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［摘 要］随着工程项目竞争的日趋激烈,各个工程项目管理企业之间的竞争转变为人才的竞争,要想在激烈的竞争环境中立于不败之地,就必须充分地发挥人力资源的巨大作用。本文从工程项目对人力资源的需求入手,简要阐述工程项目中不同阶段、不同层次的人力资源的要求及配置,强调人是工程项目管理的一个非常关键要素。
［关键词］工程项目；人力资源管理；配置
［中图分类号］F272.3［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0035-02
随着社会主义市场经济体制的建立,中国建筑市场体系进一步健全,市场秩序进一步完善。建筑施工企业全面推行了工程项目管理制度。工程项目是施工生产要素与现实结合的场所,施工领域里的问题集中反映在工程项目上。因此,全面提高工程项目的综合效益,有赖于对工程项目的有效管理。以往项目管理仅仅停留在对项目所需要的物质资料进行管理,忽视了“人力”这一对项目的成败起着决定性的因素。但在新的项目管理体制下,“人是管理第一要素”已成为大家的共识,人力如何配备,如何管理使其发挥最大的效能,已成为实现项目效益的关键。而工程项目的人力资源配置与管理便成为是工程项目管理的主要内容之一,其效果直接关系着工程项目的整体效益。
1 工程项目管理与人力资源配置
1.1 工程项目管理的内涵
工程项目是最常见也是最典型的项目类型,是项目管理的重点。工程项目管理是在一定的约束条件下,以最优的实现建设工程项目目标为目的,按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、控制的系统管理活动。工程项目具有特定的对象,有时间限制,有资金限制和经济性的要求,拥有特殊的组织和法律条件,具有一次性、复杂性和系统性等特点。
1.2 工程项目的人力资源配置
在工程项目不同阶段要求有不同水平的员工配置和不同技能的配置,一般来讲,工程项目可分为三个阶段。具体来讲,第一,在计划阶段,团队仅仅需要几个人,主要是项目经理和一两个有经验的建筑师或总工程师。在这个阶段,有经验的建筑师或总工程师以及开发商通常要求员工具有所必备的管理专门技术。第二,在分析阶段,要求团队成员要具备良好的分析技能和非常好的解决问题技能。在此阶段,项目团队通过增加专业技术人员并且选择关键用户而得以扩大。如果工程项目属于大型或者复杂的项目,项目团队应该被分成较小的团队,以便通过分工而使得小团队能够更加集中于组织的不同领域。第三,在实施和施工阶段,工程技术人员、工人和质量控制人员需要增加很多,此时项目团队达到最大人数。不同团队增加的工程技术人员需要同现有的团队一起工作,并且把原有的设计方案进行实施,实现从设计图纸变成实际的工程项目的过程。
2 工程项目管理的核心人员配置
2.1 项目经理的权利与责任
项目是一次性的整体任务,它的成功离不开强有力的领导,而此责任的承担者就是项目经理。项目经理在项目管理中起着战略性的作用,其素质及能力高低是能否实现项目团队高效运转和项目目标能否成功的关键。项目经理的责任是确保工程承包合同及企业规定的目标实现。项目经理对工程质量、进度、成本、安全等负有直接的领导责任。项目经理的主要权力包括经营决策权和生产指挥权、物资采购和询价权、人事权、分配权、内部索赔权、财务决策权。
2.2 项目经理的选拔
项目经理的选拔是团队建设中最重要的一环,正确挑选适应项目特点的项目经理是管理好项目的重要保证。项目经理的产生,应根据项目的需要、干部管理章程和权限,对具备条件者进行选拔、任命。施工单位的项目经理,可以视项目大小,由公司经理、副经理、正副总工程师、工程处主任或主任工程师、施工队长甚至有经验的工长等担任。项目经理可以由上级任命或委任,也可以由个人自荐、考核合格后由主管单位领导任命,还可以在企业内部或外部招聘,通过招标竞争也可以。项目经理选中后,必须由项目的主管单位或工程项目承包企业的法人代表与项目经理签订书面合同,明确责任权利及奖惩事宜,报有关部门批准后方能生效。
2.3 项目班子的构成
建筑工程项目作为一个系统,有其整体性。这就要求有一个管理的保证系统,来统筹与协调项目建设的全过程及有关各方面的活动,实现全部目标。然而处在这个管理系统之中的,不应该只是项目经理一人,而应该是一班人,即一个战斗的专业集体,这里称之为项目班子。施工单位项目班子包括以下成员：①项目副经理。协助项目经理工作。②施工计划负责人。负责组织编制和控制进度计划,管理施工现场,进行调度工作。③合同负责人。负责签订合同、洽商修改合同、处理合同纠纷、索赔等决策。④成本控制负责人。负责编制成本计划,制订降低成本计划和措施,督促实施,进行成本分析与决算等。⑤各级物资供应负责人。负责编制供应计划、采购、订货、运输、存储与保管决策。较大的建筑工程项目应在各负责人(经理)下设相应的职能机构进行管理。
美国项目管理学会(PMI)在20世纪90年代初设立了“项目管理知识体系”,在“项目管理人员关键能力表”中规定,一个真正的专业项目管理人员必须具备范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、合同管理、交流管理、集成管理等方面的基本能力。
2.4 项目班子人员的选用
(1)人力资源管理与雇佣形态
雇佣模式形态的建立是决定如何甄选的重要标准，也决定了未来工程项目组织中不同人员,包括项目经理、项目班子成员多方面的关系,决定了未来项目组织运行效率。一般来说,人力资源管理基本雇佣关系形态主要有三类：官僚式、市场式、家族式。其中官僚式将员工视为部属,有明确的等级观念,通过层层分工的组织链进行管理；市场式将员工视为承包商,通过合约实现工作系统管理；家族式将员工视为亲人,通过协商和长期雇佣作为主要运作形式,分工不细,以个人自行协商为主。这三种方式适用于不同性质或者不同规模的企业,可以根据需要选用。
(2)项目班子人才甄选的模式
人才甄选的策略模式是决定项目班子成员是否符合项目运作要求和组织效率的重要方面。其核心工作应该考虑以下几个方面：第一,项目需要何种人才；第二,对项目现有人才与预期中的相比较看是否能够匹配；第三,如果引进或者招聘新的班子成员或者项目成员,是否能够有效地配合与协调；第四,建立现有班子成员或者项目成员的绩效评估、培训等机制；第五,如何解决引入新的成员与项目管理班子的冲突和人力资源管理方面的问题。这些都是在项目班子成员甄选过程中的主要问题,需要在实践中加以考虑。
3 工程项目管理的外围人员配置
企业工程项目的外围人员,主要包括劳务队伍、外包公司,他们不直接隶属于企业,均为独立的机构和法人。随着建筑业用工制度的改革,大量农村剩余劳动力涌向建筑市场,由于建筑施工劳动力需要总量大,特别是一线工作多属于重体力劳动,因此大量的农民工进入到建筑施工中,成为工程项目人力资源的主要组成部分之一。大多数建筑项目一线操作工人使用农民工的比例达50%~60%。近年来,随着社会主义经济的不断发展,建筑企业经济体制改革的不断深入,建筑用工制度从根本上改变了过去单一固定的用工模式,逐步形成了以自由职工为主体、外部施工队伍(以下简称外包队伍)为主要施工力量的弹性用工格局。
3.1 工程施工项目劳动力现状
随着国家和建筑业用工制度的改革,建筑业企业逐步形成了多种形式的用工制度,包括固定工、合同工和临时工,并且已经形成了弹性结构。农民工到企业中来,不仅不增加企业的负担,而且还适应了建筑施工和施工项目用工弹性和流动性的要求。建筑业用工的变化,也为农村富余劳动力转移和贫困地区脱贫致富提供了机会。
3.2 劳务分包企业
根据建设部2001年4月28日发布的第87号令,建筑业企业的资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列,其劳务分包企业就是施工项目的劳动力来源。
按照国家规定在建筑业企业中设置劳务分包企业序列,分专业设立13类劳务分包企业,包括：木工、砌筑、抹灰、石制作、油漆、钢筋、混凝土、脚手架、模板、焊接、水暖电安装、钣金、架线等作业分包企业,并对其进行分级,确定了等级和作业分包范围,要求大部分技术工人持证上岗率100%，这就给施工总承包企业和专业承包企业的作业人员有了可靠的来源保证。按合同由劳务分包公司提供作业人员,主要由劳务分包公司进行劳动力管理,项目经理部协助管理,这必将大大提高劳动力管理水平和管理效果。
参考文献:
［1］张文贤.人力资源总监——人力资源管理创新［M］.上海：复旦大学出版社,2005.
［2］美国项目管理协会.项目管理知识体系指南［M］.卢有杰,王勇，译.北京：电子工业出版社第三版,2005.
［3］冯雪峰.浅谈工程项目中的人力资源管理［J］.电力建设,2007(2).
［4］郑艳平,王辉.工程项目人力资源管理的研究［J］.基建优化,2007(5).
［5］陈景新.谈现代企业员工绩效管理系统［J］.企业经济,2004(6).
［关键词］工程项目；人力资源管理；配置
［中图分类号］F272.3［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0035-02
随着社会主义市场经济体制的建立,中国建筑市场体系进一步健全,市场秩序进一步完善。建筑施工企业全面推行了工程项目管理制度。工程项目是施工生产要素与现实结合的场所,施工领域里的问题集中反映在工程项目上。因此,全面提高工程项目的综合效益,有赖于对工程项目的有效管理。以往项目管理仅仅停留在对项目所需要的物质资料进行管理,忽视了“人力”这一对项目的成败起着决定性的因素。但在新的项目管理体制下,“人是管理第一要素”已成为大家的共识,人力如何配备,如何管理使其发挥最大的效能,已成为实现项目效益的关键。而工程项目的人力资源配置与管理便成为是工程项目管理的主要内容之一,其效果直接关系着工程项目的整体效益。
1 工程项目管理与人力资源配置
1.1 工程项目管理的内涵
工程项目是最常见也是最典型的项目类型,是项目管理的重点。工程项目管理是在一定的约束条件下,以最优的实现建设工程项目目标为目的,按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、控制的系统管理活动。工程项目具有特定的对象,有时间限制,有资金限制和经济性的要求,拥有特殊的组织和法律条件,具有一次性、复杂性和系统性等特点。
1.2 工程项目的人力资源配置
在工程项目不同阶段要求有不同水平的员工配置和不同技能的配置,一般来讲,工程项目可分为三个阶段。具体来讲,第一,在计划阶段,团队仅仅需要几个人,主要是项目经理和一两个有经验的建筑师或总工程师。在这个阶段,有经验的建筑师或总工程师以及开发商通常要求员工具有所必备的管理专门技术。第二,在分析阶段,要求团队成员要具备良好的分析技能和非常好的解决问题技能。在此阶段,项目团队通过增加专业技术人员并且选择关键用户而得以扩大。如果工程项目属于大型或者复杂的项目,项目团队应该被分成较小的团队,以便通过分工而使得小团队能够更加集中于组织的不同领域。第三,在实施和施工阶段,工程技术人员、工人和质量控制人员需要增加很多,此时项目团队达到最大人数。不同团队增加的工程技术人员需要同现有的团队一起工作,并且把原有的设计方案进行实施,实现从设计图纸变成实际的工程项目的过程。
2 工程项目管理的核心人员配置
2.1 项目经理的权利与责任
项目是一次性的整体任务,它的成功离不开强有力的领导,而此责任的承担者就是项目经理。项目经理在项目管理中起着战略性的作用,其素质及能力高低是能否实现项目团队高效运转和项目目标能否成功的关键。项目经理的责任是确保工程承包合同及企业规定的目标实现。项目经理对工程质量、进度、成本、安全等负有直接的领导责任。项目经理的主要权力包括经营决策权和生产指挥权、物资采购和询价权、人事权、分配权、内部索赔权、财务决策权。
2.2 项目经理的选拔
项目经理的选拔是团队建设中最重要的一环,正确挑选适应项目特点的项目经理是管理好项目的重要保证。项目经理的产生,应根据项目的需要、干部管理章程和权限,对具备条件者进行选拔、任命。施工单位的项目经理,可以视项目大小,由公司经理、副经理、正副总工程师、工程处主任或主任工程师、施工队长甚至有经验的工长等担任。项目经理可以由上级任命或委任,也可以由个人自荐、考核合格后由主管单位领导任命,还可以在企业内部或外部招聘,通过招标竞争也可以。项目经理选中后,必须由项目的主管单位或工程项目承包企业的法人代表与项目经理签订书面合同,明确责任权利及奖惩事宜,报有关部门批准后方能生效。
2.3 项目班子的构成
建筑工程项目作为一个系统,有其整体性。这就要求有一个管理的保证系统,来统筹与协调项目建设的全过程及有关各方面的活动,实现全部目标。然而处在这个管理系统之中的,不应该只是项目经理一人,而应该是一班人,即一个战斗的专业集体,这里称之为项目班子。施工单位项目班子包括以下成员：①项目副经理。协助项目经理工作。②施工计划负责人。负责组织编制和控制进度计划,管理施工现场,进行调度工作。③合同负责人。负责签订合同、洽商修改合同、处理合同纠纷、索赔等决策。④成本控制负责人。负责编制成本计划,制订降低成本计划和措施,督促实施,进行成本分析与决算等。⑤各级物资供应负责人。负责编制供应计划、采购、订货、运输、存储与保管决策。较大的建筑工程项目应在各负责人(经理)下设相应的职能机构进行管理。
美国项目管理学会(PMI)在20世纪90年代初设立了“项目管理知识体系”,在“项目管理人员关键能力表”中规定,一个真正的专业项目管理人员必须具备范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、合同管理、交流管理、集成管理等方面的基本能力。
2.4 项目班子人员的选用
(1)人力资源管理与雇佣形态
雇佣模式形态的建立是决定如何甄选的重要标准，也决定了未来工程项目组织中不同人员,包括项目经理、项目班子成员多方面的关系,决定了未来项目组织运行效率。一般来说,人力资源管理基本雇佣关系形态主要有三类：官僚式、市场式、家族式。其中官僚式将员工视为部属,有明确的等级观念,通过层层分工的组织链进行管理；市场式将员工视为承包商,通过合约实现工作系统管理；家族式将员工视为亲人,通过协商和长期雇佣作为主要运作形式,分工不细,以个人自行协商为主。这三种方式适用于不同性质或者不同规模的企业,可以根据需要选用。
(2)项目班子人才甄选的模式
人才甄选的策略模式是决定项目班子成员是否符合项目运作要求和组织效率的重要方面。其核心工作应该考虑以下几个方面：第一,项目需要何种人才；第二,对项目现有人才与预期中的相比较看是否能够匹配；第三,如果引进或者招聘新的班子成员或者项目成员,是否能够有效地配合与协调；第四,建立现有班子成员或者项目成员的绩效评估、培训等机制；第五,如何解决引入新的成员与项目管理班子的冲突和人力资源管理方面的问题。这些都是在项目班子成员甄选过程中的主要问题,需要在实践中加以考虑。
3 工程项目管理的外围人员配置
企业工程项目的外围人员,主要包括劳务队伍、外包公司,他们不直接隶属于企业,均为独立的机构和法人。随着建筑业用工制度的改革,大量农村剩余劳动力涌向建筑市场,由于建筑施工劳动力需要总量大,特别是一线工作多属于重体力劳动,因此大量的农民工进入到建筑施工中,成为工程项目人力资源的主要组成部分之一。大多数建筑项目一线操作工人使用农民工的比例达50%~60%。近年来,随着社会主义经济的不断发展,建筑企业经济体制改革的不断深入,建筑用工制度从根本上改变了过去单一固定的用工模式,逐步形成了以自由职工为主体、外部施工队伍(以下简称外包队伍)为主要施工力量的弹性用工格局。
3.1 工程施工项目劳动力现状
随着国家和建筑业用工制度的改革,建筑业企业逐步形成了多种形式的用工制度,包括固定工、合同工和临时工,并且已经形成了弹性结构。农民工到企业中来,不仅不增加企业的负担,而且还适应了建筑施工和施工项目用工弹性和流动性的要求。建筑业用工的变化,也为农村富余劳动力转移和贫困地区脱贫致富提供了机会。
3.2 劳务分包企业
根据建设部2001年4月28日发布的第87号令,建筑业企业的资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列,其劳务分包企业就是施工项目的劳动力来源。
按照国家规定在建筑业企业中设置劳务分包企业序列,分专业设立13类劳务分包企业,包括：木工、砌筑、抹灰、石制作、油漆、钢筋、混凝土、脚手架、模板、焊接、水暖电安装、钣金、架线等作业分包企业,并对其进行分级,确定了等级和作业分包范围,要求大部分技术工人持证上岗率100%，这就给施工总承包企业和专业承包企业的作业人员有了可靠的来源保证。按合同由劳务分包公司提供作业人员,主要由劳务分包公司进行劳动力管理,项目经理部协助管理,这必将大大提高劳动力管理水平和管理效果。
参考文献:
［1］张文贤.人力资源总监——人力资源管理创新［M］.上海：复旦大学出版社,2005.
［2］美国项目管理协会.项目管理知识体系指南［M］.卢有杰,王勇，译.北京：电子工业出版社第三版,2005.
［3］冯雪峰.浅谈工程项目中的人力资源管理［J］.电力建设,2007(2).
［4］郑艳平,王辉.工程项目人力资源管理的研究［J］.基建优化,2007(5).
［5］陈景新.谈现代企业员工绩效管理系统［J］.企业经济,2004(6).