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摘要：在外包实施的初期，还要帮助自己企业内部的员工适应这一新的战略业务方式。企业通过与合作伙伴建立诚实互信的关系，随时进行协调和沟通，达到局部利益和整体利益的一致。这样企业就可以合理培植内外部有限的资源，运用最强的优势最大限度地提高企业的竞争力。同时企业应注意按照实行战略外包的新要求，对过去传统的经营关系结构、管理结构进行必要的调整。对于解决经营竞争难题和开拓更广阔的市场来说，战略外包并不是一种现成的、毫不费力的方法，要给予高度的重视。它不但包括与外包商、通过外包商与广大客户的关系调整，也包括对内的业务外包的专门管理和对外业务外包专项管理的调整，特别要注意两方面都牵涉到的人力资源管理。只有这样，战略外包才有行之有效的机制保证。
关键词：企业战略;战略外包;外包风险;风险控制
一、企业战略外包的特点
1、企业战略外包的特点。第一，企业动作模式发生了改变。传统的“纵向一体化”的企业运行模式，即企业一方面研发与市场营销能力弱小，另一方面生产体系异常庞大，呈现出“两头小、中间大”的“腰鼓型”结构状态。“外包”使企业形成了一种并行的作业分布模式。由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变，企业的各项活动在空间上是分开的，但在时间上却可以并行。如企业在研发的同时，伙伴可能正积极地生产或试销该企业的产品。“外包”所产生的并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于形成先动优势，增强对环境的迅速应变能力。第二，企业组织结构发生了改变。实行“外包”的企业，由于业务的精简，企业可以精简机构而变得更加精干、具有更大的应变性，中层经理传统的监督和协调功能，被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的、对信息流具有高度应变性的扁平式结构。这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。第三，企业在管理方式上对信息网络更为依赖。实行“外包”的企业，需要以信息网络为依托，依靠电子手段的联系作用，将不同资源优势的企业组合成统一的经营实体。企业成员之间的信息传递、业务往来和并行分布的作业流程方式，都要求由信息网络提供技术支持，实现内部与外部资源的整合。这使得企业管理的成本更低、效率更高。
二、企业战略外包面临的风险
（一）业务外包过程管理风险
承包方在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力，无法继续按照合同约定履行义务，导致业务外包失败和本企业生产经营活动中断;承包方出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的产品或服务等违约行为，导致企业难以发挥业务外包优势，甚至遭受重大损失;管控不力，导致商业秘密泄漏。企业与外包承包商签订协议后，往往不进行后续的监督管理，从而使业务外包活动处于失控状态。承包商陷入财务困境而无法及时提供外包产品或服务，承包商未能持续提供与合同规定相符的产品，承包商没有严格按照合同规定履行保密义务，泄露了企业的商业秘密。
（二）外包业务选择不当风险
在业务外包决策中，企业首先要回答的问题就是选择哪些业务外包。一般来说，企业应当尽量选择哪些与自身核心业务关联性不大，相对独立的非核心业务进行外包。然而在实践中，公司的核心业务和非核心业务边界不清晰，管理层受制于专业知识和能力所限，有可能将不宜外包的业务外包出去，使企业丧失核心竞争力，这将对企业造成不可估量的严重后果。
（三）外包承包商选择不当风险
外包承包商的选择对于外包业务能否有效开展产生重要的影响。企业对于重要业务的外包没有建立外包承包商的遴选机制，或者确定外包承包商的决策权过于集中，容易导致由于失去权力制衡而产生的商业贿赂;外包承包商定价过高，从而使外包成本超过外包所带来的收益从而使企业遭受损失;缺乏对外包承包商资格审查制度，对承包商的专业能力、财务状况、经营状况以及信用水平等缺乏了解，如果外包承办商不具备相应的专业资质，从业人员也不具备相应的专业技术与职业资格，缺乏从事相关項目的经验，从而导致双方产生严重分歧而陷入法律纠纷。
三、控制战略外包风险的策略
1、外包企业要提高自身的“外包”综合能力。第一，企业领导层要具有战略眼光。外包企业的领导者应洞察当今专业化分工和管理的最新发展，敢于和善于对企业运行的各个环节和工序作出创新性变更，形成新的开放型的企业组织结构。企业领导者要有与参包企业之间建立信任关系和高超的组织和驾驭能力。另一方面，对于参包企业领导者来说，也应有战略眼光和新的发展思路，主动地去实施与国内外大公司的合作，积极争取大型业务外包合同。第二，要具有强势的品牌和营销网络。品牌是企业实施“外包”的最大优势，因为只有建立在品牌经营的基础上，企业才有可能为产品附加上额外价值，优秀品牌也使参包企业更加乐意接受主包企业的外包业务。另外，现代企业的要本躯动力是更多的订单。企业拥有强大的营销网络，可以快速地把产品送到客户手中，缩短资金回流的周期，这是成功实施“外包”战略的一个重要条件。第三，要具备较强的研发和控制能力。当今消费需求的快速变化，需要企业迅速不断地开发出更新的产品，而只有具备强大的研发能力，才可能使外包形成良性循环，生产一批，研发一批。“外包”减少了企业对生产等环节的管理监督，同时也增加了企业责任外移的可能性，如果无法对合作者进行有效控制，最终市场很可能被合作者自有产品抢走。这就要求企业具备很强的控制能力，能够不断地监控参包企业的行为，努力与之形成良好的长期合作关系。
2、科学选择外包内容与外包方式。
其一，外包的收益―风险评估。科学选择外包内容与外包方式对控制外包风险极其重要，因此，首先应针对每一个可能外包出去的生产活动和相应的外包方式，从三个方面对其进行评估：第一，在考虑了交易成本的前提下，针对某项生产活动，外包战略可能给公司带来的竞争优势是什么？第二，该项活动被外包出去后，由于市场失灵和合同的不完备对公司造成的可能伤害有多大？对这两个问题，我们可采用图1所示的矩阵进行分析。第三，通过合同条款的设计，使公司对外包的活动有较好的控制，并有一定的灵活性，以适应最终市场的需求变化。
其二，不宜外包的业务活动。第一，企业不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销渠道的管理。因为企业本身就在该业务领域里有竞争优势，从而可以提高整个公司产品的竞争力。第二，企业不能把那些对整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务或生产外包出去，即使从成本上分析，企业在该领域里没有竞争优势，企业也不能将这些业务或生产外包出去。凯玛特沿着价值链评估其各阶段的竞争优势，决定应该把物流外包出去，而同时沃尔玛却在建立自己的地面运输队，正是这项决策严重影响了凯玛特的长期竞争力，最终使凯玛特在同沃尔玛的竞争中，节节败退。第三，企业战略的决策者不应把那些有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。因为，作为竞争优势来源的知识在企业开拓新业务方面越来越重要。
结语：
近年来，从业务外包到战略外包，从“外围”到“核心”，风险战略外包在提高企业快速应变能力，提升企业核心竞争力，增强企业持续竞争优势方面的优势日益为大家所认知。但战略外包活动同时也带来了一系列战略风险。本文在分析战略外包特点的基础上，重点剖析了战略外包的风险表现，并进而提出了控制战略外包风险的四项具体策略。
参考文献：
[1]王立明、刘丽文：外包的起源、发展及研究现装综述[J].科学与技术管理，2007（3）.
[2]Heikkil J.、Cordon C：Outsourcing：a Core or non-core strategic Managemant decision？[J].Strategic Change，2002（4）.
[3]马明、苏勇：战略性外包：企业核心能力的“辅助舵”[J].上海管理科学，2006（6）.
关键词：企业战略;战略外包;外包风险;风险控制
一、企业战略外包的特点
1、企业战略外包的特点。第一，企业动作模式发生了改变。传统的“纵向一体化”的企业运行模式，即企业一方面研发与市场营销能力弱小，另一方面生产体系异常庞大，呈现出“两头小、中间大”的“腰鼓型”结构状态。“外包”使企业形成了一种并行的作业分布模式。由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变，企业的各项活动在空间上是分开的，但在时间上却可以并行。如企业在研发的同时，伙伴可能正积极地生产或试销该企业的产品。“外包”所产生的并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于形成先动优势，增强对环境的迅速应变能力。第二，企业组织结构发生了改变。实行“外包”的企业，由于业务的精简，企业可以精简机构而变得更加精干、具有更大的应变性，中层经理传统的监督和协调功能，被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的、对信息流具有高度应变性的扁平式结构。这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。第三，企业在管理方式上对信息网络更为依赖。实行“外包”的企业，需要以信息网络为依托，依靠电子手段的联系作用，将不同资源优势的企业组合成统一的经营实体。企业成员之间的信息传递、业务往来和并行分布的作业流程方式，都要求由信息网络提供技术支持，实现内部与外部资源的整合。这使得企业管理的成本更低、效率更高。
二、企业战略外包面临的风险
（一）业务外包过程管理风险
承包方在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力，无法继续按照合同约定履行义务，导致业务外包失败和本企业生产经营活动中断;承包方出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的产品或服务等违约行为，导致企业难以发挥业务外包优势，甚至遭受重大损失;管控不力，导致商业秘密泄漏。企业与外包承包商签订协议后，往往不进行后续的监督管理，从而使业务外包活动处于失控状态。承包商陷入财务困境而无法及时提供外包产品或服务，承包商未能持续提供与合同规定相符的产品，承包商没有严格按照合同规定履行保密义务，泄露了企业的商业秘密。
（二）外包业务选择不当风险
在业务外包决策中，企业首先要回答的问题就是选择哪些业务外包。一般来说，企业应当尽量选择哪些与自身核心业务关联性不大，相对独立的非核心业务进行外包。然而在实践中，公司的核心业务和非核心业务边界不清晰，管理层受制于专业知识和能力所限，有可能将不宜外包的业务外包出去，使企业丧失核心竞争力，这将对企业造成不可估量的严重后果。
（三）外包承包商选择不当风险
外包承包商的选择对于外包业务能否有效开展产生重要的影响。企业对于重要业务的外包没有建立外包承包商的遴选机制，或者确定外包承包商的决策权过于集中，容易导致由于失去权力制衡而产生的商业贿赂;外包承包商定价过高，从而使外包成本超过外包所带来的收益从而使企业遭受损失;缺乏对外包承包商资格审查制度，对承包商的专业能力、财务状况、经营状况以及信用水平等缺乏了解，如果外包承办商不具备相应的专业资质，从业人员也不具备相应的专业技术与职业资格，缺乏从事相关項目的经验，从而导致双方产生严重分歧而陷入法律纠纷。
三、控制战略外包风险的策略
1、外包企业要提高自身的“外包”综合能力。第一，企业领导层要具有战略眼光。外包企业的领导者应洞察当今专业化分工和管理的最新发展，敢于和善于对企业运行的各个环节和工序作出创新性变更，形成新的开放型的企业组织结构。企业领导者要有与参包企业之间建立信任关系和高超的组织和驾驭能力。另一方面，对于参包企业领导者来说，也应有战略眼光和新的发展思路，主动地去实施与国内外大公司的合作，积极争取大型业务外包合同。第二，要具有强势的品牌和营销网络。品牌是企业实施“外包”的最大优势，因为只有建立在品牌经营的基础上，企业才有可能为产品附加上额外价值，优秀品牌也使参包企业更加乐意接受主包企业的外包业务。另外，现代企业的要本躯动力是更多的订单。企业拥有强大的营销网络，可以快速地把产品送到客户手中，缩短资金回流的周期，这是成功实施“外包”战略的一个重要条件。第三，要具备较强的研发和控制能力。当今消费需求的快速变化，需要企业迅速不断地开发出更新的产品，而只有具备强大的研发能力，才可能使外包形成良性循环，生产一批，研发一批。“外包”减少了企业对生产等环节的管理监督，同时也增加了企业责任外移的可能性，如果无法对合作者进行有效控制，最终市场很可能被合作者自有产品抢走。这就要求企业具备很强的控制能力，能够不断地监控参包企业的行为，努力与之形成良好的长期合作关系。
2、科学选择外包内容与外包方式。
其一，外包的收益―风险评估。科学选择外包内容与外包方式对控制外包风险极其重要，因此，首先应针对每一个可能外包出去的生产活动和相应的外包方式，从三个方面对其进行评估：第一，在考虑了交易成本的前提下，针对某项生产活动，外包战略可能给公司带来的竞争优势是什么？第二，该项活动被外包出去后，由于市场失灵和合同的不完备对公司造成的可能伤害有多大？对这两个问题，我们可采用图1所示的矩阵进行分析。第三，通过合同条款的设计，使公司对外包的活动有较好的控制，并有一定的灵活性，以适应最终市场的需求变化。
其二，不宜外包的业务活动。第一，企业不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销渠道的管理。因为企业本身就在该业务领域里有竞争优势，从而可以提高整个公司产品的竞争力。第二，企业不能把那些对整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务或生产外包出去，即使从成本上分析，企业在该领域里没有竞争优势，企业也不能将这些业务或生产外包出去。凯玛特沿着价值链评估其各阶段的竞争优势，决定应该把物流外包出去，而同时沃尔玛却在建立自己的地面运输队，正是这项决策严重影响了凯玛特的长期竞争力，最终使凯玛特在同沃尔玛的竞争中，节节败退。第三，企业战略的决策者不应把那些有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。因为，作为竞争优势来源的知识在企业开拓新业务方面越来越重要。
结语：
近年来，从业务外包到战略外包，从“外围”到“核心”，风险战略外包在提高企业快速应变能力，提升企业核心竞争力，增强企业持续竞争优势方面的优势日益为大家所认知。但战略外包活动同时也带来了一系列战略风险。本文在分析战略外包特点的基础上，重点剖析了战略外包的风险表现，并进而提出了控制战略外包风险的四项具体策略。
参考文献：
[1]王立明、刘丽文：外包的起源、发展及研究现装综述[J].科学与技术管理，2007（3）.
[2]Heikkil J.、Cordon C：Outsourcing：a Core or non-core strategic Managemant decision？[J].Strategic Change，2002（4）.
[3]马明、苏勇：战略性外包：企业核心能力的“辅助舵”[J].上海管理科学，2006（6）.