论文部分内容阅读
“公司的控制力,体现在效益与规模方面。一个油门,一个刹车。没有这个控制力,就不是好企业。但是无论控制力如何,支撑它的核心原则还是诚信。”华泰财产保险董事长王梓木在任何时候都会这样表达自己的观点。
商誉的基石是诚信
物竞天择,适者生存。达尔文的进化论证明,最后存活下来的物种既不是最大的,也不是最强的,而是最适合的。所以,适应市场环境,适应自身能力的成长轨迹,才是一个企业的正确发展道路。希腊著名的德尔斐神殿牌匾上写着一句格言:认识你自己。基于此王梓木将其延伸至华泰的自我定位。
“一个行业的正态分布,应该是有领军企业,有前三名,有中间企业,也有落后企业,甚至被淘汰的企业。如果企业不顾市场环境的恶劣,不顾自身能力的大小,盲目做大规模,就会给自身带来极大的风险,同时会给行业造成损害。”王梓木坚信,“企业一旦超越了自身能力和市场环境,盲目追求大富大贵,可能带来的是大起大落、大喜大悲。”
他觉得,对任何一家企业来说,它们所要做的都是根据自己现有的能力和条件,判断自身所处的位置,找到努力奋斗的目标。对华泰来说,最重要的是保持盈利性增长。“在过度竞争的市场环境中,在公司品牌尚未确定的情况下,坚持质量效益型发展战略。”这几年全国产险行业的整体利润只有14亿,其中华泰就占据5亿多,超过1/3。企业的存在价值首先是盈利,而不是有多大规模。
“不能创造利润的企业家不是一个好的企业家。但对一个企业家来说,不去关注社会价值,不能提供诚信的服务平台就不是好的企业家。诚信就是对客户的诚信、对股东的诚信、对员工的诚信。每一个诚信都是三角形的一个边,只有三个诚信都真正做到最好的时候,三角形才能成为等边三角形,此时的三角形面积才能最大化,任何一边有了缺失,都是对整体的一种损害。注重股东利益,企业利润提高,纳税额增加;注重客户利益,好的产品与服务能满足社会需求;注重员工利益,就业机会增多,员工生活环境、生活条件大大改善,而这些共同构成了企业的社会价值。有了社会价值,还可以做更多的公益事业。总之,作为企业家来说,我们应该为社会创造更多的财富,使这个社会更加平等,发展得更加均衡,给更多的人带来快乐。” 他说。
事实上,诚信作为企业的一种无形资产,会牢牢地储蓄在广大的客户和消费者的心目中,成为企业运营取之不尽、用之不完的最有效的资本。一个行业、一个企业首先要讲的就是信用,不讲信用一切商业活动就无从谈起。
正如美国学者查尔斯・汉普顿和阿尔方斯・特龙佩纳在对美、英、德、意、瑞、日、新等12个国家的15000名企业经理调查后指出的那样,不同的企业在创造财富的过程中都受到各自独特价值体系的影响,但是有一点是相同的,那就是绝大多数的企业经理人都认识到,从事“反经济信用行为”的企业成本大大增加了。因为现代社会信息传播的速度极快,社会舆论的监督力度也在不断增强,企业一旦做出“反经济信用行为”,几乎马上就会被曝光,它最重要的无形资产——商誉就会受到重创。
培育制度文化环境
坚固的商誉,是企业制度文化的表现。王梓木认为,不同的制度下,就会有不同的企业文化,中国的企业由于目前正在建立现代企业制度,企业文化也大多处在“过渡文化阶段”。“10%以上的中国企业都患有精神扭曲症,主要表现在用家长式的方式来管理企业,这与体制缺陷有着密切的关系。因此,应当先修其身,后修其形,通过打造现代企业制度,进而打造企业文化。”
不可否认,一个企业要做到最优秀、最具竞争力,必须在企业核心价值观上下工夫。技术可以学,制度可以定,但包括企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。从这个意义上说,企业理念才是最终意义上的第一核心竞争力;而企业伦理、企业信用、企业商誉是企业理念不可或缺的基本要素。
正是在这个要素上,华泰从制度建设开始,一步步成长为独具特色的优秀保险企业。从制度文化发展到责任文化进而到绩效文化是一个逐步提升的过程。但这三种文化是紧密结合、叠加在一起的,而不是相互排斥的。
华泰在刚创建的时候,制度文化发挥了很大的作用。王梓木提出“制度立司”,倡导“制度选择人、培养人、淘汰人”,打造“制度文化”,为华泰形成现代企业制度打下了思想基础。但当制度在不断健全,并且趋于完整的时候,王梓木开始强调责任文化。
每谈及责任文化的问题,王梓木总是滔滔不绝,“当一个保险企业拥有了这张执照的时候,他是否就具备了这样的信用呢?这个信用究竟能保持多久呢?企业要明白,国家给保险公司的是一张信用执照。它是一张社会责任的牌照。你能不能用好这个执照?3年,5年,10年,20年,50年,都是保险企业必须面对的问题。保险企业要维持长期信用,就必须有良好的经营业绩,只有这样才能承担起必备的社会责任。作为一个企业家,一定要很清楚地知道自己所领导的公司发展到哪一个阶段了,以及在这个阶段应该做什么和不该做什么。”
责任文化强调企业的执行力。因为即使在制度完善的情况下,华泰仍然会面对找不到责任人的问题。在整个任务的执行过程中,责任不到位,责任不明晰。
面对这样的情况,王梓木邀请很多著名的国际咨询公司对华泰每个岗位责任都进行了评估、确认与描述。这样,每个岗位的职责非常清楚,各级之间的汇报关系也都确立了起来。责任文化不是民主集中制,而是建立明确的个人负责制。责任文化要求每个人要做到“在其位、谋其政、行其职、观其效”。而随着制度文化、责任文化的确立,公司的经营管理逐步完善,绩效文化又逐步提到了日程。
几乎每个企业都讲效益,但保险企业真正落到实处的并不多。在王梓木的倡导下,华泰建立起了一整套绩效考核体系。在给予企业的核心员工的奖励中,推出了长期激励计划,采用符合政策要求的记账式股权奖励方法。一旦政策放宽,这些停留在账面上的股权就完全归属于个人。这对华泰的长远发展是有好处的,唯有不断提升自身价值,才能实现企业有信仰地成长。
商誉的基石是诚信
物竞天择,适者生存。达尔文的进化论证明,最后存活下来的物种既不是最大的,也不是最强的,而是最适合的。所以,适应市场环境,适应自身能力的成长轨迹,才是一个企业的正确发展道路。希腊著名的德尔斐神殿牌匾上写着一句格言:认识你自己。基于此王梓木将其延伸至华泰的自我定位。
“一个行业的正态分布,应该是有领军企业,有前三名,有中间企业,也有落后企业,甚至被淘汰的企业。如果企业不顾市场环境的恶劣,不顾自身能力的大小,盲目做大规模,就会给自身带来极大的风险,同时会给行业造成损害。”王梓木坚信,“企业一旦超越了自身能力和市场环境,盲目追求大富大贵,可能带来的是大起大落、大喜大悲。”
他觉得,对任何一家企业来说,它们所要做的都是根据自己现有的能力和条件,判断自身所处的位置,找到努力奋斗的目标。对华泰来说,最重要的是保持盈利性增长。“在过度竞争的市场环境中,在公司品牌尚未确定的情况下,坚持质量效益型发展战略。”这几年全国产险行业的整体利润只有14亿,其中华泰就占据5亿多,超过1/3。企业的存在价值首先是盈利,而不是有多大规模。
“不能创造利润的企业家不是一个好的企业家。但对一个企业家来说,不去关注社会价值,不能提供诚信的服务平台就不是好的企业家。诚信就是对客户的诚信、对股东的诚信、对员工的诚信。每一个诚信都是三角形的一个边,只有三个诚信都真正做到最好的时候,三角形才能成为等边三角形,此时的三角形面积才能最大化,任何一边有了缺失,都是对整体的一种损害。注重股东利益,企业利润提高,纳税额增加;注重客户利益,好的产品与服务能满足社会需求;注重员工利益,就业机会增多,员工生活环境、生活条件大大改善,而这些共同构成了企业的社会价值。有了社会价值,还可以做更多的公益事业。总之,作为企业家来说,我们应该为社会创造更多的财富,使这个社会更加平等,发展得更加均衡,给更多的人带来快乐。” 他说。
事实上,诚信作为企业的一种无形资产,会牢牢地储蓄在广大的客户和消费者的心目中,成为企业运营取之不尽、用之不完的最有效的资本。一个行业、一个企业首先要讲的就是信用,不讲信用一切商业活动就无从谈起。
正如美国学者查尔斯・汉普顿和阿尔方斯・特龙佩纳在对美、英、德、意、瑞、日、新等12个国家的15000名企业经理调查后指出的那样,不同的企业在创造财富的过程中都受到各自独特价值体系的影响,但是有一点是相同的,那就是绝大多数的企业经理人都认识到,从事“反经济信用行为”的企业成本大大增加了。因为现代社会信息传播的速度极快,社会舆论的监督力度也在不断增强,企业一旦做出“反经济信用行为”,几乎马上就会被曝光,它最重要的无形资产——商誉就会受到重创。
培育制度文化环境
坚固的商誉,是企业制度文化的表现。王梓木认为,不同的制度下,就会有不同的企业文化,中国的企业由于目前正在建立现代企业制度,企业文化也大多处在“过渡文化阶段”。“10%以上的中国企业都患有精神扭曲症,主要表现在用家长式的方式来管理企业,这与体制缺陷有着密切的关系。因此,应当先修其身,后修其形,通过打造现代企业制度,进而打造企业文化。”
不可否认,一个企业要做到最优秀、最具竞争力,必须在企业核心价值观上下工夫。技术可以学,制度可以定,但包括企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。从这个意义上说,企业理念才是最终意义上的第一核心竞争力;而企业伦理、企业信用、企业商誉是企业理念不可或缺的基本要素。
正是在这个要素上,华泰从制度建设开始,一步步成长为独具特色的优秀保险企业。从制度文化发展到责任文化进而到绩效文化是一个逐步提升的过程。但这三种文化是紧密结合、叠加在一起的,而不是相互排斥的。
华泰在刚创建的时候,制度文化发挥了很大的作用。王梓木提出“制度立司”,倡导“制度选择人、培养人、淘汰人”,打造“制度文化”,为华泰形成现代企业制度打下了思想基础。但当制度在不断健全,并且趋于完整的时候,王梓木开始强调责任文化。
每谈及责任文化的问题,王梓木总是滔滔不绝,“当一个保险企业拥有了这张执照的时候,他是否就具备了这样的信用呢?这个信用究竟能保持多久呢?企业要明白,国家给保险公司的是一张信用执照。它是一张社会责任的牌照。你能不能用好这个执照?3年,5年,10年,20年,50年,都是保险企业必须面对的问题。保险企业要维持长期信用,就必须有良好的经营业绩,只有这样才能承担起必备的社会责任。作为一个企业家,一定要很清楚地知道自己所领导的公司发展到哪一个阶段了,以及在这个阶段应该做什么和不该做什么。”
责任文化强调企业的执行力。因为即使在制度完善的情况下,华泰仍然会面对找不到责任人的问题。在整个任务的执行过程中,责任不到位,责任不明晰。
面对这样的情况,王梓木邀请很多著名的国际咨询公司对华泰每个岗位责任都进行了评估、确认与描述。这样,每个岗位的职责非常清楚,各级之间的汇报关系也都确立了起来。责任文化不是民主集中制,而是建立明确的个人负责制。责任文化要求每个人要做到“在其位、谋其政、行其职、观其效”。而随着制度文化、责任文化的确立,公司的经营管理逐步完善,绩效文化又逐步提到了日程。
几乎每个企业都讲效益,但保险企业真正落到实处的并不多。在王梓木的倡导下,华泰建立起了一整套绩效考核体系。在给予企业的核心员工的奖励中,推出了长期激励计划,采用符合政策要求的记账式股权奖励方法。一旦政策放宽,这些停留在账面上的股权就完全归属于个人。这对华泰的长远发展是有好处的,唯有不断提升自身价值,才能实现企业有信仰地成长。