构优化调整，着力解决人员老化断层、岗位设置过细及生产装置缺员、辅助单位冗员等问题，促进员工由二三线向一线流动。在基层单位探索试点奖金包干制，以新定编方案为标尺，增人不增奖金总额、减人不减奖金总额，激励员工主动提升能力素质，提高劳动效率、减少用工总量。全面梳理各单位人员状况，推动内部人力资源优化调整。
2.3、持续深化组织架构改革
坚持市场化、专业化方向，以提高管理效能和效率为目标，按照经营管理高度集权、基层单位强化生产、经营环节全程规范、管理机构科学精干的管理体制定位要求，积极稳妥推进组织机构改革，将业务内容相近的单位整合，对专业关联度较高的单位进行重组，压减管理层级，实现集约化管理。专注主营业务，非主营、辅助业务根据需要有序退出，实现管理高效和人员精简[2]。
2.4、持续深化人力资源改革
人力资源是企业第一资源。牢固树立“人人都是人才，人人皆可成才”的理念，积极搭建员工成长平台，优化人员配置，不断提高队伍能力素质。以调动员工积极性为重点，探索管理和专业技术双序列改革，紧紧抓住使用、培养、吸引三个重要环节，努力造就一批高素质的专业技术人才和优秀的管理人才。以“全流程操作，全专业管理”为目标，制定全员培训计划，深入开展“大练兵、大比武、评状元”活动，组织“辽化工匠”评选，加大技能培训力度，加快一岗精、多岗通的复合型操作人才队伍建设。坚持正确的用人导向，变“相马”为“赛马”，不拘一格降人才，把政治坚定、干净廉洁、作风过硬、精通管理、勤奋敬业的同志选拔到领导岗位；完善干部考评机制，解决“能上能下”问题；落实“三个区分开来”要求，保护敢于管理、善于管理、严于管理的干部积极性；加大年轻干部和后备干部培养力度，加强梯队建设，促进干部队伍年轻化。
三、结论
通过公司生产经营和人员管理等方面的不懈努力，使公司从多年的“亏损大户”一跃成为辽宁省、辽阳市和中国石油集团公司炼化板块扭亏脱困的标杆与典范，以“人心工程”引领“扭亏工程”，辽阳石化赢得了久违的喝彩与掌声，干部员工士气高涨，队伍面貌焕然一新，全员踏上了振兴发展的新征程，一往无前地在新征程中展现新作为、实现新提升、创造新业绩、作出新贡献，共同为建设有实力、有活力、有竞争力的特色炼化企业而努力奋斗！
参考文献：
[1] 惠燚. 浅析石油企业的人力资源管理[J].新西部，2011（13）：60-60.
[2] 王蓓. 浅谈石油企业人力资源管理的困局和对策[J].中国电子商务，2015（1）：109-109
作者简介：
范俊（1984年10月-）男、人事处（组织部）干部管理科高级主管、主要从事厂处级、科级后备干部队伍的建设工作和基层单位组织人事部门干部工作的业务指导等方面的工作、2008年毕业于大连理工大学应用化学专业
关键词：改革，制度，人力资源
一、引言
中国石油辽阳石化分公司的前身是辽阳石油化纤公司，是我国70年代初引进国外技术及成套设备建设的四大化纖基地之一，装置技术水平、产品质量指标曾一度达到当时的世界先进水平，为振兴我国的化纤行业，繁荣地方经济和发展国民经济做出了重要贡献。然而，自2005年以来，辽阳石化开始了连续12年的亏损经营，成为国资委挂牌督办的特困企业。2017年，是辽阳石化发展进程中具有历史性转折的一年，也是辽阳石化生死攸关的一年。在这一年里，全公司上下干部员工顶住了12年连续亏损的生存危机，安全环保的巨大压力，扭亏脱困的严峻形势和发展建设的艰巨任务，实现了2017年上市业务扭亏增盈，提前两年完成扭亏脱困目标；未上市业务自重组分立以来首次盈利，同时甩掉上市、未上市两个特困企业的帽子。在刚刚过去的2017年，辽阳石化人在逆境中奋起，结束了长达12年的亏损历史，企业发展翻开新篇章。扭亏增盈是由多方面因素协同作用产生的，本文就分配制度、人事制度、组织机构、人力资源等方面进行阐述[1]。
二、改革举措
2.1、持续深化分配制度改革
深入做好薪酬分配优化，按照薪酬看效益、收入凭贡献原则，完善绩效考核方案，合理拉开收入差距，指导监督基层单位做好二次分配，增加厂长奖励基金，用好自主分配权，在检维修单位探索实施“工效卡”；加大精准奖励力度，对精心操作、避免事故、降低成本、增创效益的员工及时给予奖励，充分激发员工工作热情，努力做到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。发挥薪酬导向和激励作用，打破分配“大锅饭”，让收入向效益好、责任大、风险多、技术含量高的岗位倾斜，充分调动和激发员工积极性，形成了稳定一线，人员由二三线向一线流动的正导向。
2.2、持续深化人事制度改革
强化“五定”成果应用，根据定编定员方案，稳步实施人员结构优化调整，着力解决人员老化断层、岗位设置过细及生产装置缺员、辅助单位冗员等问题，促进员工由二三线向一线流动。在基层单位探索试点奖金包干制，以新定编方案为标尺，增人不增奖金总额、减人不减奖金总额，激励员工主动提升能力素质，提高劳动效率、减少用工总量。全面梳理各单位人员状况，推动内部人力资源优化调整。
2.3、持续深化组织架构改革
坚持市场化、专业化方向，以提高管理效能和效率为目标，按照经营管理高度集权、基层单位强化生产、经营环节全程规范、管理机构科学精干的管理体制定位要求，积极稳妥推进组织机构改革，将业务内容相近的单位整合，对专业关联度较高的单位进行重组，压减管理层级，实现集约化管理。专注主营业务，非主营、辅助业务根据需要有序退出，实现管理高效和人员精简[2]。
2.4、持续深化人力资源改革
人力资源是企业第一资源。牢固树立“人人都是人才，人人皆可成才”的理念，积极搭建员工成长平台，优化人员配置，不断提高队伍能力素质。以调动员工积极性为重点，探索管理和专业技术双序列改革，紧紧抓住使用、培养、吸引三个重要环节，努力造就一批高素质的专业技术人才和优秀的管理人才。以“全流程操作，全专业管理”为目标，制定全员培训计划，深入开展“大练兵、大比武、评状元”活动，组织“辽化工匠”评选，加大技能培训力度，加快一岗精、多岗通的复合型操作人才队伍建设。坚持正确的用人导向，变“相马”为“赛马”，不拘一格降人才，把政治坚定、干净廉洁、作风过硬、精通管理、勤奋敬业的同志选拔到领导岗位；完善干部考评机制，解决“能上能下”问题；落实“三个区分开来”要求，保护敢于管理、善于管理、严于管理的干部积极性；加大年轻干部和后备干部培养力度，加强梯队建设，促进干部队伍年轻化。
三、结论
通过公司生产经营和人员管理等方面的不懈努力，使公司从多年的“亏损大户”一跃成为辽宁省、辽阳市和中国石油集团公司炼化板块扭亏脱困的标杆与典范，以“人心工程”引领“扭亏工程”，辽阳石化赢得了久违的喝彩与掌声，干部员工士气高涨，队伍面貌焕然一新，全员踏上了振兴发展的新征程，一往无前地在新征程中展现新作为、实现新提升、创造新业绩、作出新贡献，共同为建设有实力、有活力、有竞争力的特色炼化企业而努力奋斗！
参考文献：
[1] 惠燚. 浅析石油企业的人力资源管理[J].新西部，2011（13）：60-60.
[2] 王蓓. 浅谈石油企业人力资源管理的困局和对策[J].中国电子商务，2015（1）：109-109
作者简介：
范俊（1984年10月-）男、人事处（组织部）干部管理科高级主管、主要从事厂处级、科级后备干部队伍的建设工作和基层单位组织人事部门干部工作的业务指导等方面的工作、2008年毕业于大连理工大学应用化学专业