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至绝路而后生
寻求全面突破
B品牌是国内知名洗发水品牌，康俊伟在B品牌广西办经理的位置上已经坐了三年。三年前，他把广西这样的穷省做出每年4000多万的销售业绩。可现在，在全公司整体销售增长的情况下，广西业绩却逐年下滑。
公司派他到销售业绩增长最快的浙江市场学习了一个月，刚回到办公室，销售总监就要求康经理把从优秀市场学到的东西做出一个样板市场来，给全广西的销售团队学习，推广优秀市场经验，时间只有三个月，如果销售业绩还没有提升，就请康经理让位。
康俊伟明白，这次做样板市场对自己来说，是一次对工作能力的挑战。有几个问题要先理清楚：首先，浙江的优秀经验并不完全适用于广西，单就消费能力来比较，广西最好的南宁市场也就只相当于浙江的金华市场；其次，时间紧，要在短期内整改出效果决定了是在现有基础上调整，怎么样“入手”成为关键；另外，人力状况不变，还是原来的销售团队，重点在于洗脑和引导，而不是否定之前的工作。
理清思路后，康经理决定把这次做样板的市场锁定为南宁，原因有二：一是南宁销售渠道比较复杂，有传统百货店,也有连锁性质的大型综合超市，还有不少社区小超市、化妆品专营店和批发市场。把这些不同业态的终端全部或部分做成了“样板”，其它市场来学习时比较容易找到与自己市场主流终端相同的业态，比较好“对号入座”；二是南宁的业绩占广西销售额的35%，借做“样板”的机会做好南宁的销售，广西整体销售业绩的提升有了保证。
终端宣传阵地转移
广西销售团队稳定，三年来销售人员基本上没有变动，这直接导致销售方法的老化，在宣传工作上表现最为突出。几年前，由于公司宣传费用有限，又想让产品尽快的为消费者所认识，公司制定了以制作小卖店门头联合宣传店牌（以公司品牌宣传为主，留小部分位置写店名）为主的地面宣传策略。不到半年时间，在整个南宁共制作了800多块小店联合宣传店牌，非常有效，短短几个月，南宁市民很快知道了公司产品，结合终端灵活多样的促销方式，销售业绩突飞猛进。
时过境迁，由于华联、利客隆这样的大型综合超市的扩展，小卖店已纷纷关门或转为经营面积很小的店面，原来的联合宣传店牌也逐渐消失。而这时，竞争品牌大部分的宣传费用都已投向卖场购买位置较好的店内广告灯箱，或制作大型户外广告。康俊伟和他的团队没能及时调整思路，改变宣传阵地，而是整天为找到一个门头面积大一点的小卖店而煞费苦心。康经理认识到了这一点，他决定立即转移宣传阵地。
要求停止小卖店联合宣传店牌的制作，下一步地面宣传重点应以卖场店内广告灯箱、橱窗为主，同时投放卖场周边户外广告牌、灯箱。在此工作方针指导下，很快在南宁百货大楼对面的钻石广场大楼墙面上制作了35平方米的外打灯户外广告牌；同时在南宁百货大楼旧楼制作了精致的橱窗广告；在华联两家超市和利客隆销售较好的超市都制作了店内广告灯箱和在周边制作了户外广告牌；在地面宣传上，依托卖场内部和周边的户外广告宣传，形成了一定的宣传氛围，又是直接在销售终端宣传，效果立竿见影。虽然增加了发布费用，但由于整体投入数量较少，又没有之前小店联合宣传店牌的更新维护费用，加上几个户外广告牌的费用可分摊到三年宣传费用中，所以宣传费用并没有增加。
狠抓货架陈列
三年前，广西由年销售回款不到800万猛增至2000万，再到4000多万，速度过快，管理上存在一些问题，销售费用的管控较差就是其中重要一项。之前终端费用在14个点左右，现在是28个点也不够用。业务代表和卖场沟通时，大多不存在谈判，张口就是给钱，卖场的采购们也知道B品牌花钱大方，有收费用的地方就拿B品牌当“冤大头”。
时间一长，卖场内的端架或堆码几乎让B品牌买断。洗发水长期做特殊陈列可不是什么好事，主要有两个方面的原因：一是改变了做特殊陈列的初衷，做端架或堆码促销原本是想通过特殊陈列突出表现产品特价或绑赠信息，吸引新顾客购买或单个消费者增加购买数量。B品牌单品较少，热销的单品也就两个，盯着两三个单品长年累月的做促销（基础护肤品一般可以在6-8个单品中选择促销），搞特殊陈列，把促销变成了销售常态，对顾客已经构成不了消费刺激。更重要的一个方面，由于终端货架资源短缺，很多店方见到B品牌长年累月的做特殊陈列，便把端架或堆码直接看成是B品牌的陈列点位，压缩其在货架上的陈列位置。康俊伟和他的团队在津津乐道自己抢端架堆码抢得凶时候，忘记了货架陈列才是真正的常规销售点位，特殊陈列是要用来促销辅助增加销量的武器。
康俊伟亲自和销售代表一起走访卖场，为每一家店制定了相应的陈列标准要求，停止了部分端架、堆码合同的继续执行（变为中小型搭台买赠促销，重点在于介绍产品功能）。如要求B超市在半个月之内必须将陈列面位恢复到原先位置，把已购买的端架换成离货架较远的一个堆码，主要消化临期打折产品，增派一名促销员贴堆码促销（这样才算是达到了增加销售点位的作用）。同时要求把特殊陈列的费用预算主要用于三八、五一、国庆、元旦等主要节假日购买超大型堆码，平时少做特殊陈列，要把费用花在刀刃上。
开好订货会
在过去的三年里，一年一度的订货会是最轻松的一件工作，公司给予10%销售返利作为订货会费用，销售代表把这个费用直接下放给经销商，找经销商要几张餐票回来报销结算。大多经销商打款压货后，也不着急，慢慢卖，几个月后找个理由按常规进货价往公司退一部分，再以低价往其它市场窜一部分了事。这样开订货会不仅没有收到依靠旺季提升销售的效果，而且还扰乱市场价格，给公司带来巨大损失。
康俊伟想借今年的订货会改变这一局面，他设计了新订货会方式：1、订货会的操作不再只由经销商负责，经销商只负责打款要货和物流仓储，货物的渠道流向分解和消化由B品牌的销售代表全权负责。经销商必须接受这种操作方式，否则不享受订货会政策。2、订货会政策直接落实到市内分销商、中小店客户和县级市场二批商，直供卖场和经销商代配送零售卖场不享受订货会政策，列表如下：
3、加强市内分销商、县级二批商的开发，组织由8人组成的市内分销商和县级二批商分销队伍，在南宁市内的华西路批发市场开发了6家分销商，周边每个县开发了一家县级二批商。由于统一了针对中小店客户的供货价格，市内分销商和县级二批商有一定利润空间，保证了销售B品牌的积极性。
对于经销商，由于是针对中小店客户利润较大，促使经销商自己安排了4名分销人员专职于南宁市内和小区中小店的分销工作。原计划南宁的订货会任务为400万，结果为期半个月订货会完成销售450万，经销商无压货。
康俊伟在组织安排好南宁订货会4天后，召集广西全省各地的城市经理和销售骨干到南宁实地学习了2天，并将南宁市场各个渠道的整改工作分别编写成案例下发，自己随后到各地检查运用情况并给予指导。这三个月，所做的工作实际只是在原有工作基础上动了“小手术”，便换来了销售直接增长，较去年同期增长30%。
样板市场的四项核心目标
出榜样：榜样的力量是无穷的，样板市场的成功很大程度上是给企业自己和经销商合作者以信心和鼓舞，这种信心和鼓舞能够更深层次的影响他们对企业和产品的认识，从而促进忠诚度和积极性。许多理性的经销商看到企业的样板市场，对信心的鼓舞是巨大的，同时也能看到企业的决心和力度，从而坚定合作的信念。
出模式：区域市场的运作模式是成功的关键要素，由于在做样板市场期间，企业的投入较大，资源的配比齐全等等有力因素，从而可以探讨和实践新的渠道运作模式。在实践中，这些模式能够得到完善和不断的修正，最终可以为其他市场提供很好的参考和借鉴。
出管理：“打江山容易坐江山难”，样板市场操作成功，更重要的在于持续和长久。无论是做样板市场还是今后的市场维护与发展，都必须以管理的高效为基础。通过样板市场，尝试实践新的管理方式，对营销组织进行重新规划，在过程中不断调整和验证其可行性，将为全国市场的操作提供经验。
出队伍：没有经过真正市场实践的洗礼，队伍是很难成长的。做样板市场，目标大，资源投入大，所做的营销工作也多。通过实践锻炼队伍，培养人才，也是最大的收获。通过一个样板市场的操作，企业有意识的带几员销售大将，为操作其他市场输出人才，也是一大收获。
【反思】
样板市场成功的背后因素
康经理明白，要整改好广西市场，做样板市场只是一个开始，也只是工作的一部分内容，重点在于以后时时提醒自己不要容易满足现状，要多和总部、兄弟区域保持沟通，紧跟市场变化开展工作。这次之所以能依靠南宁的“样板”作用带动全省工作向前迈进，还是有几项基本因素的：
1、广西市场基础较好，不管是南宁、柳州、桂林这样的中心城市，还是在玉林、北海、贵港这些三级城市，B品牌多年来一直比较重视基础工作的建设，重点放在终端宣传和促销队伍的管理上。如上述提到南宁的小店联合宣传店牌的宣传形式在桂林、玉林、贵港等地做得更加优秀，每个市场都组建有20人到60人不等的终端促销队伍。
2、销售团队有积极向上的愿望，广西的销售团队虽然在工作方法上比较老化，但工作积极性和要把工作做好的愿望一直未减，队伍并没有真正的散掉，所以愿意接受康经理的整改要求，这是此次通过“样板”实现市场整改的基础。
3、产品价格体系稳定，广西市场虽然偶有窜货，但整体价格体系稳定，这是经销商销售利润的保证，也是经销商愿意配合康经理的整改要求的主要原因。没有经销商的全力配合，订货会方式的转型就不可能实现。
没有这些先决条件，B品牌根本不可能在这么短的时间里打出这么漂亮的翻身仗。
寻求全面突破
B品牌是国内知名洗发水品牌，康俊伟在B品牌广西办经理的位置上已经坐了三年。三年前，他把广西这样的穷省做出每年4000多万的销售业绩。可现在，在全公司整体销售增长的情况下，广西业绩却逐年下滑。
公司派他到销售业绩增长最快的浙江市场学习了一个月，刚回到办公室，销售总监就要求康经理把从优秀市场学到的东西做出一个样板市场来，给全广西的销售团队学习，推广优秀市场经验，时间只有三个月，如果销售业绩还没有提升，就请康经理让位。
康俊伟明白，这次做样板市场对自己来说，是一次对工作能力的挑战。有几个问题要先理清楚：首先，浙江的优秀经验并不完全适用于广西，单就消费能力来比较，广西最好的南宁市场也就只相当于浙江的金华市场；其次，时间紧，要在短期内整改出效果决定了是在现有基础上调整，怎么样“入手”成为关键；另外，人力状况不变，还是原来的销售团队，重点在于洗脑和引导，而不是否定之前的工作。
理清思路后，康经理决定把这次做样板的市场锁定为南宁，原因有二：一是南宁销售渠道比较复杂，有传统百货店,也有连锁性质的大型综合超市，还有不少社区小超市、化妆品专营店和批发市场。把这些不同业态的终端全部或部分做成了“样板”，其它市场来学习时比较容易找到与自己市场主流终端相同的业态，比较好“对号入座”；二是南宁的业绩占广西销售额的35%，借做“样板”的机会做好南宁的销售，广西整体销售业绩的提升有了保证。
终端宣传阵地转移
广西销售团队稳定，三年来销售人员基本上没有变动，这直接导致销售方法的老化，在宣传工作上表现最为突出。几年前，由于公司宣传费用有限，又想让产品尽快的为消费者所认识，公司制定了以制作小卖店门头联合宣传店牌（以公司品牌宣传为主，留小部分位置写店名）为主的地面宣传策略。不到半年时间，在整个南宁共制作了800多块小店联合宣传店牌，非常有效，短短几个月，南宁市民很快知道了公司产品，结合终端灵活多样的促销方式，销售业绩突飞猛进。
时过境迁，由于华联、利客隆这样的大型综合超市的扩展，小卖店已纷纷关门或转为经营面积很小的店面，原来的联合宣传店牌也逐渐消失。而这时，竞争品牌大部分的宣传费用都已投向卖场购买位置较好的店内广告灯箱，或制作大型户外广告。康俊伟和他的团队没能及时调整思路，改变宣传阵地，而是整天为找到一个门头面积大一点的小卖店而煞费苦心。康经理认识到了这一点，他决定立即转移宣传阵地。
要求停止小卖店联合宣传店牌的制作，下一步地面宣传重点应以卖场店内广告灯箱、橱窗为主，同时投放卖场周边户外广告牌、灯箱。在此工作方针指导下，很快在南宁百货大楼对面的钻石广场大楼墙面上制作了35平方米的外打灯户外广告牌；同时在南宁百货大楼旧楼制作了精致的橱窗广告；在华联两家超市和利客隆销售较好的超市都制作了店内广告灯箱和在周边制作了户外广告牌；在地面宣传上，依托卖场内部和周边的户外广告宣传，形成了一定的宣传氛围，又是直接在销售终端宣传，效果立竿见影。虽然增加了发布费用，但由于整体投入数量较少，又没有之前小店联合宣传店牌的更新维护费用，加上几个户外广告牌的费用可分摊到三年宣传费用中，所以宣传费用并没有增加。
狠抓货架陈列
三年前，广西由年销售回款不到800万猛增至2000万，再到4000多万，速度过快，管理上存在一些问题，销售费用的管控较差就是其中重要一项。之前终端费用在14个点左右，现在是28个点也不够用。业务代表和卖场沟通时，大多不存在谈判，张口就是给钱，卖场的采购们也知道B品牌花钱大方，有收费用的地方就拿B品牌当“冤大头”。
时间一长，卖场内的端架或堆码几乎让B品牌买断。洗发水长期做特殊陈列可不是什么好事，主要有两个方面的原因：一是改变了做特殊陈列的初衷，做端架或堆码促销原本是想通过特殊陈列突出表现产品特价或绑赠信息，吸引新顾客购买或单个消费者增加购买数量。B品牌单品较少，热销的单品也就两个，盯着两三个单品长年累月的做促销（基础护肤品一般可以在6-8个单品中选择促销），搞特殊陈列，把促销变成了销售常态，对顾客已经构成不了消费刺激。更重要的一个方面，由于终端货架资源短缺，很多店方见到B品牌长年累月的做特殊陈列，便把端架或堆码直接看成是B品牌的陈列点位，压缩其在货架上的陈列位置。康俊伟和他的团队在津津乐道自己抢端架堆码抢得凶时候，忘记了货架陈列才是真正的常规销售点位，特殊陈列是要用来促销辅助增加销量的武器。
康俊伟亲自和销售代表一起走访卖场，为每一家店制定了相应的陈列标准要求，停止了部分端架、堆码合同的继续执行（变为中小型搭台买赠促销，重点在于介绍产品功能）。如要求B超市在半个月之内必须将陈列面位恢复到原先位置，把已购买的端架换成离货架较远的一个堆码，主要消化临期打折产品，增派一名促销员贴堆码促销（这样才算是达到了增加销售点位的作用）。同时要求把特殊陈列的费用预算主要用于三八、五一、国庆、元旦等主要节假日购买超大型堆码，平时少做特殊陈列，要把费用花在刀刃上。
开好订货会
在过去的三年里，一年一度的订货会是最轻松的一件工作，公司给予10%销售返利作为订货会费用，销售代表把这个费用直接下放给经销商，找经销商要几张餐票回来报销结算。大多经销商打款压货后，也不着急，慢慢卖，几个月后找个理由按常规进货价往公司退一部分，再以低价往其它市场窜一部分了事。这样开订货会不仅没有收到依靠旺季提升销售的效果，而且还扰乱市场价格，给公司带来巨大损失。
康俊伟想借今年的订货会改变这一局面，他设计了新订货会方式：1、订货会的操作不再只由经销商负责，经销商只负责打款要货和物流仓储，货物的渠道流向分解和消化由B品牌的销售代表全权负责。经销商必须接受这种操作方式，否则不享受订货会政策。2、订货会政策直接落实到市内分销商、中小店客户和县级市场二批商，直供卖场和经销商代配送零售卖场不享受订货会政策，列表如下：
3、加强市内分销商、县级二批商的开发，组织由8人组成的市内分销商和县级二批商分销队伍，在南宁市内的华西路批发市场开发了6家分销商，周边每个县开发了一家县级二批商。由于统一了针对中小店客户的供货价格，市内分销商和县级二批商有一定利润空间，保证了销售B品牌的积极性。
对于经销商，由于是针对中小店客户利润较大，促使经销商自己安排了4名分销人员专职于南宁市内和小区中小店的分销工作。原计划南宁的订货会任务为400万，结果为期半个月订货会完成销售450万，经销商无压货。
康俊伟在组织安排好南宁订货会4天后，召集广西全省各地的城市经理和销售骨干到南宁实地学习了2天，并将南宁市场各个渠道的整改工作分别编写成案例下发，自己随后到各地检查运用情况并给予指导。这三个月，所做的工作实际只是在原有工作基础上动了“小手术”，便换来了销售直接增长，较去年同期增长30%。
样板市场的四项核心目标
出榜样：榜样的力量是无穷的，样板市场的成功很大程度上是给企业自己和经销商合作者以信心和鼓舞，这种信心和鼓舞能够更深层次的影响他们对企业和产品的认识，从而促进忠诚度和积极性。许多理性的经销商看到企业的样板市场，对信心的鼓舞是巨大的，同时也能看到企业的决心和力度，从而坚定合作的信念。
出模式：区域市场的运作模式是成功的关键要素，由于在做样板市场期间，企业的投入较大，资源的配比齐全等等有力因素，从而可以探讨和实践新的渠道运作模式。在实践中，这些模式能够得到完善和不断的修正，最终可以为其他市场提供很好的参考和借鉴。
出管理：“打江山容易坐江山难”，样板市场操作成功，更重要的在于持续和长久。无论是做样板市场还是今后的市场维护与发展，都必须以管理的高效为基础。通过样板市场，尝试实践新的管理方式，对营销组织进行重新规划，在过程中不断调整和验证其可行性，将为全国市场的操作提供经验。
出队伍：没有经过真正市场实践的洗礼，队伍是很难成长的。做样板市场，目标大，资源投入大，所做的营销工作也多。通过实践锻炼队伍，培养人才，也是最大的收获。通过一个样板市场的操作，企业有意识的带几员销售大将，为操作其他市场输出人才，也是一大收获。
【反思】
样板市场成功的背后因素
康经理明白，要整改好广西市场，做样板市场只是一个开始，也只是工作的一部分内容，重点在于以后时时提醒自己不要容易满足现状，要多和总部、兄弟区域保持沟通，紧跟市场变化开展工作。这次之所以能依靠南宁的“样板”作用带动全省工作向前迈进，还是有几项基本因素的：
1、广西市场基础较好，不管是南宁、柳州、桂林这样的中心城市，还是在玉林、北海、贵港这些三级城市，B品牌多年来一直比较重视基础工作的建设，重点放在终端宣传和促销队伍的管理上。如上述提到南宁的小店联合宣传店牌的宣传形式在桂林、玉林、贵港等地做得更加优秀，每个市场都组建有20人到60人不等的终端促销队伍。
2、销售团队有积极向上的愿望，广西的销售团队虽然在工作方法上比较老化，但工作积极性和要把工作做好的愿望一直未减，队伍并没有真正的散掉，所以愿意接受康经理的整改要求，这是此次通过“样板”实现市场整改的基础。
3、产品价格体系稳定，广西市场虽然偶有窜货，但整体价格体系稳定，这是经销商销售利润的保证，也是经销商愿意配合康经理的整改要求的主要原因。没有经销商的全力配合，订货会方式的转型就不可能实现。
没有这些先决条件，B品牌根本不可能在这么短的时间里打出这么漂亮的翻身仗。