企业面临灭顶之灾的威胁主要来自于两个方面：一是收不抵支，扭亏无期，资本减值，以至主动清算；二是现金持有量过低，且现金替代品调节效能差，不能偿还到期债务，以至被动破产。所以，企业为了在市场竞争中站稳脚跟，长期地稳定地生存和发展下去，就必然要围绕着上述形成威胁的两个方面，有针对性地提出其财务管理目标和治理对策。于是，“盈利至上”和“现金为王”的观念分别应时而生。
　　盈利就是以收抵支之后的剩余。衡量企业经济效益高低的基本方法，就是比较其产出成果与投入耗费的多少。“盈利至上”是企业财务目标的通俗用语。
　　对“现金为王”有两种理解：一是指资产的流动性，即现金在企业资产中的流动性最强，能即期支付和即期偿债；二是指信息的可靠性，即现金流量信息比其他会计信息的真实性程度要高，可给予较多的信任。
　　维持一定的现金持有量，是企业进行生产经营活动的前提和保证。现金持有量充足，企业就能够从容应对各种正常现金需要；反之，如果企业现金持有量过低，不能满足资金周转的最低需求，就极可能致使企业陷入财务危机。挣扎在死亡线上的企业经营者，都曾从心里喊出过“现金为王”，因为这时现金是用来救命的。史玉柱呐喊过“现金为王”，因为他只差2000万元资金周转而陷入困境，香港著名企业百富勤公司呐喊过“现金为王”，因为它拿不出区区6000万美元的现金应付危机。
　　“盈利至上”，还是“现金为王”?二者绝不是非此即彼的关系。
　　企业盈利与否，不仅从实质上影响企业经营活动现金流量净额的正负，而且还直接关乎筹资活动或投资活动的现金流向。因此，盈利左右企业现金流，企业争盈利应当力求经营活动现金流量净额的持续稳定增加。
　　一般而言，盈利与现金之间的差异总是存在的。例如按现行会计制度的规定，确认为收入，计入“应收票据”和“应收账款”中的部分，应该计算为当期的损益，而实际当期却没有现金的流入。所以，企业有盈利，并不等于有现金。盈利转化为现金才是修成正果，所以，在企业的财务管理中，应当坚持两手抓，一手抓盈利，一手抓现金，两手都要硬。
　　
　　现金持有量是一把双刃剑。一方面，现金是最好的支付手段。现金持有量过少，就会危及企业的生存；另一方面，现金的盈利性最差，所以持有现金是奢侈的行为。同样，盈利也是一把双刃剑。一方面，盈利是企业的生存之本和发展之源，所以企业一定要盈利。只有企业盈利，企业才能够强盛；另一方面，盈利要消耗专用性资源，所以盈利也有限制，如果企业盲目追求盈利，以至于用生产经营流动资金搞投资、上项目、扩大规模，则企业的现金流也可能断流。企业一旦现金断流，会失去生存的权利。所以，盈利和现金持有量之间有矛盾，一个健康的企业，盈利和现金持有量之间不是没有矛盾，只是这种矛盾经常处于调和状态。
　　现代管理之父——彼得·德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。评价既是管理的有机组成内容，又是管理水平的集中表现。恰当选择企业效绩评价工具至关重要。20世纪80年代以来，我国以“盈利至上”作为企业的财务目标，企业的效绩评价工具长期是以利润为中心设置的财务考核指标。毋庸置疑，以利润为中心的评价工具，对于加强经济核算，提高企业经济效益，以及推进经济体制改革起过重要作用。但是，以利润为中心的评价工具，随之而至的负效应，如片面无限夸大盈利等短期行为，对企业的可持续发展也造成了严重的损害。
　　笔者认为，评价工具多元化是必然趋势，但除盈利、现金、创新能力等必须考虑的因素外，我们并不主张评价工具考虑太多的因素。设计评价工具，不是将有关因素简单地堆砌起来，也不能靠主观给定的权数将它们串联起来，而是要依据因素间的内在关系，将它们有机的融会在一起。做不到这一点，盈利和现金就是两张皮，考虑的因素越多，评价结果的分歧越大，企业绩效评价的效用也就越低。