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[摘要]为进一步深化医院综合配套改革。不断增强医院的活力和自我发展能力，促进卫生事业与经济建设的协调发展，需要逐渐建立与社会主义市场经济体制要求相适应、符合医院特点、充满生机和活力的医院经营管理模式。推行分配制度改革势在必行，分配制度改革可以建立健全优质、高效、低耗的医院发展战略，完善绩效考核体系，建立科学合理的内部分配制度。
[关键词]经济管理 分配制度 改革
在市场竞争日益激烈的今天，医院如何立于不败之地，关键是建立一套适应社会主义新形势的人事、经济管理体制，最重要的是强化经济管理力度，为进一步深化医院综合配套改革，不断增强医院的活力和自我发展能力，促进卫生事业与经济建设的协调发展，需要逐渐建立与社会主义市场经济体制要求相适应、符合医院特点、充满生机和活力的医院经营管理模式。2008年山东聊城市第四人民医院根据自身特点推行了人事制度改革、分配制度改革、专业技术职务评聘分开制，进一步深化了人事制度和分配制度改革。
一、以指导思想为原则，推行院科两级负责制
以邓小平理论为原则，党的十七大精神和“三个代表”重要思想为指导，坚持以下原则：一是坚持效率优先，兼顾公平。效率唯一原则是市场经济条件下收入分配的基本要求。积极深化医院管理体制和运行机制的改革，全面落实科主任负责制，实行院科两级核算办法，使医院逐步成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体，促进医院现代化建设，更好地为人民健康服务，继续推行院科两级负责制。首先，落实科主任负责制，科主任作为一个科室的负责人，是医院管理中非常关键的一个层次，医院将属于他们的权力下放给他们，医院规定把业务奖励提取作为科主任基金，明确了科主任的人员使用管理权、业务决策权、经济分配权、各项奖励惩罚权，特别是经济分配权。各科主任对于那些在科室内部开展新技术新项目工作业绩突出，经济效益明显增长，医德、医风标兵等有权动用基金，进行科内奖励，通过院科两级管理，有效发挥科主任的管理体制职能，保证医院整体管理的有效性和及时性。
二、深化分配制度政策，实行绩效工资制
分配制度改革是实行自主经营目标责任制的核心和焦点，我们推行档案工资与实际报酬分离制，实行院内工资方案，打破“铁饭碗”打破过去政策性档案工资的模式，完善绩效考核体系，建立科学合理的内部分配制度，强化医院的经营管理意识，全面推行全成本核算管理制度，实行“科室独立核算”与“绩效分配制”相结合的原则，具体执行“结余奖励、亏损扣罚、质控挂钩”的运行办法。通过成本控制，优化资源配置，优化资源整合来寻找新的经济增长点，从而提高经济效益。坚持社会效益和经济效益共同提高，突出工作量和工作质量作为对科室或个人业绩的考核依据，不以经济收入指标为唯一考核指标。体现多劳多得、按劳分配，向责任重、风险高、工作强度大的临床及医技科室倾斜。科室绩效工资分配管理，从在职职工工资中拿出阳光津贴总额的80％参与每月的绩效分配，剩余的20％阳光津贴参与年终一次性奖励的绩效分配。第一个40％阳光津贴与科室的绩效工资捆绑后一并发放；第二个40％阳光津贴与科室的绩效奖励总额(绩效奖励、工作量奖励)捆绑后一并发放，绩效工资分配管理充分考虑科室劳动强度、风险程度、收费标准、技术含量、医护质量的差别。
各科室依据在聘正高级、副高级、中级技术职称，要建立相应的不同考核分配标准，将岗位、技术、责任直接参与考核分配、科室主任在分配上要充分体现专家的劳动价值，充分调动专家的积极性；充分体现重实效、重贡献的原则。建立健全严格的考勤制度和准确务实的工作量考核统计制度，按考勤、夜班、工作量参与考核分配；充分体现重质量、重安全的原则。建立严格的质量管理控制制度和考核分配标准，凡发生重大差错、医疗事故等情况的，要按照医院规定予以扣罚；充分体现医疗、教学、护理并重的原则。在绩效分配时应结合各种要素，特别是对结余提奖部分，再分配时要兼顾医护公平。
三、改革大型仪器管理，实行医院加个人参股制度
山东聊城市第四人民医院在基建项目、装修改造、设备购进、药品采购、医用耗材采购中，积极实施“阳光工程”，在招标采购中实行“零环节”，杜绝购销中的不良行为，将有限的资金全部用于医院的发展和职工的福利上，保证了医院各项工作健康有序发展。2008年对新引进的CT进行经营制度改革，对新购进大型设备CT实行股份制，单独进行成本核算，使医院在改革的道路上又迈出了一大步。
四、加强基础设施建设
为适应现代医学模式的转变，改善群众就医条件。医院在资金异常紧张情况下，对精神科病房楼进行了装修、改造，更换了精神病人基础服务设施，新建了养心园等精神病人的娱乐场所，让病人感到温馨、舒心；对综合病房楼病房进行粉刷一新；对所有住院病人的被褥进行了更新，全部换成了舒适的新被褥；购置了CT、心理CT扩展系统、血球计数仪等医疗设备；建设了医院临检中心、平价便民输液中心、心理科二病房等服务基础项目；并完成了医院彩超、大生化、DR等医疗设备及医院信息管理系统等管理软件项目的招标采购工作；这些工作的开展，大大改善了诊疗条件及管理水平，提高了综合服务能力。
五、狠抓医院三大管理，提升社会、经济两大效益
一抓质量管理。质量是医院的生命线，必须持之以恒抓紧抓实。进一步强化各项业务质量检查，坚持执行首诊医师负责制、三级医师查房制、会诊制、交接班制、病历讨论、术前讨论和急危重病人讨论等一系列规章制度，规范病历书写，提高服务质量。全院医护人员注重法律法规学习，增强医疗风险和自我保护意识，树立“随时准备与每一个病人对簿公堂”的风险意识，把医疗护理安全意识贯彻始终，把各项操作规程落实到每一个环节。实行医疗纠纷预警制度，有效杜绝和避免医疗差错、医疗事故的发生。对医疗纠纷及医疗事故实行通报制度，发生一起，处理一起，通报一起。进一步加强业务学习和培训，开展副高以上专家全院业务讲座活动，认真抓好各级医师、护士的“三基三严”训练，苦练技术水平。不断开展新技术和新项目，提高服务能力，促进医院长足发展。
二抓收支管理。在收费管理上，认真落实上级政策，坚持合理收费，不多收，不漏收，合理降低药品收入所占的比例，增加业务收入的含金量。在支出管理上，执行支出预算制度，严格按照审批后的预算执行，做到资金有控制、支出有计划。特别要加强物品采购、领用方面和设备日常维修的管理，试行办公用品和卫生耗材包干制度，超罚节奖。严格把关，坚决堵塞各种形式的跑、冒、滴、漏。加强水电暖管理，精打细算，节约一滴水、一张纸、一度电，努力创建节约型医院，用有限的资金办更多的事。
三抓分配管理。分配制度上，指导思想是向临床一线倾斜，向劳动强度大、风险大、工作辛苦的岗位倾斜。医院作为治病救 人的场所，医生和护士的劳动量和劳动强度是最大的，承担的医疗风险也是最大的，所以就要使医生、护士收入增长幅度大于其他群体。在医院效益中，临床专家处于主导位置，在创造价值，其他岗位的价值是通过这些业务岗位来实现的。行政部门既是协调科室与科室间工作的管理部门，同时更是服务于临床，确保临床正常运作的服务部门，从中来体现自己的价值。
六、加快医院信息化管理，强势占领市场份额
医院投资20多万元更新了计算机网络，新上HIS系统，医院对各个环节实行控制，节约了管理经费，使各科经济指标由原来月结月报变为日节月报，实现了药品、收费结算、财务、经济结算、统计等方面的计算机管理，这样医院的管理整体化、系统化更加突出，达到了资源共享，减少了重复劳动，同时网络管理更加便利、精确、及时。通过信息网络化管理，领导及时根据具体情况调整工作重点，极大地提高了医院管理效益，保护了现有投资。医院信息系统的应用更加科学化、标准化、自动化，实现了医院各项数据在存储、计算、分折、查对的全程自动化、集成化，为医院的经营决策和科学管理提供了完整、准确、及时的数据。
七、挖掘、开发新的经济增长点，增加医院经济收入
全院强化经营意识，充分发掘各科室、各方面的潜力，不断扩大服务范围，合理组织收入，寻求经济增长点。眼睛向内，仔细分析，向服务要效益，向新技术要效益，向医疗挖潜要效益。根据实际，查找优势，寻求经济增长突破口，增加效益。提高设备利用率。临床、检查科室加强配合，共同努力，提高设备利用率。以医院为依托，提供健康体检、健康咨询、健康管理等方式强化体检工作，向社会广泛宣传心理、精神疾病防治要早预防、早发现、早治疗的理念，巩固老客户，发展新客户，延伸服务触角，扩大市场占有率。加强重点科室建设，制定和完善有利于推进重点科室加快发展的倾斜政策和措施，建立和完善运行机制，突出抓好重点科室的目标建设、人才培养、设备更新、效果评价，充分发挥重点科室的龙头和带动作用，提升医疗技术水平和服务水平，增强辐射力和影响力。鼓励有基础、有发展前景的科室形成新的重点专科，在资金投入、政策制定方面提供发展温床，提高优势学科的含金量，打造出一批区域卫生服务的品牌学科。
总之，通过分配制度改革，提高了全体员工的执行能力，提高了工作质量，形成良好的激励机制，在分配制度改革上，坚持“多劳多得，以质取酬”的原则，鼓励多做工作，多做奉献，形成良好的激励机制；同时，实行全成本核算，进行成本量化管理，切实降低医疗成本，提高经济效益。通过分配制度改革，强化了对科室综合目标的考核，对不同层次的人员制定了与其责任相对应的工作指标，健全“任务明确、责任落实、监督考核，严格奖惩”的管理制度。落实了科室负责人责任制，增强科室的发展活力、科室管理人员的工作主动性，管理成本大幅度减低，工作效率进一步提高。使医院的发展意识、竞争意识、创新意识、节约意识得到了进一步的强化，医院运营成本得到了进一步控制。面对金融危机的末期，强者看到的是机遇，看到的是希望。要想成为强者，必须进一步解放思想，更新观念、大胆改革，积极进取，抢抓机遇、跨越发展。
[关键词]经济管理 分配制度 改革
在市场竞争日益激烈的今天，医院如何立于不败之地，关键是建立一套适应社会主义新形势的人事、经济管理体制，最重要的是强化经济管理力度，为进一步深化医院综合配套改革，不断增强医院的活力和自我发展能力，促进卫生事业与经济建设的协调发展，需要逐渐建立与社会主义市场经济体制要求相适应、符合医院特点、充满生机和活力的医院经营管理模式。2008年山东聊城市第四人民医院根据自身特点推行了人事制度改革、分配制度改革、专业技术职务评聘分开制，进一步深化了人事制度和分配制度改革。
一、以指导思想为原则，推行院科两级负责制
以邓小平理论为原则，党的十七大精神和“三个代表”重要思想为指导，坚持以下原则：一是坚持效率优先，兼顾公平。效率唯一原则是市场经济条件下收入分配的基本要求。积极深化医院管理体制和运行机制的改革，全面落实科主任负责制，实行院科两级核算办法，使医院逐步成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体，促进医院现代化建设，更好地为人民健康服务，继续推行院科两级负责制。首先，落实科主任负责制，科主任作为一个科室的负责人，是医院管理中非常关键的一个层次，医院将属于他们的权力下放给他们，医院规定把业务奖励提取作为科主任基金，明确了科主任的人员使用管理权、业务决策权、经济分配权、各项奖励惩罚权，特别是经济分配权。各科主任对于那些在科室内部开展新技术新项目工作业绩突出，经济效益明显增长，医德、医风标兵等有权动用基金，进行科内奖励，通过院科两级管理，有效发挥科主任的管理体制职能，保证医院整体管理的有效性和及时性。
二、深化分配制度政策，实行绩效工资制
分配制度改革是实行自主经营目标责任制的核心和焦点，我们推行档案工资与实际报酬分离制，实行院内工资方案，打破“铁饭碗”打破过去政策性档案工资的模式，完善绩效考核体系，建立科学合理的内部分配制度，强化医院的经营管理意识，全面推行全成本核算管理制度，实行“科室独立核算”与“绩效分配制”相结合的原则，具体执行“结余奖励、亏损扣罚、质控挂钩”的运行办法。通过成本控制，优化资源配置，优化资源整合来寻找新的经济增长点，从而提高经济效益。坚持社会效益和经济效益共同提高，突出工作量和工作质量作为对科室或个人业绩的考核依据，不以经济收入指标为唯一考核指标。体现多劳多得、按劳分配，向责任重、风险高、工作强度大的临床及医技科室倾斜。科室绩效工资分配管理，从在职职工工资中拿出阳光津贴总额的80％参与每月的绩效分配，剩余的20％阳光津贴参与年终一次性奖励的绩效分配。第一个40％阳光津贴与科室的绩效工资捆绑后一并发放；第二个40％阳光津贴与科室的绩效奖励总额(绩效奖励、工作量奖励)捆绑后一并发放，绩效工资分配管理充分考虑科室劳动强度、风险程度、收费标准、技术含量、医护质量的差别。
各科室依据在聘正高级、副高级、中级技术职称，要建立相应的不同考核分配标准，将岗位、技术、责任直接参与考核分配、科室主任在分配上要充分体现专家的劳动价值，充分调动专家的积极性；充分体现重实效、重贡献的原则。建立健全严格的考勤制度和准确务实的工作量考核统计制度，按考勤、夜班、工作量参与考核分配；充分体现重质量、重安全的原则。建立严格的质量管理控制制度和考核分配标准，凡发生重大差错、医疗事故等情况的，要按照医院规定予以扣罚；充分体现医疗、教学、护理并重的原则。在绩效分配时应结合各种要素，特别是对结余提奖部分，再分配时要兼顾医护公平。
三、改革大型仪器管理，实行医院加个人参股制度
山东聊城市第四人民医院在基建项目、装修改造、设备购进、药品采购、医用耗材采购中，积极实施“阳光工程”，在招标采购中实行“零环节”，杜绝购销中的不良行为，将有限的资金全部用于医院的发展和职工的福利上，保证了医院各项工作健康有序发展。2008年对新引进的CT进行经营制度改革，对新购进大型设备CT实行股份制，单独进行成本核算，使医院在改革的道路上又迈出了一大步。
四、加强基础设施建设
为适应现代医学模式的转变，改善群众就医条件。医院在资金异常紧张情况下，对精神科病房楼进行了装修、改造，更换了精神病人基础服务设施，新建了养心园等精神病人的娱乐场所，让病人感到温馨、舒心；对综合病房楼病房进行粉刷一新；对所有住院病人的被褥进行了更新，全部换成了舒适的新被褥；购置了CT、心理CT扩展系统、血球计数仪等医疗设备；建设了医院临检中心、平价便民输液中心、心理科二病房等服务基础项目；并完成了医院彩超、大生化、DR等医疗设备及医院信息管理系统等管理软件项目的招标采购工作；这些工作的开展，大大改善了诊疗条件及管理水平，提高了综合服务能力。
五、狠抓医院三大管理，提升社会、经济两大效益
一抓质量管理。质量是医院的生命线，必须持之以恒抓紧抓实。进一步强化各项业务质量检查，坚持执行首诊医师负责制、三级医师查房制、会诊制、交接班制、病历讨论、术前讨论和急危重病人讨论等一系列规章制度，规范病历书写，提高服务质量。全院医护人员注重法律法规学习，增强医疗风险和自我保护意识，树立“随时准备与每一个病人对簿公堂”的风险意识，把医疗护理安全意识贯彻始终，把各项操作规程落实到每一个环节。实行医疗纠纷预警制度，有效杜绝和避免医疗差错、医疗事故的发生。对医疗纠纷及医疗事故实行通报制度，发生一起，处理一起，通报一起。进一步加强业务学习和培训，开展副高以上专家全院业务讲座活动，认真抓好各级医师、护士的“三基三严”训练，苦练技术水平。不断开展新技术和新项目，提高服务能力，促进医院长足发展。
二抓收支管理。在收费管理上，认真落实上级政策，坚持合理收费，不多收，不漏收，合理降低药品收入所占的比例，增加业务收入的含金量。在支出管理上，执行支出预算制度，严格按照审批后的预算执行，做到资金有控制、支出有计划。特别要加强物品采购、领用方面和设备日常维修的管理，试行办公用品和卫生耗材包干制度，超罚节奖。严格把关，坚决堵塞各种形式的跑、冒、滴、漏。加强水电暖管理，精打细算，节约一滴水、一张纸、一度电，努力创建节约型医院，用有限的资金办更多的事。
三抓分配管理。分配制度上，指导思想是向临床一线倾斜，向劳动强度大、风险大、工作辛苦的岗位倾斜。医院作为治病救 人的场所，医生和护士的劳动量和劳动强度是最大的，承担的医疗风险也是最大的，所以就要使医生、护士收入增长幅度大于其他群体。在医院效益中，临床专家处于主导位置，在创造价值，其他岗位的价值是通过这些业务岗位来实现的。行政部门既是协调科室与科室间工作的管理部门，同时更是服务于临床，确保临床正常运作的服务部门，从中来体现自己的价值。
六、加快医院信息化管理，强势占领市场份额
医院投资20多万元更新了计算机网络，新上HIS系统，医院对各个环节实行控制，节约了管理经费，使各科经济指标由原来月结月报变为日节月报，实现了药品、收费结算、财务、经济结算、统计等方面的计算机管理，这样医院的管理整体化、系统化更加突出，达到了资源共享，减少了重复劳动，同时网络管理更加便利、精确、及时。通过信息网络化管理，领导及时根据具体情况调整工作重点，极大地提高了医院管理效益，保护了现有投资。医院信息系统的应用更加科学化、标准化、自动化，实现了医院各项数据在存储、计算、分折、查对的全程自动化、集成化，为医院的经营决策和科学管理提供了完整、准确、及时的数据。
七、挖掘、开发新的经济增长点，增加医院经济收入
全院强化经营意识，充分发掘各科室、各方面的潜力，不断扩大服务范围，合理组织收入，寻求经济增长点。眼睛向内，仔细分析，向服务要效益，向新技术要效益，向医疗挖潜要效益。根据实际，查找优势，寻求经济增长突破口，增加效益。提高设备利用率。临床、检查科室加强配合，共同努力，提高设备利用率。以医院为依托，提供健康体检、健康咨询、健康管理等方式强化体检工作，向社会广泛宣传心理、精神疾病防治要早预防、早发现、早治疗的理念，巩固老客户，发展新客户，延伸服务触角，扩大市场占有率。加强重点科室建设，制定和完善有利于推进重点科室加快发展的倾斜政策和措施，建立和完善运行机制，突出抓好重点科室的目标建设、人才培养、设备更新、效果评价，充分发挥重点科室的龙头和带动作用，提升医疗技术水平和服务水平，增强辐射力和影响力。鼓励有基础、有发展前景的科室形成新的重点专科，在资金投入、政策制定方面提供发展温床，提高优势学科的含金量，打造出一批区域卫生服务的品牌学科。
总之，通过分配制度改革，提高了全体员工的执行能力，提高了工作质量，形成良好的激励机制，在分配制度改革上，坚持“多劳多得，以质取酬”的原则，鼓励多做工作，多做奉献，形成良好的激励机制；同时，实行全成本核算，进行成本量化管理，切实降低医疗成本，提高经济效益。通过分配制度改革，强化了对科室综合目标的考核，对不同层次的人员制定了与其责任相对应的工作指标，健全“任务明确、责任落实、监督考核，严格奖惩”的管理制度。落实了科室负责人责任制，增强科室的发展活力、科室管理人员的工作主动性，管理成本大幅度减低，工作效率进一步提高。使医院的发展意识、竞争意识、创新意识、节约意识得到了进一步的强化，医院运营成本得到了进一步控制。面对金融危机的末期，强者看到的是机遇，看到的是希望。要想成为强者，必须进一步解放思想，更新观念、大胆改革，积极进取，抢抓机遇、跨越发展。