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我们回顾成功创业者的成长历程,就会发现,他们往往不是天生的企业家,也不是技术先知。
1998 年,腾讯以“网络寻呼”业务起家,先后赶上PC时代、移动互联网时代的浪潮,在20年时间里逐渐成为拥有十几亿用户的互联网巨头。但在迈出第一步的时候,他们和每一位普通创业者一样,不确定该往哪里走,对未来的挑战也一无所知。
创业头三年,一是活下去,二是少挨骂
刚创立腾讯的时候,我们不懂什么是风险投资,几个创始人只是当时打工烦了,想出来自己做一个做互联网产品的小公司,能够养活自己就好。
我们比较幸运,进入互联网行业的时候就遇到了很好的“天时”和“地利”。1998年腾讯成立时,我们原本只想做一个网络寻呼系统卖给寻呼台。OICQ(QQ的前身)只是一个基于兴趣的副产品,可以给寻呼台增加一些呼量,最初的目的并不是赚钱。
一年后,寻呼业开始走下坡路,寻呼台不断关闭或合并,手机替代寻呼机的大趋势已经突显出来,我们的副业OICQ却在疯狂增长。大概因为当时带宽很窄,大家上网没有娱乐项目,即时通讯成了刚需。
中国电信每年在上网线路扩容、骨干网络建设方面大力投资,广东又恰好是网络基础建设最快的省份,而深圳这个城市又是年轻人创业的热土,这一切因素就这么带着我们误打误撞地踏入了时代的河流。
一开始,我们是几个人的小公司。我们的期望只有两点:一是公司不要倒闭,能活下去;二是不让用户掉线,少挨点骂。
那会儿公司没有任何成文的制度,连上下班的规范时间也没有。初期的几位成员都是喜欢互联网产品的网虫,起床后就跑去公司,趴在PC上看用户的意见。
我们有一个很简单的统计图,沿用了好几年:每分钟统计一次在线用户人数,在图上画一个点。如果这条曲线突然掉下来,就说明有故障了。这时我连同事的电话都不用打,叫个的士回到公司时,大家已经在定位修补方案了。我们团队本身就是产品的重度用户,大家对用户掉线的不爽是感同身受的。
这段经历里有很多误打误撞的因素:如果我们不是生活在中国,对中国网民和中国网络设施状况的痛点感受就不会这么深刻,也就不会有这样的机会;如果我们再早几年毕业,在原来的行业里已经有了若干成绩和头衔,也不会那么容易离开原有行当,毅然拥抱互联网这个新生事物。
人品+勤奋
可以维持公司运作吗
遇到业务风口时,有的企业可以很快速地发展起来。但对企业内部的传承力量来说,团队培养要慢工出细活。更何况,这个世界是不断变化的,企业也必须跟着不断变化才能适应。在此过程中,企业能不能变革的决心变得非常重要。我们几次面临过这样的挑战。
1998-2004年,是腾讯的“第一次创业”。我们从几个人的小作坊,发展成为一家接近1000人的中型公司,2004年在香港主板上市。
2004-2005年的时候,公司有两条路可以选:一是我们只做沟通和娱乐,这是腾讯的DNA,也是原来团队最擅长又比较赚钱的路;二是一个跨度比较大的方向,Pony(马化腾)当时用了类似“在线生活”这样的词来概括这个方向。团队争论了很久,最后选择了第二条道路。
第二条路是一条比较难走的道路,很快就对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。
之前公司的业务线比较单一,几个创始人可以垂直处理自己分管的业务,大家沟通的频率和效率都很高,靠着我们的人品和勤奋就可以维持公司的运作。但在开展多元业务之后,我们意识到,创始人的能力有比较大的瓶颈,产品线之间的资源分配、组织里各种各样的问题都陆续凸显,带来了很大挑战。
我们当时的解决方法是把组织变革为事业部(BU)驱动,把同一个方向的产品研发、市场合并到一个BU里,由一个领军人统一负责。这件事的挑战在于,对BU第一负责人的要求很高,他必须要有综合能力,同时要有内部文化的认同度。
腾讯后来的几位重要的管理团队成员都是在那个时候上任的,创始人变成横向支持,大家都觉得只要公司好就可以了。
2008-2009年,公司成立10周年的时候,我们自己感觉公司成长良好,业务增速稳定,团队也有比较好的人才培养能力。但事情的发展通常没有那么理想,每当你感觉良好的时候,危机已经在潜伏了。
这个改变来自移动互联网的浪潮。2010年,突然间我们感觉不对了,腾讯的组织结构又变得适应不了这个时代了。移动时代的到來,让我们走到了“革命”还是“被革命”的关口。
2011年,我们把当时的移动BU拆了,和原来各个产品的PC团队合并,做自我闭环,让做PC主力的同事转型学习移动端的研发,全面转移到移动时代。
过程中也遇到了挑战,原有部门的利益、惯性和感情都会受到冲击。但在这个时代,你不改变,世界也会改变。如果那时不做变革,后面几年腾讯就会跟不上移动互联网的大潮。
2011年初,微信刚刚发布的时候,头3个月其实是波澜不惊的,但在5月份加入语音功能后突然就爆发了。接下来3个月,微信每天用户增长10%,活跃用户量一周增长70%。这是我从业以来见过的最陡峭的增长幅度。
也就是这3个月,微信抢占了一个重要的时间窗口。这种增长速度坚定了腾讯的组织变革和全面转型移动互联网的决心。
后来,腾讯拆掉了无线BU,再后来又投资了搜狗、点评、京东,把搜索并给了搜狗,把电商并给了京东,这是腾讯历史上第二次大的组织变革。那时也有不少同事不理解,这个并给了搜狗、那个并给了京东,我们自己做什么?
我认为,腾讯的未来是基于连接的公司,基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的基础连接设施做好,就有机会促进更多行业的改变和提升。
惊险变革还是温水煮青蛙
那段时间的变革是非常惊险的。如果再晚一年,我们也许就会错过移动互联网的大潮。 2014年,我离任管理团队的时候思考过,为什么一个有十多年经营经验的企业,在遇到变革时还是那么猝不及防?
我想这可能和移动时代有比较大的关系。在PC时代,也许我们的产品只有70分,放在几个大的流量门户上还能生存,并且能获得不少收入。但在移动时代就不一样了。移动时代用户自主选择能力大大提高,你的产品和服务如果做不到90分,很快就会被淘汰。
但历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有所留恋,觉得我有很多收入,在市场份额上也有“江湖地位”。但事实却是,如果你不能在一定时间窗口内完成自我革命,你可能就已经老化,不再能适应新的时代。
企业很容易犯一些错误。在PC时代,产品初步成功、有了商业模式之后,团队不停地追求把它的规模做得更大、收入更多,不知不觉就把产品越做越重,做很多生硬捆绑。
在此过程中,组织会变大,大公司的各种屁股决定脑袋的干扰也会变大。大家经常要考虑的是,老板分下来的KPI能不能超额完成,对用户的理解却会变得迟钝。
能不能抓住变革的时间窗口,核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全,你的反应就会变得迟钝。
如果领军人物没有对危险的认知,仅凭蜻蜓点水式的转型,事情是做不成的。Pony的管理风格比较开放,只要时间允许,他愿意听到大家不一致的意见,愿意花时间和大家讨论,一次吵架吵不完,还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构,也使得大家能有很高的相互信任度。
转型这件事,事后看都是理所当然,大势所趋,但当时没有那么容易。管理层的决心和时机很重要,如果没有足够的外部刺激和内部决心,事情就会像温水煮青蛙,就那么过去了。
企业转型肯定会带来阵痛,一个大型企业会有很多bug(漏洞),我们不能期望每一步都走得很准确。因为各种各样的原因,转型的时机晚了会很痛,但如果大家能够一起调试,一起度过,那也算是蛮好的事情。
好的产品营收模式一定是优雅的
到底该如何定义一个好产品?我们有时候会看到一些业界现象,比如有的团队很爱给自己打鸡血,年会时用夸张的方式庆祝产品收入创新高;有的管理者用很强硬的996(指工作日早9点上班,晚上9点下班,中午和晚上休息1小时,总计10小时以上,并且一周工作6天的工作制度),推动团队各种管理压强……但在我看来,这都称不上是一个好的产品团队。
真正好的产品团队是不需要打鸡血的,不需要CEO告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的成员都能感受到自己正在做的事情,很大地提升了原有的体验。
这么说可能拗口,但我觉得这是妨碍很多企业发展的障碍之一。我们经常看到一个东西的收入在增长,就很难舍弃,但却忽略了一个问题:它到底是不是世界的下一步?
随着时间的变化,产品对那个年代的重要性也会改变。如果一个产品能产生可观的收入,但是让用户感觉到了别扭和不爽,从产品的角度讲,这个模式就不算理想。
如果你是企业的负责人,你怎么看待这份收入?如果你能够更早一点地把它看淡,也许你的团队就能在别的更优美的地方创造出新的东西。如果你一直留恋这份收入,团队就很容易陷入各种屁股决定脑袋的自我证明里去,对世界正在发生的改变的感知就会迟钝,创造乏力。
在移动时代,我相信好的产品,营收模式也一定会是很优雅的。举个例子,Netflix是一个很优雅的产品。Netflix并不会迫切地用独播剧和广告塞满你的屏幕,它的界面清清爽爽,很多细节都做得很体贴、很优美。事实上,用户在Netflix上的停留的时间一点儿都不短,用户付费给Netflix也会付得很开心。让用户付钱都付得很开心,是好产品应有的追求。
当产品的影响力和占用用户的时间到了一定程度,产品就开始有了它的社会责任。例如腾讯近年发展速度最快的两个产品:微信和王者荣耀。
微信在用户过了8亿之后,会出现很多重度用户的人际过载、信息过载、时间过载问题。在社会高度数字化之后,估计未来还会不断有新的更复杂的社会化问题接连浮现。能否用产品和技术来缓解这些问题,是微信团队未来的课题。
《王者荣耀》面对的又是另外一个问题。这个游戏的产品和技术很优秀,但当产品普及度很高之后,这个团队的使命不该仅仅是把游戏本身做得更好玩、让更多人玩,它还需要照顾到家庭和谐。
现在这个游戏加入了家长对未成年子女游戏时间和消费的监管措施,但在如何促进家庭成员间的亲情融洽上,产品还有大量可以进化的空间。
一个团队做一些这样的事情,表面上看对他的营收、业务量没有帮助,但是长远看,这些是好产品应该致力的事情。
说真话是帮助企业
对抗老化的重要途径
一个有多条产品线的大型企业,会面临很多的Bug。多条产品线之间,多个部门和团队之间,也会有很多屁股决定脑袋的想法,容易让“存在感”和“短视”影响了团队,看不清楚世界的变化和自己的老化,容易“温水煮青蛙”。
从人和文化两个角度看,一方面,企业里面要有“发光的产品人”。这种人总是稀缺的,他们对产品理念的追求胜于取悦上司;他们对产品和未来有很强的信念和洞见,同时其经验和能力能被同事们信任;他们可以在团队迷茫时,带领团队找到曙光。
年轻的同事们其实并不介意工作辛苦,他们介意的是无意义的辛苦。如果做的事情能对社会产生大的正面影响,团队成员自己就会感受到,不用给他们打鸡血,他们自然都会兴奋。“发光的产品人”,可以给团队传承这样的产品信念。
另一方面,公司内部需要有比较开放的、鼓励说真话的机制。说真话是帮助企业对抗老化的重要途径。而能否说真话,比较大程度上取决于团队的第一负责人。這个人如果很好面子,自己一言九鼎,这个部门就很难有人去批评他。公司小的时候还好办,CEO、管理团队成员经常跟大家吃饭,大家可以有足够的沟通频率。企业大了之后,见面沟通的机会大幅减少,也许就要创造低成本的内部吐槽机制。
腾讯内部有一个叫”乐问”的平台,大家提问题可以匿名,但回答要实名。在腾讯内部,如果你做的某件事让用户反感,别的部门的同事对你批判起来也不会客气。如果你脸皮够厚,不想改,那是你的自由,但绝大部分同事都是想做好产品的。好多事情你与其当作看不见,还不如更主动地去面对。“乐问”的匿名问、实名答,是腾讯内部的一种沟通撮合试验。
有人担心,这么做会不会导致每个员工早上一打开“乐问”就感觉到满满的负能量?我们几年试验下来,并没有出现这样的状况。
如果你的企业具有足够的开放性,即使有人对一些问题比较偏激,也必然会有思想成熟、理性的同事能参与思辨。这对个人、团队、企业来说,都是一种比较高效的、多角度的思想碰撞和有效沟通。
未来,面对数字化社会,腾讯还有两个大的挑战要面对:
一个是社会化的挑战。新科技在推动社会快速的数字化,极大地提升了社会效率,同时也带来了许多衍生的社会问题。腾讯作为一家连接器定位的互联网企业,能否通过技术和产品,去有力地帮助社会缓解这些问题,也许是下一阶段需要面对的大挑战。
另一个是企业内部的组织演进。新技术的大潮,包括大数据、AI、云的快速发展催生了社会各行各业的升级。对腾讯来说,应该会有特别大的创新机遇,而腾讯的内部组织结构,尚没有做好这样的时代适配,原来完全BG(业务单元)化的组织结构面对这样的新时代,会有不少的组织墙和不少坑。
这两者既是腾讯要面对的挑战,也是很大的机遇。祝愿腾讯人能坚持初心,能出更多发光的产品人,帮助团队跨越这些挑战。
1998 年,腾讯以“网络寻呼”业务起家,先后赶上PC时代、移动互联网时代的浪潮,在20年时间里逐渐成为拥有十几亿用户的互联网巨头。但在迈出第一步的时候,他们和每一位普通创业者一样,不确定该往哪里走,对未来的挑战也一无所知。
创业头三年,一是活下去,二是少挨骂
刚创立腾讯的时候,我们不懂什么是风险投资,几个创始人只是当时打工烦了,想出来自己做一个做互联网产品的小公司,能够养活自己就好。
我们比较幸运,进入互联网行业的时候就遇到了很好的“天时”和“地利”。1998年腾讯成立时,我们原本只想做一个网络寻呼系统卖给寻呼台。OICQ(QQ的前身)只是一个基于兴趣的副产品,可以给寻呼台增加一些呼量,最初的目的并不是赚钱。
一年后,寻呼业开始走下坡路,寻呼台不断关闭或合并,手机替代寻呼机的大趋势已经突显出来,我们的副业OICQ却在疯狂增长。大概因为当时带宽很窄,大家上网没有娱乐项目,即时通讯成了刚需。
中国电信每年在上网线路扩容、骨干网络建设方面大力投资,广东又恰好是网络基础建设最快的省份,而深圳这个城市又是年轻人创业的热土,这一切因素就这么带着我们误打误撞地踏入了时代的河流。
一开始,我们是几个人的小公司。我们的期望只有两点:一是公司不要倒闭,能活下去;二是不让用户掉线,少挨点骂。
那会儿公司没有任何成文的制度,连上下班的规范时间也没有。初期的几位成员都是喜欢互联网产品的网虫,起床后就跑去公司,趴在PC上看用户的意见。
我们有一个很简单的统计图,沿用了好几年:每分钟统计一次在线用户人数,在图上画一个点。如果这条曲线突然掉下来,就说明有故障了。这时我连同事的电话都不用打,叫个的士回到公司时,大家已经在定位修补方案了。我们团队本身就是产品的重度用户,大家对用户掉线的不爽是感同身受的。
这段经历里有很多误打误撞的因素:如果我们不是生活在中国,对中国网民和中国网络设施状况的痛点感受就不会这么深刻,也就不会有这样的机会;如果我们再早几年毕业,在原来的行业里已经有了若干成绩和头衔,也不会那么容易离开原有行当,毅然拥抱互联网这个新生事物。
人品+勤奋
可以维持公司运作吗
遇到业务风口时,有的企业可以很快速地发展起来。但对企业内部的传承力量来说,团队培养要慢工出细活。更何况,这个世界是不断变化的,企业也必须跟着不断变化才能适应。在此过程中,企业能不能变革的决心变得非常重要。我们几次面临过这样的挑战。
1998-2004年,是腾讯的“第一次创业”。我们从几个人的小作坊,发展成为一家接近1000人的中型公司,2004年在香港主板上市。
2004-2005年的时候,公司有两条路可以选:一是我们只做沟通和娱乐,这是腾讯的DNA,也是原来团队最擅长又比较赚钱的路;二是一个跨度比较大的方向,Pony(马化腾)当时用了类似“在线生活”这样的词来概括这个方向。团队争论了很久,最后选择了第二条道路。
第二条路是一条比较难走的道路,很快就对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。
之前公司的业务线比较单一,几个创始人可以垂直处理自己分管的业务,大家沟通的频率和效率都很高,靠着我们的人品和勤奋就可以维持公司的运作。但在开展多元业务之后,我们意识到,创始人的能力有比较大的瓶颈,产品线之间的资源分配、组织里各种各样的问题都陆续凸显,带来了很大挑战。
我们当时的解决方法是把组织变革为事业部(BU)驱动,把同一个方向的产品研发、市场合并到一个BU里,由一个领军人统一负责。这件事的挑战在于,对BU第一负责人的要求很高,他必须要有综合能力,同时要有内部文化的认同度。
腾讯后来的几位重要的管理团队成员都是在那个时候上任的,创始人变成横向支持,大家都觉得只要公司好就可以了。
2008-2009年,公司成立10周年的时候,我们自己感觉公司成长良好,业务增速稳定,团队也有比较好的人才培养能力。但事情的发展通常没有那么理想,每当你感觉良好的时候,危机已经在潜伏了。
这个改变来自移动互联网的浪潮。2010年,突然间我们感觉不对了,腾讯的组织结构又变得适应不了这个时代了。移动时代的到來,让我们走到了“革命”还是“被革命”的关口。
2011年,我们把当时的移动BU拆了,和原来各个产品的PC团队合并,做自我闭环,让做PC主力的同事转型学习移动端的研发,全面转移到移动时代。
过程中也遇到了挑战,原有部门的利益、惯性和感情都会受到冲击。但在这个时代,你不改变,世界也会改变。如果那时不做变革,后面几年腾讯就会跟不上移动互联网的大潮。
2011年初,微信刚刚发布的时候,头3个月其实是波澜不惊的,但在5月份加入语音功能后突然就爆发了。接下来3个月,微信每天用户增长10%,活跃用户量一周增长70%。这是我从业以来见过的最陡峭的增长幅度。
也就是这3个月,微信抢占了一个重要的时间窗口。这种增长速度坚定了腾讯的组织变革和全面转型移动互联网的决心。
后来,腾讯拆掉了无线BU,再后来又投资了搜狗、点评、京东,把搜索并给了搜狗,把电商并给了京东,这是腾讯历史上第二次大的组织变革。那时也有不少同事不理解,这个并给了搜狗、那个并给了京东,我们自己做什么?
我认为,腾讯的未来是基于连接的公司,基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的基础连接设施做好,就有机会促进更多行业的改变和提升。
惊险变革还是温水煮青蛙
那段时间的变革是非常惊险的。如果再晚一年,我们也许就会错过移动互联网的大潮。 2014年,我离任管理团队的时候思考过,为什么一个有十多年经营经验的企业,在遇到变革时还是那么猝不及防?
我想这可能和移动时代有比较大的关系。在PC时代,也许我们的产品只有70分,放在几个大的流量门户上还能生存,并且能获得不少收入。但在移动时代就不一样了。移动时代用户自主选择能力大大提高,你的产品和服务如果做不到90分,很快就会被淘汰。
但历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有所留恋,觉得我有很多收入,在市场份额上也有“江湖地位”。但事实却是,如果你不能在一定时间窗口内完成自我革命,你可能就已经老化,不再能适应新的时代。
企业很容易犯一些错误。在PC时代,产品初步成功、有了商业模式之后,团队不停地追求把它的规模做得更大、收入更多,不知不觉就把产品越做越重,做很多生硬捆绑。
在此过程中,组织会变大,大公司的各种屁股决定脑袋的干扰也会变大。大家经常要考虑的是,老板分下来的KPI能不能超额完成,对用户的理解却会变得迟钝。
能不能抓住变革的时间窗口,核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全,你的反应就会变得迟钝。
如果领军人物没有对危险的认知,仅凭蜻蜓点水式的转型,事情是做不成的。Pony的管理风格比较开放,只要时间允许,他愿意听到大家不一致的意见,愿意花时间和大家讨论,一次吵架吵不完,还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构,也使得大家能有很高的相互信任度。
转型这件事,事后看都是理所当然,大势所趋,但当时没有那么容易。管理层的决心和时机很重要,如果没有足够的外部刺激和内部决心,事情就会像温水煮青蛙,就那么过去了。
企业转型肯定会带来阵痛,一个大型企业会有很多bug(漏洞),我们不能期望每一步都走得很准确。因为各种各样的原因,转型的时机晚了会很痛,但如果大家能够一起调试,一起度过,那也算是蛮好的事情。
好的产品营收模式一定是优雅的
到底该如何定义一个好产品?我们有时候会看到一些业界现象,比如有的团队很爱给自己打鸡血,年会时用夸张的方式庆祝产品收入创新高;有的管理者用很强硬的996(指工作日早9点上班,晚上9点下班,中午和晚上休息1小时,总计10小时以上,并且一周工作6天的工作制度),推动团队各种管理压强……但在我看来,这都称不上是一个好的产品团队。
真正好的产品团队是不需要打鸡血的,不需要CEO告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的成员都能感受到自己正在做的事情,很大地提升了原有的体验。
这么说可能拗口,但我觉得这是妨碍很多企业发展的障碍之一。我们经常看到一个东西的收入在增长,就很难舍弃,但却忽略了一个问题:它到底是不是世界的下一步?
随着时间的变化,产品对那个年代的重要性也会改变。如果一个产品能产生可观的收入,但是让用户感觉到了别扭和不爽,从产品的角度讲,这个模式就不算理想。
如果你是企业的负责人,你怎么看待这份收入?如果你能够更早一点地把它看淡,也许你的团队就能在别的更优美的地方创造出新的东西。如果你一直留恋这份收入,团队就很容易陷入各种屁股决定脑袋的自我证明里去,对世界正在发生的改变的感知就会迟钝,创造乏力。
在移动时代,我相信好的产品,营收模式也一定会是很优雅的。举个例子,Netflix是一个很优雅的产品。Netflix并不会迫切地用独播剧和广告塞满你的屏幕,它的界面清清爽爽,很多细节都做得很体贴、很优美。事实上,用户在Netflix上的停留的时间一点儿都不短,用户付费给Netflix也会付得很开心。让用户付钱都付得很开心,是好产品应有的追求。
当产品的影响力和占用用户的时间到了一定程度,产品就开始有了它的社会责任。例如腾讯近年发展速度最快的两个产品:微信和王者荣耀。
微信在用户过了8亿之后,会出现很多重度用户的人际过载、信息过载、时间过载问题。在社会高度数字化之后,估计未来还会不断有新的更复杂的社会化问题接连浮现。能否用产品和技术来缓解这些问题,是微信团队未来的课题。
《王者荣耀》面对的又是另外一个问题。这个游戏的产品和技术很优秀,但当产品普及度很高之后,这个团队的使命不该仅仅是把游戏本身做得更好玩、让更多人玩,它还需要照顾到家庭和谐。
现在这个游戏加入了家长对未成年子女游戏时间和消费的监管措施,但在如何促进家庭成员间的亲情融洽上,产品还有大量可以进化的空间。
一个团队做一些这样的事情,表面上看对他的营收、业务量没有帮助,但是长远看,这些是好产品应该致力的事情。
说真话是帮助企业
对抗老化的重要途径
一个有多条产品线的大型企业,会面临很多的Bug。多条产品线之间,多个部门和团队之间,也会有很多屁股决定脑袋的想法,容易让“存在感”和“短视”影响了团队,看不清楚世界的变化和自己的老化,容易“温水煮青蛙”。
从人和文化两个角度看,一方面,企业里面要有“发光的产品人”。这种人总是稀缺的,他们对产品理念的追求胜于取悦上司;他们对产品和未来有很强的信念和洞见,同时其经验和能力能被同事们信任;他们可以在团队迷茫时,带领团队找到曙光。
年轻的同事们其实并不介意工作辛苦,他们介意的是无意义的辛苦。如果做的事情能对社会产生大的正面影响,团队成员自己就会感受到,不用给他们打鸡血,他们自然都会兴奋。“发光的产品人”,可以给团队传承这样的产品信念。
另一方面,公司内部需要有比较开放的、鼓励说真话的机制。说真话是帮助企业对抗老化的重要途径。而能否说真话,比较大程度上取决于团队的第一负责人。這个人如果很好面子,自己一言九鼎,这个部门就很难有人去批评他。公司小的时候还好办,CEO、管理团队成员经常跟大家吃饭,大家可以有足够的沟通频率。企业大了之后,见面沟通的机会大幅减少,也许就要创造低成本的内部吐槽机制。
腾讯内部有一个叫”乐问”的平台,大家提问题可以匿名,但回答要实名。在腾讯内部,如果你做的某件事让用户反感,别的部门的同事对你批判起来也不会客气。如果你脸皮够厚,不想改,那是你的自由,但绝大部分同事都是想做好产品的。好多事情你与其当作看不见,还不如更主动地去面对。“乐问”的匿名问、实名答,是腾讯内部的一种沟通撮合试验。
有人担心,这么做会不会导致每个员工早上一打开“乐问”就感觉到满满的负能量?我们几年试验下来,并没有出现这样的状况。
如果你的企业具有足够的开放性,即使有人对一些问题比较偏激,也必然会有思想成熟、理性的同事能参与思辨。这对个人、团队、企业来说,都是一种比较高效的、多角度的思想碰撞和有效沟通。
未来,面对数字化社会,腾讯还有两个大的挑战要面对:
一个是社会化的挑战。新科技在推动社会快速的数字化,极大地提升了社会效率,同时也带来了许多衍生的社会问题。腾讯作为一家连接器定位的互联网企业,能否通过技术和产品,去有力地帮助社会缓解这些问题,也许是下一阶段需要面对的大挑战。
另一个是企业内部的组织演进。新技术的大潮,包括大数据、AI、云的快速发展催生了社会各行各业的升级。对腾讯来说,应该会有特别大的创新机遇,而腾讯的内部组织结构,尚没有做好这样的时代适配,原来完全BG(业务单元)化的组织结构面对这样的新时代,会有不少的组织墙和不少坑。
这两者既是腾讯要面对的挑战,也是很大的机遇。祝愿腾讯人能坚持初心,能出更多发光的产品人,帮助团队跨越这些挑战。