每年的3·15晚会前后，各家公关公司会如临大敌，忙成一锅粥，有人因此戏称“3·15是消费者的节日，是品牌公关人的忌日”，这种说法虽有调侃意味，但也确实反映了企业对危机事件的紧张程度。
　　危机是指给企业品牌或社会带来危害或不良印象，需要采取应急处置措施予以应对的计划外事件。而品牌危机管理则是通过系统性、综合性的方法对危机潜在的负面影响进行限制、控制，并将其最小化。一个冷酷的事实是，危机就如同“死亡和税收”一样，无可避免。品牌越大，影响力越大，危机一旦发生，所招致的关注和受到的负面影响也就越大。
　　那么，在危机管理工作中，企业该注意些什么呢？
　　危机管理，未雨绸缪很重要
　　在危机事件面前，企业选择危机公关的方式与方法也体现着企业的智慧和危机公关能力。“危机公关”的本质就是对“危”的正视和管理，从这个角度来看，需要企业未雨绸缪，“自上而下”建立起危机意识，做好应对危机的准备和计划，才能妥善应对危机。
　　而危机管理的第一步，便是企业危机管理系统的搭建和危机管理团队的组建。通过一系列培训与历练，流程化、系统化地提高相关部门和人员的能力，打造一批擅长处理危机的团队。
　　智云图日常会对企业高管进行危机管理培训，除了系统的理论知识外，往往会有一半的时间进行逼真的模拟培训，来树立企业高管的危机意识，提高对危机事件的警觉性和敏锐度，使他们在危机爆发时，能够高效、迅速地作出决策，并通过有效的沟通来减少危机带来的负面影响。
　　不经历风雨怎么见彩虹。只有基于能力的提升和体系的建立，企业的相关人员才能甄别各种可能的危机，并在危机发生时冷静自信地去应对危机所带来的复杂局面，而非惊慌失措，头痛医头脚痛医脚，或者发表一些欠妥的言辞。
　　搭建舆论与事实之间的桥梁
　　危机发生时，很有可能企业做了很多工作，外界舆论仍不满意，面对铺天盖地的指责和网络上的无理谩骂却力有不逮。这可以理解，立场不同而已，因此搭建舆论与事实之间的桥梁就显得尤为重要。舆论危机是管理危机，也是信任危机。新媒体带来的网络问责与网络问政本身固有的特点，让企业在危机的事实沟通与舆论讨伐之间存在鸿沟。中国社会在诚信方面的挑战，也容易让企业的危机被放大，成为大众对某种社会现象或群体不满的牺牲品。
　　客观地讲，国企和外企在这方面有天生的软肋。国企了解中国市场的各种规则，但在（以平等姿态）了解社会普通大众的心理、深刻把握中国媒体舆论特别是新媒体的传播特性方面可能还有所欠缺;而外企，以先进理念和专业态度见长，但有总部对中国市场的隔膜和长长的决策链条，危机发生时候，中国区管理层一边需要对外打仗，一边还需要在内部辩解，成了吃力不讨好的“夹心饼干”。
　　面对这样的现实，一旦发生突发事件，企业应做到“立即补救、快报事实、慎说原因、准备持久”。一方面在1—4小时内准备好有关事故的简短的备用声明以供传播之用;另一方面快速展开调查和补救工作，在没有清楚的结论前慎重通报事故原因，并做好打攻坚战和持久战的准备。
　　在危机舆情中，企业最重要的是放下身段，调整心态（不骄傲，不委屈，有情有理），持续关注舆情在说什么，不同的人群的关注点在哪里，并根据这些风向调整自己的沟通策略与沟通内容，挤压谣言传播的空间，让外界感觉到沟通的到位和企业的诚意，这也为业界通常所说的“公众利益至上”的原则。由于网民的看法常会受到意见领袖的左右，因此企业可以建立一个朋友圈，密切关注或巧妙借用活跃人士的网络言行，让自己在舆情应对中处于有利地位。
　　重视新兴的利益相关方
　　随着社会空间的扩大、新媒体的兴起以及公民意识的提高，一些 NGO 和社区团体开始通过公共倡导、“高调”地介入和推进一些社会议程，促成政府决策以及企业行为改变;此外，一些过去习惯于通过体制内渠道为政府建言献策的学者和专业人士，也开始重视以民间方式，通过新媒体和公共舆论参与到危机事件中来。
　　虽然微博大V已经开始消停了，但这个趋势还在，特别是在非政治的其他领域，例如食品安全、环境污染、儿童安全等公众敏感领域。企业必须开始重视这些新兴力量。在考虑企业的运营和危机管理时，需要将过去不太重视的利益相关者如供应商、外包员工、NGO、当地社区群众、学者与意见领袖人士等纳入进自己的考察范围，找出薄弱环节、可能的漏洞和对方敏感点，并对重点的利益相关群体进行审视、分析，确定沟通的基调和策略。环境敏感性企业和资源敏感性企业尤该重视这方面的工作。
　　例如，由于供应商通常处于弱势地位，很少会被买方企业给予足够的重视，但这并不意味着供应商不会是危机的触发点。所以，麦当劳中国在所有的供应商中间强制要求进行危机管理体系的建设，以从源头减少危机发生的几率。对能源类工厂而言，如果能够在建厂项目甫一开始，就将当地群众纳入到考虑中来，并展开相应的宣传沟通工作，可能阻力也会小一些。
　　监测政策风向及政府态度
　　我国的形势瞬息万变，对于企业而言，现在运营的最大挑战常常是如何与国家的政策法规、经济形势、社会环境、商业市场中的快速变化保持一致，这些变化都可能引发企业危机。例如，前几年，中央八项规定等廉洁从政规定就直接影响了俏江南的IPO和湘鄂情、茅台的营收。
　　快速变化要求企业在日常经营中时刻保持警惕，灵活调整自己的经营举措。以制造业为例。从中石化到江森自控，企业在建设之初将工厂设在郊区规定的工业园中，并未有违规之处，但一二十年后，城市的快速扩张、用地或产业规划的调整，让郊区变成了市区，地价飙升百倍，工业园旁边也盖满了居民楼，这给企业的运营带来了始料不及的风险，企业可能会被迫搬迁或者停產。对于这样的变化，企业需要定期审视自己可能面临的危机与议题，并密切监测法律法规、市场竞争、媒体报道的有关信息，捕捉危机苗头，及时预警。在某个重要的议题上，企业如果能够通过调整自己的经营举措来消弭危机当然最好;如果这不现实，那么就需要确定自己的立场、关键信息，并且决定采取何种策略来就这些议题同外界展开沟通，以取得话语传播的主导权。 　　同时，在始料未及的社会性事件中，政府的态度是企业应对危机的一个重要风向标。
　　“非洲猪瘟”疫情肆意时，智云图曾为一家以生产猪肉制品为主的老字号食品加工企业进行危机管理。智云图意识到中央政府在猪瘟疫情和媒体报道上“严防死守”的微妙态度，以及“疫情之下，难以有企业幸免”的局面，为事件定性、确定整体应对策略。在公共卫生事件中，政府的态度是关键，因此该企业及时、多次诚恳地与省市两级地方政府相关部门进行积极主动的沟通，表明自身的立场与态度，寻去政府的支持和帮助，尽力避免罚款、停产甚至关厂等恶性后果。
　　“危”与“机”的相存相依
　　危机往往蕴含着两层含义：危险和机遇，两者往往是并存相依的。当企业开始关注并重视危机管理时，在真正的危机到来时，就很有可能变成企业扩大品牌影响和提升品牌声誉的契机和转机。
　　近两年有一个著名的马蜂窝“8万打车到希腊”案例。一位顾客在马蜂窝app上预定了一家在俄罗斯的酒店，但马蜂窝却错订成了希腊名字相近的一家旅馆，这两家旅馆相隔整个欧亚大陆，打车过去需要整整6天时间。客服在了解情况后，为顾客提供了两个解决方案：一是赔偿216元，二是打车从俄罗斯到希腊，打车费用由马蜂窝报销。最后，顾客决定选择方案二，打车从俄罗斯去希腊，而马蜂窝app也兑现承诺，报销了八万元的车费。通過巧妙的方式，马蜂窝及时扭转了舆论风向，并在各大媒体的曝光下获得了千万级的传播量，成功以8万块的赔偿实现了八千万的营销效果。
　　从这场成功的转“危”为“机”案例中，马蜂窝充分践行了危机沟通中的5C原则：关怀（Care）、快速（Celerity）、承诺（Commitment）、诚信（Credibility）、渠道（Channel）。其站在用户的角度思考问题，表现出最大的诚意积极面对自身错误，并主动承担责任，同时快速给出解决方案;最后，也针对此后可能出现的类似事件提出补偿承诺，获取用户的信任，为自己赢得了一波舆论“好评”。
　　危机的类型种类繁多，每家企业都因自身所处的行业、经营状态、规模架构等因素将面临不同的危机。然而任何危机终将过去，成为历史，“往者不可谏，来者犹可追”。危机过后，还可修复声誉，重新来过。假如企业和你不幸深陷危机，饱受“乱我心者，今日之日多烦忧”的煎熬，不妨以此聊以自慰，尽力坦然面对。