论文部分内容阅读
对于青岛港这座有着117年历史的港口，常德传的价值并不仅仅在于带领企业抵御一次百年危机，更重要的是，为这家企业打造了坚实的文化基础。
所谓“四十不惑”，但事实上，真正的“不惑”境界或许并不那么容易达到。
已进耳顺之年的青岛港集团董事局主席常德传，就是在2008年对“四十不惑”这四个字开始有了新的认识的。这一年。他从大连海事学院毕业，服务青岛港恰好40年。
也正是这一年年初，华尔街的金融海啸波及欧洲。但当时，中国企业多数仍在隔岸观火，他们并没有想到，此后的天空，会如此长久地被经济危机的阴霾笼罩。
但常德传的经验告诉他：青岛港乃至中国企业的危机，已经山雨欲来。
事实应验了他的判断。2008年10月，青岛港吞吐量锐减，铝矾土下降60％、钢铁下降51.3％、化肥下降97.7％。而在全国，珠三角的企业倒闭风潮与一线城市大规模的裁员风暴此起彼伏，全国经济陷入对金融危机的恐慌之中。
已经没有人再去相信“变危为机”的天方夜谭，“抄底欧美”更像是一个笑话，中国企业已经把生存当作了第一要务。但这时的青岛港做了些什么?拆房子(替客户)、抢市场(给自己)、涨工资(为员工)、对外扩张(押未来)!
一时间流言四起，甚至有人认为常德传是在用国家的钱和资源“豪赌”。对于这种评价，常德传一笑置之：“我最大的优势，就是知道自己该干什么。”
果然，一年后的今天，所有的质疑烟消云散，曾经被认为“胆大妄为”的常德传，赢得了所有怀疑者的尊敬。青岛港在困境中的成绩，被冠以“逆市飞扬”的称号——2009年第一季度，青岛港实现吞吐量7845万吨，一举超过上海港，成为国内吞吐量第一大港!
显然不能将青岛港的成功，归结于这一次“豪赌”——经过近些年来井喷式的发展，青岛港的资产已经从1980年代的1.8亿激增至200多亿，增幅超过了100倍!倘若没有一套独到的管理方式，很难想像青岛港会如此充满活力。
63岁的常德传，执掌青岛港已经25年。对于这座有着117年历史的港口，常德传的价值并不仅仅在于带领企业抵御一次百年一遇的危机，更重要的是，为这家企业打造了坚实的文化甚而。
拆房子，为客户分担!
自2002年改制之后，青岛港集团还没有遇到过2008年这么艰难的年景。
一进4月份，常德传就明显感到了空气中不一样的味道。“港口的所有仓库都爆满，进口的原油都没有地方卸。”回忆起一年前的那段日子，常德传表情凝重，“港口贸易一向被认为是国民经济的晴雨表，停泊船只减少、贸易量萎缩，这就是警报。金融危机，对于港口贸易，不可能没有影响。”
但没人想得到，当常德传判断出金融危机的到来之后，第一个想法居然是“抢”：抢船、抢货、抢市场——这在旁人看来，是一种近乎于疯狂的行径：按照传统思路，面对前途未卜的经济形势，明哲保身才是最佳选择——要知道，在所有企业都捂紧钱袋的时候，这种大举扩张的行为，为企业带来的成本压力尤为明显。一旦资金链出现问题，对自己就是沉重的负担。
还没容评论家们对青岛港“抢”资源的行为点评出个子丑寅卯，常德传又做了一个不可思议的决定：拆房子!
多年以后，青岛港面临金融危机第一个举动是“拆自己房子”这件事情，势必会被记入史册。投人数千万元巨资大面积拆除办公楼、候工楼、职工食堂、浴室等生活、办公设施，对于任何一家企业都是不可想像的。
原来，2008年下半年以来，矿石、煤炭压港日益严重，堆场处于爆满状态，新购置的原油无处存放；面对电厂不要煤、煤炭企业生产出的煤无处堆存的难题，通过拆迁改造，整个港口腾出了25万平方米的库房面积，为客户解决了燃眉之急。
业绩证明了“拆房”决定的正确。
“拆房”腾出来的库房空间，为抢资源的实现提供了保证。而抢回来的资源又用最短的时间，转化成了亮丽的成绩单：2008年青岛港吞吐量超越三亿吨，业绩同比增长13.3％，集装箱超越1000万标准箱，继续保持世界大港第七位。进入2009年，第一季度全国主要沿海港口吞吐量同比下滑4.3％，青岛港却同比增长4.5％，成为全国五大沿海港口中首季三个月吞吐量逆势逐月持续增长的惟一港口。替客户分担，为青岛港保住了未来的希望。
而此刻，举国上下都在强调“困难”，都在大谈“紧缩”，惨淡的经济状况，让大多数企业放弃了扩张的计划，如何不亏损、不倒闭成为企业界的主流声音，几乎看不到像青岛港这样的“冒进者”。
“拆房子!怕什么?”当常德传轻描淡写地将这样一套应对危机的方案告诉《中外管理》的时候，也解开了青岛港成功的玄机。“这不是国有企业特有的行为，而是大企业应有的举措，不与自己的上下游分担困难，就没有当大企业的资格!”常德传的话中，隐隐透出些许霸气，让人忘记了面前的是一位已到耳顺之年的老人，这是一位从业40年的管理者的从容与淡定。
抱团取暖，大企业的担当
这还仅是青岛港彰显大企业作风的开始。
2008年9月，由于贸易的大幅萎缩，致使全球空箱大量闲置、急需场地堆存。青岛港兵分六路深入到各大船运公司了解具体情况，三天后就先后与13家船运公司签约，在青岛港建立空箱封存基地。几十万空箱在青岛港码头堆存，为船运公司节省了大量的空箱堆存费用。
紧接着，青岛港又与烟台港、日照港结成三港战略联盟，共同进退——一个新的东北亚国际港运中心初现端倪。这样一来，青岛港既利用自己的集装箱资源与管理优势，带动了烟台港、日照港集装箱业务的发展，也使自身的吞吐能力得到了提升。同时为了解决危机下资金链断流这一企业最大的威胁，青岛港开始寻求海关的支持，在保证海关监管的基础上尽可能扩大货物保税功能，化解了货主的资金紧张问题。
“这样做是理所当然的，虽然青岛港本身的利益短期内会有所损害，但长远来看，我们是在尽国有企业的责任。我们有这种实力也有这样的义务，去帮助困境中的伙伴。”常德传强调，“更何况，这样的危机对我们也是机遇。”
似乎是为了证明危机是机遇的论点，青岛港并没有因为金融危机而停止扩张的脚步，反而还加大了对建设项目的投资。在国内企业刚刚认识到金融危机的影响伊始，青岛港已开始着手准备下一步：
一个世界上最领先的集装箱码头、40万吨级矿石和40万吨级原油码头加快了筹建步伐；与“三国五方”共同投资14亿美元的青岛新前湾集装箱码头有限公司(QQCTN)成立；与船东、货主、用户甚至铁路、海关的联系从未有过的紧密……
扩张必然带来自身资金的压力，而且青岛港同时还在为客户承担着风险。但多年的积累使得常德传成竹在胸。“我们只有不到5％的负债率，良性资产比例非常高，有足够的实力承担这种风险。”他进一步向《中外管理》强调，“更何况，困难永远只是暂时的，不管是我们还是客户，都不可能停滞不前。困难扛过去后，风 险自然也就没有了。”
常德传，带领着青岛港给出了“抱团过冬”的样板。
抱团取暖，需要的不仅仅是战略的眼光，更重要的是企业对自我的认知。毕竟，相对于独善其身而言，兼济天下的任务太过于沉重。倘若没有足够的责任感，本着只求无过的念头蜷缩起来只求自保，国有企业的存在价值，势必要被打上几分折扣。
以人为本，不是句口号
如果说引领上下游企业抱团取暖，是常德传在危机时对国企责任的发扬的话，那在企业内部坚持“以人为本”，则应该是其长久以来在青岛港坚持的文化根基。
与那些一边将“以人为本”挂在嘴边，一边毫无顾忌地挥舞裁员大斧的跨国公司不同，青岛港的人本思想被贯彻到了每一个层面。即便是在裁员潮肆虐的时候，也不仅没有裁减一名员工，反而与所有的农民工都签订了劳动合同，就连涨工资这种在困难时期几乎不可能完成的事情也顺利实现!
这听起来像是天方夜谭的事实彰显出了常德传的远见，“在环境好的时候我们积累的财富，就是要用在这样关键的时候，企业需要给员工信心!”
因为在常德传看来，人是生产力中最活跃、最重要的因素，企业要发展，最终还是要靠人来实现。“更何况，员工本来就不应该成为企业发展受挫的‘替罪羊’。”常如是说，“不把员工推向社会，是对社会负责、对员工负责，这也是国有企业的分内之事。”
但如此，势必会加大企业的成本压力，如何解决?
“压力?这不是能力问题。对于职工而言，企业只有想干与不想干，没有能或者不能!”常德传的回答掷地有声，“青岛港的管理理念就是这样，钱对于我们只有两种用途：一是用在企业扩张上，二是用在改善职工生活上，这两点做到了，我们作为国有企业的责任也就尽到了。没有必要去担心成本。员工的创造力，能给企业带来的回报，远比企业给予员工的要多!”
“负债”的港口教父
业内习惯用“港口教父”来表示对这位63岁老人的尊敬。
但尊敬的，绝不只是年龄和资历。
——他带领青岛港对行业的引领创新不胜枚举。早在1990年代初，青岛港就确立了“装卸生产主战场在港外”的经营战略和“960万平方公里都是青岛港的腹地”的大腹地观念，海向路向双向拓展市场。这就是内陆港建设的开始。
此后，各个港口纷纷效尤，现在，这早已经成为港口业的普遍行为。
但青岛港依然创新不止。通过主动与铁路、海关和船东联手，青岛港已经相继在西安、郑州、成都、济南、邯郸、洛阳、乌鲁木齐等西部十多个主要城市开通直达青岛港码头前沿的集装箱直通式运输，使货主在当地就可以办理所有的进出口手续。
显然，在业内，青岛港充当的仍是旗帜。
尽管如此，“教父”的称呼在常德传看来，与其是一种荣誉，不如说更似一种鞭策。
常德传淡然对《中外管理》表示：“在其位，谋其政，作为企业管理者，我要考虑企业的未来，员工的状况；作为国有企业，我们要考虑国家的需求。现在，作为行业领军企业，我们还要考虑整个行业的发展，这些都是责任。”
常德传形象地将这些责任比喻成了“债务”。“我现在是‘负债’前行，退休之前，不知道还不还得清。”他憨笑道。
“负债”在身的常德传不敢有一丝懈怠。多年以来，他都在寻找着一条能够让企业快速发展的康庄大道。“最后我发现，不管什么样的方法，都要回归到企业文化层面，只有文化稳定，企业才能稳定”。而青岛港的企业文化，就是四个字：“精忠报国”!也就是这四个字，帮助青岛港实现了逆市飞扬。
“虽然我提倡每一个员工创新，但在企业文化方面，一定是要求每一个人都牢记这四个字。虽然多元化的方式有很多，但是在这个层面，只能有一元化，不然企业就会四分五裂。”常德传不止一次地强调。
但这种一元化，究竟是如何实现的?
在常德传看来，企业的境界是由领导者决定的，领导者的境界说明了一切。“要求职工做到的，领导首先做到，要求职工不做的，领导首先不做。我每天都要实践这句话，像苦行僧一样地虔诚，二十多年没变过”。
如苦行僧一般虔诚的常德传，用25年的时间，打造出了一个超一流的港口企业。这些年他的激情与所坚守的文化标准，将青岛港深深地烙上了自己的痕迹。果敢、坚韧、学习、责任感，这些常德传最为看中的领导气质，也正是中国企业家们所需要的。
青岛港的办公楼前，岳母刺字的石雕分外醒目。
责任编辑：焦 晶
所谓“四十不惑”，但事实上，真正的“不惑”境界或许并不那么容易达到。
已进耳顺之年的青岛港集团董事局主席常德传，就是在2008年对“四十不惑”这四个字开始有了新的认识的。这一年。他从大连海事学院毕业，服务青岛港恰好40年。
也正是这一年年初，华尔街的金融海啸波及欧洲。但当时，中国企业多数仍在隔岸观火，他们并没有想到，此后的天空，会如此长久地被经济危机的阴霾笼罩。
但常德传的经验告诉他：青岛港乃至中国企业的危机，已经山雨欲来。
事实应验了他的判断。2008年10月，青岛港吞吐量锐减，铝矾土下降60％、钢铁下降51.3％、化肥下降97.7％。而在全国，珠三角的企业倒闭风潮与一线城市大规模的裁员风暴此起彼伏，全国经济陷入对金融危机的恐慌之中。
已经没有人再去相信“变危为机”的天方夜谭，“抄底欧美”更像是一个笑话，中国企业已经把生存当作了第一要务。但这时的青岛港做了些什么?拆房子(替客户)、抢市场(给自己)、涨工资(为员工)、对外扩张(押未来)!
一时间流言四起，甚至有人认为常德传是在用国家的钱和资源“豪赌”。对于这种评价，常德传一笑置之：“我最大的优势，就是知道自己该干什么。”
果然，一年后的今天，所有的质疑烟消云散，曾经被认为“胆大妄为”的常德传，赢得了所有怀疑者的尊敬。青岛港在困境中的成绩，被冠以“逆市飞扬”的称号——2009年第一季度，青岛港实现吞吐量7845万吨，一举超过上海港，成为国内吞吐量第一大港!
显然不能将青岛港的成功，归结于这一次“豪赌”——经过近些年来井喷式的发展，青岛港的资产已经从1980年代的1.8亿激增至200多亿，增幅超过了100倍!倘若没有一套独到的管理方式，很难想像青岛港会如此充满活力。
63岁的常德传，执掌青岛港已经25年。对于这座有着117年历史的港口，常德传的价值并不仅仅在于带领企业抵御一次百年一遇的危机，更重要的是，为这家企业打造了坚实的文化甚而。
拆房子，为客户分担!
自2002年改制之后，青岛港集团还没有遇到过2008年这么艰难的年景。
一进4月份，常德传就明显感到了空气中不一样的味道。“港口的所有仓库都爆满，进口的原油都没有地方卸。”回忆起一年前的那段日子，常德传表情凝重，“港口贸易一向被认为是国民经济的晴雨表，停泊船只减少、贸易量萎缩，这就是警报。金融危机，对于港口贸易，不可能没有影响。”
但没人想得到，当常德传判断出金融危机的到来之后，第一个想法居然是“抢”：抢船、抢货、抢市场——这在旁人看来，是一种近乎于疯狂的行径：按照传统思路，面对前途未卜的经济形势，明哲保身才是最佳选择——要知道，在所有企业都捂紧钱袋的时候，这种大举扩张的行为，为企业带来的成本压力尤为明显。一旦资金链出现问题，对自己就是沉重的负担。
还没容评论家们对青岛港“抢”资源的行为点评出个子丑寅卯，常德传又做了一个不可思议的决定：拆房子!
多年以后，青岛港面临金融危机第一个举动是“拆自己房子”这件事情，势必会被记入史册。投人数千万元巨资大面积拆除办公楼、候工楼、职工食堂、浴室等生活、办公设施，对于任何一家企业都是不可想像的。
原来，2008年下半年以来，矿石、煤炭压港日益严重，堆场处于爆满状态，新购置的原油无处存放；面对电厂不要煤、煤炭企业生产出的煤无处堆存的难题，通过拆迁改造，整个港口腾出了25万平方米的库房面积，为客户解决了燃眉之急。
业绩证明了“拆房”决定的正确。
“拆房”腾出来的库房空间，为抢资源的实现提供了保证。而抢回来的资源又用最短的时间，转化成了亮丽的成绩单：2008年青岛港吞吐量超越三亿吨，业绩同比增长13.3％，集装箱超越1000万标准箱，继续保持世界大港第七位。进入2009年，第一季度全国主要沿海港口吞吐量同比下滑4.3％，青岛港却同比增长4.5％，成为全国五大沿海港口中首季三个月吞吐量逆势逐月持续增长的惟一港口。替客户分担，为青岛港保住了未来的希望。
而此刻，举国上下都在强调“困难”，都在大谈“紧缩”，惨淡的经济状况，让大多数企业放弃了扩张的计划，如何不亏损、不倒闭成为企业界的主流声音，几乎看不到像青岛港这样的“冒进者”。
“拆房子!怕什么?”当常德传轻描淡写地将这样一套应对危机的方案告诉《中外管理》的时候，也解开了青岛港成功的玄机。“这不是国有企业特有的行为，而是大企业应有的举措，不与自己的上下游分担困难，就没有当大企业的资格!”常德传的话中，隐隐透出些许霸气，让人忘记了面前的是一位已到耳顺之年的老人，这是一位从业40年的管理者的从容与淡定。
抱团取暖，大企业的担当
这还仅是青岛港彰显大企业作风的开始。
2008年9月，由于贸易的大幅萎缩，致使全球空箱大量闲置、急需场地堆存。青岛港兵分六路深入到各大船运公司了解具体情况，三天后就先后与13家船运公司签约，在青岛港建立空箱封存基地。几十万空箱在青岛港码头堆存，为船运公司节省了大量的空箱堆存费用。
紧接着，青岛港又与烟台港、日照港结成三港战略联盟，共同进退——一个新的东北亚国际港运中心初现端倪。这样一来，青岛港既利用自己的集装箱资源与管理优势，带动了烟台港、日照港集装箱业务的发展，也使自身的吞吐能力得到了提升。同时为了解决危机下资金链断流这一企业最大的威胁，青岛港开始寻求海关的支持，在保证海关监管的基础上尽可能扩大货物保税功能，化解了货主的资金紧张问题。
“这样做是理所当然的，虽然青岛港本身的利益短期内会有所损害，但长远来看，我们是在尽国有企业的责任。我们有这种实力也有这样的义务，去帮助困境中的伙伴。”常德传强调，“更何况，这样的危机对我们也是机遇。”
似乎是为了证明危机是机遇的论点，青岛港并没有因为金融危机而停止扩张的脚步，反而还加大了对建设项目的投资。在国内企业刚刚认识到金融危机的影响伊始，青岛港已开始着手准备下一步：
一个世界上最领先的集装箱码头、40万吨级矿石和40万吨级原油码头加快了筹建步伐；与“三国五方”共同投资14亿美元的青岛新前湾集装箱码头有限公司(QQCTN)成立；与船东、货主、用户甚至铁路、海关的联系从未有过的紧密……
扩张必然带来自身资金的压力，而且青岛港同时还在为客户承担着风险。但多年的积累使得常德传成竹在胸。“我们只有不到5％的负债率，良性资产比例非常高，有足够的实力承担这种风险。”他进一步向《中外管理》强调，“更何况，困难永远只是暂时的，不管是我们还是客户，都不可能停滞不前。困难扛过去后，风 险自然也就没有了。”
常德传，带领着青岛港给出了“抱团过冬”的样板。
抱团取暖，需要的不仅仅是战略的眼光，更重要的是企业对自我的认知。毕竟，相对于独善其身而言，兼济天下的任务太过于沉重。倘若没有足够的责任感，本着只求无过的念头蜷缩起来只求自保，国有企业的存在价值，势必要被打上几分折扣。
以人为本，不是句口号
如果说引领上下游企业抱团取暖，是常德传在危机时对国企责任的发扬的话，那在企业内部坚持“以人为本”，则应该是其长久以来在青岛港坚持的文化根基。
与那些一边将“以人为本”挂在嘴边，一边毫无顾忌地挥舞裁员大斧的跨国公司不同，青岛港的人本思想被贯彻到了每一个层面。即便是在裁员潮肆虐的时候，也不仅没有裁减一名员工，反而与所有的农民工都签订了劳动合同，就连涨工资这种在困难时期几乎不可能完成的事情也顺利实现!
这听起来像是天方夜谭的事实彰显出了常德传的远见，“在环境好的时候我们积累的财富，就是要用在这样关键的时候，企业需要给员工信心!”
因为在常德传看来，人是生产力中最活跃、最重要的因素，企业要发展，最终还是要靠人来实现。“更何况，员工本来就不应该成为企业发展受挫的‘替罪羊’。”常如是说，“不把员工推向社会，是对社会负责、对员工负责，这也是国有企业的分内之事。”
但如此，势必会加大企业的成本压力，如何解决?
“压力?这不是能力问题。对于职工而言，企业只有想干与不想干，没有能或者不能!”常德传的回答掷地有声，“青岛港的管理理念就是这样，钱对于我们只有两种用途：一是用在企业扩张上，二是用在改善职工生活上，这两点做到了，我们作为国有企业的责任也就尽到了。没有必要去担心成本。员工的创造力，能给企业带来的回报，远比企业给予员工的要多!”
“负债”的港口教父
业内习惯用“港口教父”来表示对这位63岁老人的尊敬。
但尊敬的，绝不只是年龄和资历。
——他带领青岛港对行业的引领创新不胜枚举。早在1990年代初，青岛港就确立了“装卸生产主战场在港外”的经营战略和“960万平方公里都是青岛港的腹地”的大腹地观念，海向路向双向拓展市场。这就是内陆港建设的开始。
此后，各个港口纷纷效尤，现在，这早已经成为港口业的普遍行为。
但青岛港依然创新不止。通过主动与铁路、海关和船东联手，青岛港已经相继在西安、郑州、成都、济南、邯郸、洛阳、乌鲁木齐等西部十多个主要城市开通直达青岛港码头前沿的集装箱直通式运输，使货主在当地就可以办理所有的进出口手续。
显然，在业内，青岛港充当的仍是旗帜。
尽管如此，“教父”的称呼在常德传看来，与其是一种荣誉，不如说更似一种鞭策。
常德传淡然对《中外管理》表示：“在其位，谋其政，作为企业管理者，我要考虑企业的未来，员工的状况；作为国有企业，我们要考虑国家的需求。现在，作为行业领军企业，我们还要考虑整个行业的发展，这些都是责任。”
常德传形象地将这些责任比喻成了“债务”。“我现在是‘负债’前行，退休之前，不知道还不还得清。”他憨笑道。
“负债”在身的常德传不敢有一丝懈怠。多年以来，他都在寻找着一条能够让企业快速发展的康庄大道。“最后我发现，不管什么样的方法，都要回归到企业文化层面，只有文化稳定，企业才能稳定”。而青岛港的企业文化，就是四个字：“精忠报国”!也就是这四个字，帮助青岛港实现了逆市飞扬。
“虽然我提倡每一个员工创新，但在企业文化方面，一定是要求每一个人都牢记这四个字。虽然多元化的方式有很多，但是在这个层面，只能有一元化，不然企业就会四分五裂。”常德传不止一次地强调。
但这种一元化，究竟是如何实现的?
在常德传看来，企业的境界是由领导者决定的，领导者的境界说明了一切。“要求职工做到的，领导首先做到，要求职工不做的，领导首先不做。我每天都要实践这句话，像苦行僧一样地虔诚，二十多年没变过”。
如苦行僧一般虔诚的常德传，用25年的时间，打造出了一个超一流的港口企业。这些年他的激情与所坚守的文化标准，将青岛港深深地烙上了自己的痕迹。果敢、坚韧、学习、责任感，这些常德传最为看中的领导气质，也正是中国企业家们所需要的。
青岛港的办公楼前，岳母刺字的石雕分外醒目。
责任编辑：焦 晶