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对于每位想要制定一份个人发展计划的领导人来说，横亘眼前的一个根本性问题是：计划重心应放在弥补短板，改进弱势之上，还是应放在发展自身优势之上？像人生中许多问题一样，这个问题看似简单，但实质上复杂难解。解决此问题的关键主要取决于目标领导人的自身领导力水平。此外，即使是同一位领导人，随着时间的推移，解决方案也应随之发生变化。一旦“致命缺陷”不再成为“致命因素”，领导人应立即开始努力发展自身优势。
“修补短板”太重要
针对优势和弱势这个话题，我们对来自数据库6000名领导人的数据信息进行了分析研究，发现这些领导人可以划分为大体数量相等的三组：
第一组是自身有一处或两处弱势的领导人。在他们同事，直接上级和老板的眼中，他们的整体领导有效性仅达到18%。
第二组是既无明显优势也无严重弱势的领导人。从整体来看，此组领导人的领导整体效能处于中心位置，即领导有效性为50%。
第三组是自身具有一种或两种优势、但没有致命缺陷的领导人，人数大致也占所有成员的1/3。就这一组成员来说，领导整体效能达到81%。
在领导整体效能方面有“致命缺陷”的领导人必然会阻挡其自身的进一步发展，那么此时领导人就不应投入大量精力用于提升自身优势。毫无疑问，对这部分领导人来说，应立即着手修补短板，改进弱势。只有当短板已被修补时，领导效能才有可能整体得到改善，在此基础上，领导人才能得以继续发展优势。总之，对于占总人数1/3的第一组成员来说，领导人的重心应放在分析自身弱势以及改进弱势之上。
不过，现今普遍流行的一个观点是，领导人应将重心全部放在发展优势之上，无需关注自身任何弱势。那么在何种情况下此建议才可以行得通呢？答案是，只有对上文第二组和第三组领导人，以及那些没有干扰弱势的领导人来说，此建议才可取。
但挑战首先在于，大多数领导人通常认为，自己对自身所具有的弱势和优势已有了充分的认识。而我们的研究数据却证实，如果以同样的360度反馈工具进行测量，领导人自己的反馈得分与他人的反馈得分有着巨大的差异。其实这并没什么特殊，一般来说，人们对自身优势和弱势的认识都存在着偏差。
说服领导人发展自身优势，而不是一味执着于自身弱势，这也不是一件容易的事。这些领导人似乎已达成了这样一种共识：“优势大多是天生就有的，后天无需投入过多的精力。我的任务应是找出自身不擅长的方面。这才是‘发展’的实质所在。”
事实上，越来越多的人开始倾向于培养和发展一组技能和品质，以便让他们在具有相关性的职业中获得优势。例如他们锻炼自己的数字能力，然后选择成为会计师和簿记员。或者他们培养自己解决和调查问题的能力，然后成为研究员。而有的人则更喜欢设计和制造产品，或是研发软件，那么就可以朝此方面继续发展。我们完全可以无限制地继续举例说明。总之，一句话，在当今世界，想要成为无所不能的人是不现实的，培养某种具体优势才是关键。
轻“权利”，重“影响力”
你知道吗？领导力与权力无关。领导力的实质是影响。管理学家哈罗德·孔茨对此的解释是，领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。
领导力大师麦克斯威尔博士，显然也支持这种说法。他在《领导力的21项法则》一书中指出：“职务对领导力的提升不会给予附加值。真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予。”
领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。
提升影响力，可以从以下三个方面着手。
注重细节。优秀领导者习惯从细节来看人，尤其是基层的员工。由于与领导者的直接接触极少，所以基层员工会从看到和听到的一些言行细节中，感知和判断一个领导人。
出色的领导人正是在小节上彰显本色，脱颖而出。同样，致命的错误，往往也始于那些最容易被忽略的细节。
有时候，说什么，做什么并不重要，重要的是如何说，如何做。
员工往往通过观察他们的领导，决定如何与他人相处，如何制定工作计划，如何自我管理以及如何面对压力。
坚持公正。有位哲人说过：“人不一定能使自己伟大，但一定能使自己崇高。”或者，你不一定能使自己崇高，但请一定使自己公正。
不公正的领导会导致员工彼此之间的妒忌，员工对组织的埋怨，甚至是消极怠工、恶意破坏等极端行为。其实，官无大小，凡事只是一个公。若公时，做得来也精彩。便若小官，人也望风畏服。若不公，便是万人之上，做来做去，也只得个没下稍。
增加价值。领导者应不断进步，自我增值。麦克斯威尔博士指出，成功的领导者从内心深处感到学习的重要性。他们永不满足，永不懈怠，终生学习，不断进取。
领导者还应为员工增加价值。一个好的领导者，一定会主动帮助下属，提升下属，全方位地影响下属。他有一种让下属迅速成长进步的热情和渴望，并使其具备这样的能力和魄力。
如果一个领导者仅仅是因为权力和职位去“领导”，其影响力不可能有效，更不可能持久。
真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人。
摒弃面子工程
拉姆查兰在《领导力管道》一书中，强调组织领导力建设的三个关键点是：
1.领导力建设的绩效和成果导向；
2.领导力像是在组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题；
3.通过关注和聚焦各领导层级的个体在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升。
遗憾的是，许多小企业在领导力建设方面往往会忽视这三个“要点”。以至于在领导力建设过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统思考。管理者一看到“领导管道模型”，就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将“Leaderofothers”翻译成“一线经理”，“Leaderofleaders”翻译成“中层经理”。然而这个模型，本来却是想大声疾呼——组织的发展是围绕领导力的发展，而非“组织结构”的发展。管理者应该洞悉自己组织中真实的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的“原点”。
有的企业增长很快，但普遍缺钙，这个钙就是“组织领导力”。经常见到企业中努力建立的其实不是“领导力模型”，而是参考组织结构、岗位职责、胜任能力的一个管理能力等级划分说明书。此说明书要能落地，就像想直接通过《游泳练习手册》就学会游泳一样不可信。这往往是在三个层面上出了问题：一是人力资源部门没有理解领导力管道建设的内涵，忽视了领导力是企业组织内在的一种“生命能量”，是一个自发的、群策群力的成果。习惯性地利用行政手段，搞大跃进的形式，向CEO表功的急功近利的心态。二是没有找准领导力建设的切入点。“领导能量”蕴藏在每个人的心中，它需要适宜的环境和时间才能真正爆发出来。如果你的切入点是所谓的指标模型，而不是企业人内心深处的渴望和源动力，纵使神仙也只能做些冠冕堂皇散些银子的领导力事件。一个组织的领导力建设如果没有三至五年的积累是不可能形成的。三是没有抓住“转变期”这个关键环节。转变期之重要，就是“无”到“有”。有多少HR在帮助CEO选到了关键岗位的继任者后，会帮助他顺利度过“转变期”呢？
我们所见到的多数所谓“领导力”项目，本质上说是老板的面子工程，经理们无可奈何下捧场式聚会。谁真在乎企业里是否需要有领导力呢？世界级管理大师奥斯卡先生曾说，领导力不需要去找“人才”，而是从组织内部发展管理者适应所必需的领导层级，它强调的是将自己的价值理念与工作价值进行融合，为价值而工作。这种融合性价值不仅能引领他不断自我提升，同时可以拓宽职业广度。所以说，企业如果能让自己的管理者，围绕自己的价值和工作价值而工作，管理者所获得的成功，将远远超过职位和薪水的收益。
“修补短板”太重要
针对优势和弱势这个话题，我们对来自数据库6000名领导人的数据信息进行了分析研究，发现这些领导人可以划分为大体数量相等的三组：
第一组是自身有一处或两处弱势的领导人。在他们同事，直接上级和老板的眼中，他们的整体领导有效性仅达到18%。
第二组是既无明显优势也无严重弱势的领导人。从整体来看，此组领导人的领导整体效能处于中心位置，即领导有效性为50%。
第三组是自身具有一种或两种优势、但没有致命缺陷的领导人，人数大致也占所有成员的1/3。就这一组成员来说，领导整体效能达到81%。
在领导整体效能方面有“致命缺陷”的领导人必然会阻挡其自身的进一步发展，那么此时领导人就不应投入大量精力用于提升自身优势。毫无疑问，对这部分领导人来说，应立即着手修补短板，改进弱势。只有当短板已被修补时，领导效能才有可能整体得到改善，在此基础上，领导人才能得以继续发展优势。总之，对于占总人数1/3的第一组成员来说，领导人的重心应放在分析自身弱势以及改进弱势之上。
不过，现今普遍流行的一个观点是，领导人应将重心全部放在发展优势之上，无需关注自身任何弱势。那么在何种情况下此建议才可以行得通呢？答案是，只有对上文第二组和第三组领导人，以及那些没有干扰弱势的领导人来说，此建议才可取。
但挑战首先在于，大多数领导人通常认为，自己对自身所具有的弱势和优势已有了充分的认识。而我们的研究数据却证实，如果以同样的360度反馈工具进行测量，领导人自己的反馈得分与他人的反馈得分有着巨大的差异。其实这并没什么特殊，一般来说，人们对自身优势和弱势的认识都存在着偏差。
说服领导人发展自身优势，而不是一味执着于自身弱势，这也不是一件容易的事。这些领导人似乎已达成了这样一种共识：“优势大多是天生就有的，后天无需投入过多的精力。我的任务应是找出自身不擅长的方面。这才是‘发展’的实质所在。”
事实上，越来越多的人开始倾向于培养和发展一组技能和品质，以便让他们在具有相关性的职业中获得优势。例如他们锻炼自己的数字能力，然后选择成为会计师和簿记员。或者他们培养自己解决和调查问题的能力，然后成为研究员。而有的人则更喜欢设计和制造产品，或是研发软件，那么就可以朝此方面继续发展。我们完全可以无限制地继续举例说明。总之，一句话，在当今世界，想要成为无所不能的人是不现实的，培养某种具体优势才是关键。
轻“权利”，重“影响力”
你知道吗？领导力与权力无关。领导力的实质是影响。管理学家哈罗德·孔茨对此的解释是，领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。
领导力大师麦克斯威尔博士，显然也支持这种说法。他在《领导力的21项法则》一书中指出：“职务对领导力的提升不会给予附加值。真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予。”
领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。
提升影响力，可以从以下三个方面着手。
注重细节。优秀领导者习惯从细节来看人，尤其是基层的员工。由于与领导者的直接接触极少，所以基层员工会从看到和听到的一些言行细节中，感知和判断一个领导人。
出色的领导人正是在小节上彰显本色，脱颖而出。同样，致命的错误，往往也始于那些最容易被忽略的细节。
有时候，说什么，做什么并不重要，重要的是如何说，如何做。
员工往往通过观察他们的领导，决定如何与他人相处，如何制定工作计划，如何自我管理以及如何面对压力。
坚持公正。有位哲人说过：“人不一定能使自己伟大，但一定能使自己崇高。”或者，你不一定能使自己崇高，但请一定使自己公正。
不公正的领导会导致员工彼此之间的妒忌，员工对组织的埋怨，甚至是消极怠工、恶意破坏等极端行为。其实，官无大小，凡事只是一个公。若公时，做得来也精彩。便若小官，人也望风畏服。若不公，便是万人之上，做来做去，也只得个没下稍。
增加价值。领导者应不断进步，自我增值。麦克斯威尔博士指出，成功的领导者从内心深处感到学习的重要性。他们永不满足，永不懈怠，终生学习，不断进取。
领导者还应为员工增加价值。一个好的领导者，一定会主动帮助下属，提升下属，全方位地影响下属。他有一种让下属迅速成长进步的热情和渴望，并使其具备这样的能力和魄力。
如果一个领导者仅仅是因为权力和职位去“领导”，其影响力不可能有效，更不可能持久。
真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人。
摒弃面子工程
拉姆查兰在《领导力管道》一书中，强调组织领导力建设的三个关键点是：
1.领导力建设的绩效和成果导向；
2.领导力像是在组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题；
3.通过关注和聚焦各领导层级的个体在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升。
遗憾的是，许多小企业在领导力建设方面往往会忽视这三个“要点”。以至于在领导力建设过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统思考。管理者一看到“领导管道模型”，就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将“Leaderofothers”翻译成“一线经理”，“Leaderofleaders”翻译成“中层经理”。然而这个模型，本来却是想大声疾呼——组织的发展是围绕领导力的发展，而非“组织结构”的发展。管理者应该洞悉自己组织中真实的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的“原点”。
有的企业增长很快，但普遍缺钙，这个钙就是“组织领导力”。经常见到企业中努力建立的其实不是“领导力模型”，而是参考组织结构、岗位职责、胜任能力的一个管理能力等级划分说明书。此说明书要能落地，就像想直接通过《游泳练习手册》就学会游泳一样不可信。这往往是在三个层面上出了问题：一是人力资源部门没有理解领导力管道建设的内涵，忽视了领导力是企业组织内在的一种“生命能量”，是一个自发的、群策群力的成果。习惯性地利用行政手段，搞大跃进的形式，向CEO表功的急功近利的心态。二是没有找准领导力建设的切入点。“领导能量”蕴藏在每个人的心中，它需要适宜的环境和时间才能真正爆发出来。如果你的切入点是所谓的指标模型，而不是企业人内心深处的渴望和源动力，纵使神仙也只能做些冠冕堂皇散些银子的领导力事件。一个组织的领导力建设如果没有三至五年的积累是不可能形成的。三是没有抓住“转变期”这个关键环节。转变期之重要，就是“无”到“有”。有多少HR在帮助CEO选到了关键岗位的继任者后，会帮助他顺利度过“转变期”呢？
我们所见到的多数所谓“领导力”项目，本质上说是老板的面子工程，经理们无可奈何下捧场式聚会。谁真在乎企业里是否需要有领导力呢？世界级管理大师奥斯卡先生曾说，领导力不需要去找“人才”，而是从组织内部发展管理者适应所必需的领导层级，它强调的是将自己的价值理念与工作价值进行融合，为价值而工作。这种融合性价值不仅能引领他不断自我提升，同时可以拓宽职业广度。所以说，企业如果能让自己的管理者，围绕自己的价值和工作价值而工作，管理者所获得的成功，将远远超过职位和薪水的收益。